華人勵志創業史
創業在推動科技進步、促進經濟增長方面的作用日益顯著,在世界各國,創業成為拉動經濟增長的“引擎”。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。
篇一
每一次公開演講或者面對媒體，劉強東總是快人快語，從不拐彎抹角：“京東這樣的公司，一定是我的文化就是企業的文化，不可改變。”
創業十幾年來，劉強東在中國電商行業乃至整個網際網路行業，都是頗具爭議的人物。因為他犀利的言辭往往直刺競爭對手的軟肋，因為他總是快意恩仇地揮刀而戰，不管招來怎樣的褒貶。
劉強東堪稱中國網際網路第二代創業者的縮影——焦灼、痛苦始終伴隨，終日迅速奔跑卻難免九死一生。他最終創造了屬於自己的時代，關注點總是聚焦使用者，把握了中國電商行業的真實脈搏。
使用者體驗VS商業模式
2014年，對劉強東來說是里程碑式的一年。5月22日，京東成功在納斯達克掛牌上市。這離京東商城創辦剛好過去了10年。這10年，是中國電子商務飛速發展的10年，劉強東的每一步都踩在了電子商務發展的正確節點上。
創辦京東之前，劉強東在中關村賣光磁產品。網上賣數碼產品的電商企業，京東並非第一家，當年，曾有一家名為搜易得的數碼商城，劉強東還在上面開過店，搜易得關門之時，劉強東的京東商城也上線了。
作為混中關村的小老闆，劉強東深諳中關村數碼賣場裡的“貓膩”，搜易得倒掉也給後來者以警示：不以使用者為中心，不注重使用者體驗的商業模式，最終都會被淘汰。
京東商城上線時商品種類並不多，但劉強東堅持正品經營，他相信，正品低價才是使用者核心的價值訴求。為此，他整天趴在網上發帖，與網友互動，慢慢地，京東積累了第一批忠實使用者。
信任和口碑的推動力讓京東商城快速成長，不過，劉強東開始就做自營，一方面需要應對IT數碼行業快速的價格波動，另一方面還要應對業務快速擴張所需要的前端運營成本。到了2007年，京東開始缺錢。機緣巧合，京東一個客戶將今日資本的徐新介紹給劉強東。徐新出手就給京東投了1000萬美元。
拿到錢的劉強東做出的一個重要戰略決策就是自建物流。一位京東高管曾經覺得“這簡直是瘋了”，因為明眼人都可以看出，物流是個重資產行業，是極其燒錢的。事實證明，後來京東在物流上一年最多燒掉人民幣十幾億元。劉強東曾對《中國經營報》記者解釋自己的意圖：“使用者投訴個案中，有80%來自於物流體驗。”當時劉強東每天都會看使用者評價。他認為，解決使用者體驗問題，就能創造價值。
後來，京東物流又搞了GIS系統，使用者可以在京東網站上看到自己包裹傳送的軌跡。這仍然是緣於劉強東對使用者體驗的深切關注，因為“使用者打來的電話中，有32%是問貨到什麼地方了，但客服人員往往說不清楚”。
瘋狂燒錢惹來諸多爭議，但劉強東不管這些，“211限時達”“當日達”，京東不斷重新整理著快遞時效紀錄。
“我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人而改變我們的決策，只要做的事情有價值，盈利一定不是問題，”劉強東表示，“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的使用者創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果有的話，那一定是執行出了問題，或者是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。”
控權與放權
劉強東上大學時就創過業，他借家裡的錢開了一家餐廳。由於還是學生，不能事事親力親為，他把餐廳經營權交給了大廚和服務人員，他給員工租了房子，規定客人剩菜剩飯哪怕沒動過，也不許給員工吃，員工餐只能做新鮮的。他單純地認為，給服務員最好的待遇，足夠信任，他們就會好好地經營餐廳。可事與願違，由於大廚和服務員中飽私囊，這個餐廳很快倒閉了，還賠上父母的20萬元。
這次創業經歷，對劉強東後來的企業管理理念產生了深刻的影響。在一次對大學生的演講中，他專門講到“人性本善”還是“人性本惡”的話題。他相信，除了靠價值觀還需依靠管理才能讓人不犯錯。
正是基於此，劉強東對於員工貪腐打擊力度非常大，他不止一次公開強硬表態：“如果公司懷疑你貪汙10塊錢，就算付出100萬塊錢的成本也得把你查出來。”
有一次採訪過程中，京東一個採購員與某IT供應商談價格，結果報給劉強東，他二話沒說，拿出計算器噼裡啪啦算出一個價格，直接跟那部下說，你就照這個價格去談。後者大氣也不敢出，趕緊退出了辦公室。
篇二
人會長大三次。第一次是在發現自己不是世界中心的時候。第二次是在發現即使再怎麼努力，終究還是有些事令人無能為力的時候。第三次是在，明知道有些事可能會無能為力，但還是會盡力爭取的時候。
不能辜負的信任
回頭來看，我人生的很多東西，其實在18歲那一年就已經決定了。
那一年，我考上了武漢大學計算機系。一上大學，就聽說過雷軍，他在《計算機報》上的一個採訪，覺得這個人挺厲害的。很快，他回學校來做演講，給了我幾個印象。第一，他激情澎湃。第二，這是我第一次聽說一個詞，叫管理。第三，他談到和微軟的競爭，說要用未來十年，再和微軟來一次豪賭。下面掌聲雷動，覺得不愧為我們的大師兄。
後來，我問我們同學，還記不記得雷軍這個演講，他們都說不記得了，可是我卻記得非常清楚。所以，這就叫作因緣際會。2011年，雷軍鼓勵我去創業，給了我200萬人民幣的天使。他是我生命中的貴人，我非常珍惜這樣的機會——不是每個人都能獲得雷軍的投資，還是你師兄給你的投資。
但是，也許我因此背上了一個巨大的情感包袱，因為雷軍投我的時候說過一句話。他說，華兵你知道嗎，我覺得你有90%的可能性成功，但我也告訴你第二句話，我投過的創業者沒有一個掛掉的。
我做車品彙一段不為人知的經歷
2011年7月，雷軍投資了我。當時，他跟劉芹關係好，說好讓劉芹後面跟一點，聊得也都不錯，準備投。但後來，我這邊termsheet和海外機構已經在做了，卻感覺晨興那邊不是很積極，有點慢。
2011年12月的一個晚上，我在翠宮飯店跟劉芹聊到11點半。那天下著鵝毛大雪，我一出來，外面是一片雪白的世界，特別安靜。我住在東五環，一個人慢慢開著車，時速20公里，最後到家已經兩點多了。這是一個無聲的世界，我知道，沒錢了。
我一夜沒睡。第二天一早，我把幾個核心的人拉到公司旁邊的咖啡廳。我說，拿不到錢，怎麼辦。有人就撤了，有人說，我還是願意跟你幹，降點錢，挺一挺。那時候，慢慢開始有一些銷量，一天幾十單，但毛利只有30%，收入減掉運營成本還是虧損的。我說，公司做不成，要不你們各奔前程，我一個人繼續撐著，公司要以最低的成本運作。
2012年春節之後，我把SOHO現代城的辦公室退掉，搬到了東南五環汽配城裡面。運營、庫房、倉儲都在那裡，拿貨也比較方便。人員一直在壓縮，最多不到15個人。拿五千塊錢以上的人全部砍掉，都拿兩三千。公司一個月的運營成本10萬塊。後來，我自己還拿了100萬出來。
一直到2013年底，整整兩年，一直就是這種狀態。我想在這裡看看汽車後市場的機會，但也沒有想通，不知道未來在哪裡。
老實說，那段時間我是比較自卑的。以前做投資，我都在華貿和國貿的酒店裡開會，很光鮮。現在急轉直下，在汽配城和維修工一起吃飯。朋友們都知道我在創業，但那兩年，我和整個網際網路是與世隔絕的。我給別人打電話，說過來看看，幫忙出出主意，可人家都說忙，就是覺得你這專案不靠譜。說實在的，那兩年春節我都沒有回家。你還在苦苦掙扎，但老家的人都覺得你已經非常成功了，這裡面有很大的落差。
那年夏天，我看《中國好聲音》。平安最後唱完歌，說除了唱歌，我已經什麼都不會了，我就想把這麼一件事情做好。那時候我聽這些話，是要流眼淚的，因為他們也是從最低潮裡走出來的，但他們一直沒有放棄。
我為什麼特別感激雷總，因為他在我最困難的時候沒有放棄我。那是他做小米的初期，我們有時候一聊就是兩三個小時，關於怎麼管理，怎麼節約成本。後來，他還把我的案例拿到一個董事會上講，說你們成本太高了，要學學李華兵。
我自己非常清楚，這個方向堅持下去是有問題的。但你會覺得特別想用勁，特別想著怎麼報答雷軍。我從來都不敢講這個公司是雷軍投資的，生怕公司做得不好，毀了雷軍的名聲。後來雷軍也說，你要不要換別的方向，我們也可以支援你。但我覺得，我不能死，我也因此付出慘痛的代價。
後來，為了這句話，我跟雷軍交流過。他說，華兵你真不該有這麼大的壓力。他不斷在給我減壓，但以我做事的原則來講，我不能辜負這份信任。
我知道姚勁波一分錢沒有時有多難
2013年7月，我剃了個光頭，決定重新開始。我在微博上給李開復發了個私信，見了他一面。他說，工場可以給你一點錢。我說，我要換方向。我決定做拼車，然後把公司搬到了現在這個寫字樓——因為這是58同城辦公過的地方。
我跟姚勁波是非常好的兄弟。2007年，我在漢能資本做投資經理，在一個年會上見到他。他作了一個主題演講，我去跟他交換名片，聊了一下。我們年紀差不多，聊得來，我也覺得這個人還不錯，就跟老闆推薦，把他簽下來，幫他做融資顧問的業務，具體由我來負責。
當時也沒有花太大的精力，因為58同城還非常小。他們跟京東遇到同樣的問題，恰逢金融危機，沒人敢投。我跟老闆講，沒人敢投，乾脆我們投一筆，但老闆不敢。
58的融資特別艱苦。DCM、華瓴都是我帶他去見的。最後，他真的沒錢了，我跟他一塊見羊東。羊東批評了一番，這個那個的，讓他很沒面子。沒辦法，他們A輪的投資人是賽富，後來羊東說，你去找閻焱把，讓他幫你想想辦法。
到了後來，58同城賬上真的一分錢都沒有了。姚勁波賣了個域名，換了幾十萬出來給大家發工資。他們幾個人就在旁邊的咖啡廳見面，其他幾個人都要走，姚勁波咣噹就給搞哭了，說你們走了，我怎麼辦。我陪著他去吃飯，他心情特別鬱悶，我是感同身受的。
我知道他那個時候有多艱難。你看，我現在辦公室的裝修已經算非常奢侈了，但那時候，就這一張桌子，他們可能有三個人坐著，而且每個人面前都沒有電腦，只有一部電話，瘋狂打電話。
後來，DCM投了他。過了那一關之後，再拿錢相對比較容易了。但大家看到的都是成功的一面，艱難的時候，沒人看得到。
姚勁波身上有一股勁。他跟我聊過，特別想把陳曉華從趕集挖過來。當時陳曉華在趕集特別不爽，因為楊浩湧從來不提上市。姚勁波就想了個辦法，直接到趕集樓下給陳曉華打電話。最開始，陳都不接。後來姚說，我已經到你樓下了，你下不下來，你不下來我就上去了。
陳曉華下來了，在旁邊咖啡廳見面。姚勁波口才也還行，搞定了。這是58和趕集歷史上一個很重要的勝負手，因為這個人做流量很厲害，所有流量都是他做出來的。這個過程裡，姚勁波說他當時說得最打動人的一句話是：對不起別人沒那麼重要，最重要的是要對得起自己，你覺得跟誰幹最有可能成。
另一個觸動我的，是劉強東
2006年初，我剛進漢能資本，劉強東就找過來，說能不能融100萬人民幣，把哥幾個工資給發了。又過了三個月，又來了，說能不能再融800萬人民幣。我們都沒工夫見他，一直忙其他事情沒來得及弄。
結果，京東是在做B輪的時候，找我們另外一個同事做banking。那次是我和劉強東第一次見面，也不熟，就寒暄了一下。他的B輪特別艱難，融了2100萬美元，投前估值6500萬美元。雄牛資本領投1200萬美元，今日資本投了800萬美元，樑伯韜個人投了100萬美元。劉強東特別高興，因為投前估值從3500萬美元爬到了6500萬美元。
所以你看，創業者有多艱難。那時候就是個白菜價，可白菜價都沒人敢投。張穎也來我們辦公室，說這個案子我們非常有興趣，想投。但是左弄右弄，大家這時候不敢出招兒了，都憋壞了。
之後，我去參加一個VC的酒會，說我們最近剛剛close掉一個案子，就是京東，不容易啊，然後大家都是這種感覺。6個月之後，老虎基金以3億美元估值拍了6000萬美元給他。那時候，我建議老闆要不要賭個200萬美元進去，應該沒什麼問題。但他一看沈南鵬不敢投，張穎不敢投，幾個大個兒的不敢投，他也就沒投。
這之後，劉強東以10億美元的估值又拿到了1.5億美元。再往後，你想摁他也摁不下來了，就這麼簡單。
這麼多年，我見過太多參照物了。姚勁波今天市值40億美元，包括跟趕集合並，我沒有多羨慕他，但我知道他是從一個屌絲過來的，我親眼見證了那個歷程。
劉強東從中關村起步，這麼多年苦哈哈的，一將功成萬骨枯，他真的幹起來了。怎麼說呢?別人行，我為什麼不行?我和姚勁波同年，以我李華兵的經驗、資源、人脈，我真不一定會輸給他。但這已經是金字塔尖上的人了，人家能幹成，你為什麼不行?
小結
我最害怕的不是選錯方向，也不是個人不夠優秀。而是很多人，每次開始一個事情，不到一年，他就放棄了。然後說，這個事情不行。很多人，就浪費了自己的一輩子，一直在第一年第二年的怪圈裡打轉。
我身邊有錢的人有兩個極端，一個是好的學校畢業，名企，高管，創業，成為高富帥。另外一種人是普通人，極其普通，普通到你看到他不會認為他有成為富翁的任何潛質。但是有個特點，就是莫名其妙找到了一個機會或者一個潛力的公司，堅***被***持***逼***做下去了，然後莫名其妙成了千萬富翁。
戰勝我們自己內心一蹴而就的心態，戰勝我們內心對失敗的恐懼。任何一個創造者，都在他的人生中製造過無數垃圾。永遠不會有一次就成功的創造者，而只有不斷連續創造，大量創造的人，才能最大概率地讓自己的作品有成功的可能性。
篇三
另附16年前，他在中關村創業時的年會演講記錄及珍貴視訊，那時候他的目標是，在2000年京東總營業額最少達到1200萬，並讓大家能進寫字樓辦公，公司招一個庫管、一個銷售員。今非昔比，令人恍惚。
我從2004年做電商到今年已經快12年了，回過頭來看，過去這麼多年，有一點我們可以預見，就是未來不管網際網路怎麼發展，出現什麼樣新的商業模式、新的概念，有一點能夠確定，就是迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經濟的基本規律。
不管是在哪行哪業，發現一家創業公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本上能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。
所以，今天和大家分享一下，根據我12年創業經歷發現的一個基本規律，叫“一拖三”。
團隊，人確實永遠是最重要的
我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家餬口，最早創業只是為了讓自己的家人生活得更好一點。
大學畢業到工作兩年之後，我的創業原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢，我們那兒除了米和麵沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農村一旦一個家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實說確實是一個沉重的負擔。我就是想著趕緊創業，趕緊賺錢，不用讓家裡賣糧食，讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之後，自己開始瞭解什麼叫商業模式，一直到2007年，我才知道什麼叫風險投資，才拿到第一筆融資。
2004年之前，我們做了六年的傳統零售，那時候內部制定了一個“倒三角”的體系。今天在座的創業者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎的。
今年，我們投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業關閉了，當然，並不是這個創業者自己的能力問題，確實是行業選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響，作為一個初創企業，缺乏一些經驗。我們相信，如果再有投資，我們會堅定地再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，他們都是一幫很聰明的80後，很能吃苦，很有激情。
對於任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機淨利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、巨集基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟體。
而且大家可以看到，轉型了之後，整個IT行業就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。
至少IBM在1990年代，整個PC行業非常有利潤的時候，它就預見到了未來，轉型做了軟體和服務，這奠定了IBM過去20年的地位。在1980年代做IT的那一撥廠商裡面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。為什麼?核心就是IBM的團隊在適當的時候能夠提前做出轉型，找到行業的一個新的增長點。
如果說創業失敗了，只有一類企業，就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。而其他大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。中國很多企業經常會說，我這個企業困難是市場不好，消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟上。
創始人對這家公司是要承擔絕對的責任的，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。
最核心的比拼是使用者體驗
不管做產品還是做服務，做硬體還是做軟體，是在網際網路還是傳統行業，最核心比拼的是你的使用者體驗。經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因為提供了更好的使用者體驗。
IBM就是如此，轉型成功是IBM發現大企業有一個軟體和服務的巨大需求，它的使用者體驗會做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。
成本控制的基礎
任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最後都是有問題的。大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是網際網路，還有傳統的行業，比如航空公司，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。
結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%-80%的利潤都被一家公司拿走了。為什麼?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業之後，通過它的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給予票價很高的競爭力。
全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。大家知道，最近一二十年，美國有一家Costco，今天，我看到中國有家媒體報道這家公司為什麼成功，標題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。
這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業模式毛利率這麼低就全跑了。
其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什麼把毛利率做到10%還賺錢，沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務，與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為它有鉅額的會員費收益，它在全球的淨利潤主要來自會員費。Costco的成功是因為把零售行業的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過去整個行業需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。
所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之後，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最後註定是死路一條。
效率太低是硬傷
四五年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智慧、京東到家，把雲的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本，加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們的成本降低了50%-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫存週轉天數。
國美、蘇寧大概是一萬多到兩三萬個品種，他們的庫存週轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存週轉天數卻是30多天。
所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把使用者體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什麼叫沒有減損，千萬不要說只要使用者體驗好了，你一定能成功。
我們最近在分析最火的O2O專案，很長時間內部一直是兩派爭議，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家裡去，弄半天，洗完走了。三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到洗車店10-20塊錢就洗完了，結果三個人跑到你家裡，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人說使用者體驗大幅提升了呀，但是你的好的使用者體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業模式也很難成功。
再比如說京東，大家都知道我們的使用者體驗很好，今天這麼多人在京東消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把使用者體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，我所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什麼都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。
但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存週轉天數大幅度拉長。光有使用者體驗的成功，最後並不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動網際網路很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的使用者體驗，以為有使用者就能賺錢。
北京1000萬一套的房子賣100萬，再送你80萬家電，還不過癮，再送20萬的京東禮品卡。可不是一天賣一萬套房?十萬套也賣出去了。是不是?你使用者體驗好了，但是這個能行嗎?這樣的商業模式能夠成功嗎?
你不管做什麼創業，不管幹什麼，你一定要回歸商業模式本身。
所以我還要再提一點，如果你的商業模式有問題，短時間可能很好，出問題只會更快，因為很顯然已經違背了常理。這就是我們今天網際網路發展的現狀，已經有很多新興的網際網路創業公司的模式，是嚴重違背了最基本的經濟常識的。
所以“一拖三”，團隊、使用者體驗、成本和效率，希望各位創業者在設計自己的公司的時候都回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點，你的使用者體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業成本，有沒有提升行業的效率。四點都做到了，我告訴你，終究會成功!但是如果有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。