市場營銷品牌策略案例分析
隨著科技和網路的發展,案例分析有所變化,作為制定決策的重要依據,案例分析越來越受到重視。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
大雷物流貿易：放大經銷商的連線價值
“去中間化”“消滅中間商”已經成為這個網際網路時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿易有限公司總經理、中國調味品經銷商商會會長劉大雷卻不這麼認為。
在他看來，作為廠家與終端的中間環節，經銷商的連線價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業、任何時代都取代不了的。
大雷物流貿易有限公司成立於2003年，主要從事調味品的代理，起初憑藉自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪等大型KA賣場的合作，並跟隨它們的腳步快速將網路遍佈東三省。但隨著現代渠道的不斷髮展，大型賣場特別是國際KA系統如沃爾瑪、家樂福等在東北地區也完成了區域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網路的整體佈局進行了調整，各地分公司的職能從客戶開發、物流配送轉變為日常的市場維護。但是沒過多久，隨著市場發展，成熟品牌和成熟產品的利潤逐漸降低，整個經銷商群體再次面臨轉型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內部調整是不夠的，必須尋找新的突破點。
經銷商做品牌更有優勢
這個突破點後來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什麼選擇這個方向轉型?劉大雷的解釋是經銷商做品牌比廠家有優勢：第一，經銷商長期服務終端、直面市場，比廠家更瞭解終端商和消費者的需求，知道市場的需求點在哪裡，尤其是對於調料這種區域性很強的產品而言，這一點非常重要;第二，經銷商的渠道開發和服務維護能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優勢;第三，成熟品牌由於渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對於終端拓展來說很有說服力。
當然與廠家相比也有劣勢，那就是產品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因為可以用自己的渠道資源換取優質廠家的合作，進行貼牌生產。劉大雷創立的調味品品牌叫“中調”，定位於中高階調味品，採用的就是代工貼牌模式，自身只負責品牌的運營和渠道維護，目前已經有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產品品類。
為什麼劉大雷能建立起這麼龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉型思路——平臺化。他認為，作為個體的經銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調味品經銷商，還擔任著另外一個職務，就是中國調味品經銷商會的執行會長，通過這層關係，他逐漸吸納商會會員入股成為戰略合作伙伴，共同運營中調品牌，這些會員經銷商的渠道資源自然就納入了進來，劉大雷講，他要找的經銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合夥人，通過股權的形式捆綁在一起。持股聯銷體、平臺化、扁平化、區域性市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。
做品牌商選品很關鍵
對於經銷商轉型品牌商，劉大雷認為需要把握最關鍵的一點，那就是產品，一定要品質過硬，而且形成差異化特色。比如中調在選品上非常嚴格，前期對市場和終端充分調研，瞭解他們各自的需求，然後尋找資源，再對接生產廠家，最後根據市場反饋的資訊來設計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發掘原產地的產品，比如中調的腐乳是找咸亨生產的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產地，比王致和還早，是受國家非物質文化遺產保護的。醋他們找恆順生產，料酒去紹興尋找生產廠家。劉大雷非常注重原產地的價值，他認為這樣的產品本身有歷史，會說話。
二：
“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略
星享卡的“升級”體系
在全球咖啡廳做生意，最好的有兩家，星巴克和COSTA，店鋪或者對面，或者相鄰。某天，星巴克發現最近生意不太好，而COSTA卻一直穩步提升。於是派人打探，原來COSTA採用了新營銷策略——會員打折卡。
一張會員打折卡，能有什麼威力?我們周邊很多會員卡，好像都沒什麼用……但COSTA的玩法不同。
當你走進COSTA咖啡點了一杯36元拿鐵並準備付款時，服務員告訴你“先生你這邊價格36元的咖啡，今天可以免費得到。” “怎麼得到?” “很簡單，你辦理一張88元的打折卡，這杯咖啡今天就是免費的。並且這張卡全國通用，你可以在任何時候到COSTA咖啡消費，都享受到9折優惠哦。”
結果資料表明，有70%左右的客戶都會購買這張打折卡。你有沒有發現這個一箭雙鵰之計，有多麼巧妙?
① 擴充消費者第一次消費客單價。我們來算一筆賬：如果每天有100個使用者，每人消費36元，銷售額就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利潤就是：3200元。
那麼推出打折卡之後呢?如果向100個人介紹，有70個人購買了打折卡，就是***36元×30人***+***88元×70人***=7240元，如果每張卡的製作成本是2元，那麼利潤就是：6700元。客戶數量不變的情況下，利潤增加了一倍。
關鍵是，使用者還感覺自己佔了便宜。對於使用者來說，咖啡的價值是36元，所以辦一張打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然後這張卡以後還可以持續打折，很好。
真實的情況是什麼?其實就是多花了53元，什麼都沒有買到。打折是建立在你消費的基礎上，你不消費，這張卡對你沒有半毛錢用，就算你消費，也是給咖啡店持續貢獻利潤。
② 鎖住消費者。當你響應了COSTA咖啡的主張後，獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間，其實他們已經鎖定了你的消費。COSTA咖啡與星巴克定價接近，當你下一次喝咖啡的時候，因為打折卡，所以基本不會考慮星巴克。
於是，星巴克的應對策略就是，推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同，但營銷策略接近，也是在你消費的時候，告知咖啡免費，然後售卡給你，但是這張卡不能打折，可以積分，還有一些優秀的設計，例如：
親友邀請券：是指你一次性購買兩杯時，只需要付一杯的錢 ***含三張***;
早餐咖啡邀請券：是指你早上11點之前購買任意中***tall***杯飲品，免費;
升杯邀請券：是指你購買大杯飲品，只需要付中杯分量的錢。
這些設計可以讓你邀請小夥伴一起喝咖啡，其實就是讓使用者幫他們“抓潛”，後面兩張劵的設計，主要是讓使用者感覺票價值得，並且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處，在於設計了“升級”體系，因為人們天性就喜歡升級。
集齊5顆星時，就會升到玉星級啦，玉星級又有各種優惠，而玉星級之後又會有金星級! 1積分=1塊錢，50積分=1顆星，也就是說，你夠“250積分=5顆星”時，可以升為玉星，大概8杯咖啡左右。
你有沒有遇到“價格陷阱”
看到星巴克的點餐牌，能從中發現什麼?不錯，不管是什麼產品，中杯、大杯、特大杯之間的價格差都只有3元。這是為了讓客戶在對比中自動前進，選擇大於等於“大杯”。對於一杯30元咖啡來說，選擇大杯的客戶高達。而當你決心購買大杯的時候，興奮地發現特大杯只要36元……
就這樣，客戶自己在內心已將價格錨點一步步拔高，然後說“服務員，我要大杯”。注意，服務員沒有引導你的消費，是你自己的決定。這是由大腦本來的運作機制決定的。
①人們經常會放大自己的需求。我們經常認為自己是理性的，其實不然。當我們選擇“杯型”的時候，幾乎會忘記自己能否喝下這麼多，只會盲目考慮買哪個更划算。
② 人們對產品的價格沒有認知，只會在可見的空間內對比。
美國《經濟學家》雜誌做過一次實驗。以前他們的賣雜誌都是賣兩個版本，一個是實物版本，100美元;另一個是電子版本，內容一樣，60美元。通常80%的人會選擇電子版本，20%的人會選擇實物版本。
這樣的銷售額為：***60美元×80人***+***100美元×20人***=6800美元。他們的預訂量遇到了瓶頸，也就是說如果訂購人數不增加，要增加銷售額只有一種選擇，就是增加客單價。
後來，有人為其選擇了這樣的營銷策略：什麼都沒有改變，還是那兩個同樣的版本，同樣的雜誌內容，但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發生變化。方案如下：實物版100美元，電子版60美元，實物加電子版105美元。
如果是你，你會選哪個?結果是，80%的人選擇了“實體加電子版”，10%的人選擇了實體版，10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下，銷售額增長到了10000美元。
不難發現，其實人們對價值的判斷是沒有絕對標準的，原本《經濟學家》雜誌的客戶在60美元和100美元之間做選擇，後來加入了“實體加電子版”這個選項之後，人們就在105美元和160美元之間做比較了。
在有限的時間和空間裡，只要展示不同等級，人們就會自動對其進行比對，然後選擇那個看似最佳的，以免自己吃虧。
其實《經濟學家》雜誌後來又調整了一次策略，實體版：100美元，電子版：60美元，實體加電子版：100美元。結果如何?大部分人以為他們搞錯了，瘋狂下單。
你真能分清“大杯”與“特大杯”麼?
這個設計雖然巧妙，但我不提倡。如果你瞭解“羅永浩”，那麼你一定知道這點，就是“對不起先生，這個是大杯，這個才是中杯”，來自於網路電影“小馬”的片段。看看星巴克的展示杯架。
請問哪個是大杯?我問過10個人，10個人都認為最上面那個是大杯，但是你認真看看杯子下面的文字，竟然寫著“特大杯”……
當你點咖啡的時候，服務員會問你：“先生是要中杯還是大杯?”顯然，你認為大杯就是最上面那個，並且只比中杯多3元，於是回答“大杯”。
這就是人大腦意識中的“高中低”“大中小”，只要是三個東西放在一起，大、中、小就會自動打上標籤，不管下面寫的是什麼。
出於好奇你可能會問“那小杯呢?”不錯，是有小杯的，在抽屜裡。如果你說要小杯，店員會拿出來給你看，但當你看到那個杯型的時候，我確保你一定鬱悶了，不信去試試?