移動網際網路創業公司

　　網際網路驅動的創新是中國經濟謀求新增長動力的主要方向，網際網路創業也變得前所未有地接近普通大眾。今天小編為大家整理了關於的相關內容，希望對讀者有所幫助啟發。

　　：怎樣把賣出天價?

　　上個月，Facebook做出了一筆令科技界瞠目結舌的交易——以190億美元的天價收購了資訊服務公司whatsApp。WhatsApp的使用者預計在一至兩年內就將達到10億人。它有這樣龐大的使用者基數，被收購也就不是怪事了。這筆交易之所以引起了媒體的廣泛關注，並不僅僅由於交易的規模驚人，同時也是由於收購移動創業公司的例子相對較少，大多數移動創業公司都是辛勤工作而不受關注的小螞蟻。因此我們不禁要問：為什麼在大多數移動創業公司都失敗了的情況下，像WhatsApp這樣的幾家創業公司卻賺到了難以想象的大錢?

　　要回答這個問題，我們首先可以將蘋果***Apple***的App store作為研究移動網際網路領域競爭的落腳點。現在我們大概很難想象，App store在2008年初剛剛釋出的時候，只有不到1000個應用可供下載。到了去年年底，這個數字已經超過了100萬個，而且還在持續增長。因此，新進者所面臨的競爭水平無疑是令人窒息的。這也在一定程度上解釋了為什麼大多數移動創業公司都失敗了，但它還不能解釋為何少數幸運分子卻成功了。

　　我們開始討論其它重磅收購之前***比如Facebook以10億美元收購Instagram，以30億美元收購Snapchat***，讓我們先看看那些規模稍小一些的交易。畢竟考慮到每年都有幾千個新應用冒出來，以任何可觀的價格將一家移動創業公司出手都算是賺翻了。比如雅虎***Yahoo***於2012年收購了一家名叫Stamped的公司，這個應用可以讓使用者記錄並分享餐廳、書籍和其它他們喜歡的東西。雅虎完成這筆收購後，就把這個應用關掉了，Stamped的所有員工都加入了雅虎的紐約辦事處，表明雅虎之所以收購Stamped只不過是為了它的人才。

　　它進一步證明，招聘一支出色的工程師團隊是讓你的公司具有潛在收購價值的第一步，同時也是關鍵的一步。實際上大多數移動領域的收購都是“人才收購”，也就是收購方為了留住被收購方的員工，一般會給予股權激勵，等三到四年才能行權。這種交易的規模一般不超過1000萬美元。像谷歌***Google***、雅虎這樣的科技巨頭一般都用“人才收購”來招攬用其他方式很難搞定的人才，因為想在舊金山灣區或紐約市招聘到iOS和安卓***Android***的熟練開發人員相當困難。收購方在收購的時候甚至會按“每個工程師多少錢”和“每個員工多少錢”來對創業公司進行估值。

　　但是與收購界最主要的一些移動網際網路平臺的十幾億美金相比，幾百萬美金的交易只不過是毛毛雨。那麼，作為一個創始人，應該怎樣提高創業公司的價值呢?招聘到正確的人才後，下一步自然是打造堅實的技術，投資建設一個乾淨的、具有可擴充套件性的程式碼庫，使它能比較容易地整合到收購方的技術儲備裡，這樣才能獲得豐厚的回報。

　　比如雅虎去年收購的移動新聞整合應用Summly，它是由一個年僅17歲的英國企業家尼克•達洛伊希奧創辦的。雅虎付了3000萬美金，如果只用來收購這支小創業團隊，未免出價太高了。但是雅虎在關掉了這個應用不久之後，便把它的技術整合到了自家的旗艦應用上。因此這筆交易之所以能實現，要歸功於Summly的技術質量，以及這項技術與雅虎的相關性。

　　人才和技術對於任何移動領域的收購都是關鍵因素，但是一款出色的產品本身也能創造不菲的收購價值。雖然有幾十個應用都想成為“視訊領域的Instagram”，但是其中有三款應用不僅高價出手，而且它們的產品也在收購後保留了下來。比如Twitter對Vine的測試產品非常感興趣，還沒等到Vine正式上線，就把這款產品買了下來。今天Vine已經有了4000多萬名使用者。另一款視訊分享應用前年被歐特克***Autodesk***出價6000萬美元買走。還有一款叫Qwiki的應用可以自動把使用者iPhone媒體庫中的視訊轉化成短片，去年這個應用被雅虎出資5000萬美元收購。從收購價就可以看出，這些創業公司因為打造出了買家想要做好、做大的產品而獲得了豐厚的回報。

　　正確的人才團隊、堅實的技術、出色的產品可以讓一家移動創業公司變得非常有價值，在此基礎上，一個堅實的使用者群則可以讓這種價值更進一步。當然，只有很少的創業公司吸引到了足以讓大公司為之一擲千金的使用者群。

　　2012年，當Facebook宣佈以10億美元收購Instagram時，主流媒體幾乎不敢相信一家只有13名員工的公司竟然會以這麼高的價格被收購。當然，Instagram擁有的不僅是一個堅實的團隊——它還有3000萬年輕、活躍且仍在不斷壯大的使用者群。而且收購Instagram也使Facebook在IPO前為自己拿下了一個競爭對手，因此Instagram才會賣出如此的天價。事後看來，Facebook的這筆交易還是很划算的。今天，Instagram已經有了大約1.8億月活躍使用者，而且它也是全球最主流的圖片和視訊移動分享平臺之一。

　　是否具有賺錢的潛質，則是影響移動創業公司收購估值的另一個重要因素，但它是否已經產生收益則可能並不會影響估值。去年年底，Facebook報價30億美元試圖收購熱門資訊應用Snapchat，這個應用的一大特點是可以讓使用者分享“閱後即焚”的照片和視訊。Snapchat擁有龐大、年輕***以女性為主***的使用者群，而且基數還在不斷增長，但是目前尚無收入。也就是說，應該是它的潛在收入能力促成了它的天價估值。Facebook是一家上市公司，需要通過展示其移動收入的增長能力來提升股價，而Snapchat則有很高的吸引力和日益增長的使用者群。Facebook已經證明它能通過移動業務產生大量收入，它2013年第4季度的移動廣告收入達到了12億美元。

　　據高盛公司***Goldman Sachs***估計，Facebook收購Instagram後成功地讓它貢獻了2.4億到4.85億美元的預計收入，而收購Snapchat的賺錢空間至少不會低於Instagram。在這種情況下，Facebook認為掏30億美元收購Snapchat是筆劃算的買賣也就不奇怪了。而Snapchat的創始人拒絕了Facebook的出價，則清楚地表明他認為Snapchat還值更多的錢。

　　作為一家移動創業公司的創始人，如果他希望有一天把自己的公司賣個好價錢，他首先要明白為什麼收購方可能會想要買他的公司。收購方是想利用一個龐大的使用者群賺錢，還是更看中一支堅實的人才隊伍，或者兩者兼而有之?要想提高成功機率，就必須在每一階段都力求打造最優秀的公司，不管你是剛開始建立自己的團隊，還是已經開始制定銷售策略。WhatsApp沒有花一分錢用在營銷上，因為它相信一款好產品自然是酒香不怕巷子深。如果一家創業公司在每個階段都打下了堅實的基礎，那麼它不僅更有可能完成自己的目標，也更有可能賣出驚人的高價。***財富中文網***

　　：移動網際網路創業者的三大誤區

　　由於做自媒體的原因，常常有創業者會主動要求交流一些看法，跟數位移動網際網路創業者交流過之後，筆者覺得目前不少移動網際網路創業者的不少觀念可能存在著誤區。以下整理了創業者三個認知誤區，並加入筆者的觀察和判斷，希望能夠對創業者有用。

　　誤區一：小而美等於產品簡單

　　很多創業者認為，目前大公司有資源做大而全的產品，而創業公司應該聚焦小而美，儘量將功能做到簡單好用，這本身沒有錯。但是東樓認為，所謂的小而美應該是將其中一個亮點功能做到極致，而非是產品的功能單一，甚至整個產品僅有一個功能。

　　因為創業產品首先做到的不僅僅是可用，更要考慮到使用者的後期粘性。一個功能簡單到甚至簡陋產品是斷然留不住使用者的，一般來說這類產品工具性一定很強，而缺少使用者互動，產品註定走不了太遠。

　　誤區二：垂直細分等於冷門市場

　　網際網路經過十幾年的蓬勃發展，在搜尋引擎、即時通訊、新聞門戶、電子商務等等領域誕生了一個個巨頭。目前來看，阿里巴巴、騰訊、百度是當下網際網路行業三大巨頭，還有小米、360、唯品會等等百億美元的公司佔據著市場。這些網際網路大公司具有充足的現金流，精英產品推廣團隊，對創業團隊的殺傷力極強。

　　因此，按照常識來講，創業者的創業專案的切入最好是避開與大公司直接競爭，做一個相對來說垂直和細分的行業，這是相對安全的。但是誤區在於，垂直細分並不一定是專注一個冷門偏僻的小眾市場，而是需要仍然在一個潛在使用者市場巨大，而巨頭未全面發力的垂直細分行業。比如過去幾年，雖然四大門戶風雲一時，但是在垂直門戶領域，也誕生了如搜房網、汽車之家等上市公司。

　　一般來說，在巨頭未全面滲入或還不夠重視的垂直細分領域，在發展初期競爭相對不太激烈，不需要太多的資源支援，只需要憑藉優秀的產品創意就很可能搶的先機，從而贏得一塊市場。但一定記住，垂直不等於冷門!

　　誤區三：學習時間多於實操實踐

　　創業者們身上有很多的品質值得學習，比如充滿激情，比如謙虛好學。因此，我們能夠看到不少的創業咖啡館，但凡是有什麼沙龍講座，都是人頭攢動，裡面80%都是創業者。但是創業者真的需要花費太多的時間去學習一個不知道什麼時候能夠派上用場的知識或技能嗎?筆者覺得這裡面也是存在誤區的。

　　筆者個人認為，創業者與其花費太多的時間去學習鑽營哪些看得見摸不著的新技能，還不如多去實操和實踐，解決下自身企業的實際問題，畢竟創業者***尤其是領頭人***的時間寶貴，學習有時候還是需要有取捨的，不要貪大求全，也不要被自己好學的假象所迷惑。

　　尤其需要提醒一下的是，現在的很多移動網際網路創業者把周鴻禕或張小龍等大公司的成功者奉為神明，期待學習他們的產品成功之道。

　　事實上，大多時候，現有成功者的經驗並不能複製，而且大公司的產品尤其不能夠複製。比如像微信這樣的產品，不僅僅是張小龍作為產品經理的成功，更多的取決於其所在公司騰訊背後資源支援以及其團隊的綜合實力。