內部市場化經營活動分析
市場調查是讓我們對一件東西或是一個行業的重新認識，所以在開拓一片領域時，市場調查就尤為重要。下面小編給大家分享，歡迎參閱。
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1、有效的進行作業成本控制，必須建立一套有效的管理和激勵機制。
2、加強對內部市場化考核的深入，使職工自覺加強對裝置的巡視檢查，及時發現排除隱患。
3、對走動式管理及安全檢查查出來的缺陷及隱患積極進行處理，確保裝置安全執行。
自用電量分析
6月份發電量88349760kwh，車間的計劃自用電量為88349760*0.085%=75097.3kwh。6月份燃運車間實際用電量為61600kwh，較計劃低了13497.3kwh。平均每班用電量為662.37kwh，自用電率為0.07%，噸煤耗電量0.845kwh/噸;比5月份用電量56340相比較多用了5260Kwh，平均每班用電量比5月份的634.5kwh多了27.87kwh，噸煤耗電量比5月份的0.775多了0.07kwh/噸。原因是本月煤泥泵房沒有執行，南環破執行天數也少，所以自用電量比計劃減少。 三、材料費分析
6月份車間的計劃材料費為88349.76*0.49=43291.4元，車間實際使用材料費用36953.6元，較計劃少了6337.8元，較5月份的材料費用20771元多了17077.4元。本月材料費較低的原因是煤泥泵及南環破裝置停運，減少了材料的正常消耗。6月份平均發熱量是3228.7kcal，較5月份的平均發熱量3780.8kcal低了了552.1kcal。原因是上月煤質線上監測的發熱量與實際發熱量相差較大，校對過之後，煤質線上監測顯示的發熱量與實際發熱量的誤差縮小，但還存在誤差，需要進一步校對。 五、生產中存在的問題
本月人均市場化收入比上月及去年6月均有所增加，主要原因是本月車間加大節能降耗的力度，本著多上煤泥少上煤的原則，在保證鍋爐正常執行的基礎上儘可能多的摻燒煤泥，減少發電成本，增加效益，增加員工收入。
八、安全分析
1、6月份溫度升高，雨水增加，大風天氣增多，車間做好了大風的預防工作和事故預想，保證生產的正常執行。
2、執行人員工作時能夠正確佩戴勞保用品，能夠定時對裝置進行巡檢，保證了裝置的正常執行。
3、檢修工作嚴格按照工作票所列安全措施逐條完成，避免檢修時發生安全事故。
九、對五月份市場化存在問題的整改
車間安排專人在六部進行取樣、化驗，並聯系技術部對煤質線上監測進行校對，現在資料已經基本恢復正常，但需要進一步進行核對。
完成時間：2012年6月30日。
十、六月份內部市場化存在的問題
1、增加隱患排查的考核專案，提高員工發現隱患、消除隱患的積極性。
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一、內部市場化理論基礎----作業成本控制理論
美國著名教授埃裡克·科勒最早提出了作業的概念，其於他1941年在《會計論壇》雜誌發表文章，認為“作業就是一個組織對一項工程、一個大型建築專案、一項規劃、一項重要經營的各個具體活動所做出的貢獻”。1971年，喬治·斯托布斯教授出版了對作業成本理論具有重大影響的《作業成本計算和投入產出會計》一書，提出了“作業”、“成本”、“作業會計”、“作業投入產出系統”等概念，他指出“成本計算的物件應該是作業，而不是產品;作業是與各類組織決策相關的一系列活動;作業成本計算就是要建立一套作業賬戶，以此來計算作業成本”。
企業成本控制理論認為，作業是構成企業價值鏈的基本單元。作業成本控制是對作業進行過程控制，以作業中心為責任中心，通過作業成本的核算和分析，從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的、動態的增值標準，將實際成本與增值成本進行對比，確定成本差異;以多種成本動因為基礎編制彈性預算;不斷改變作業方式，從而實現成本節約和成本避免。
作業成本管理理論認為，對於作業單元的識別，成本動因是一項重要標準，如果一項活動的成本動因是唯一的，那麼，就可以將其視為一項基本的作業單元，其就能夠被確認為作業成本核算的物件。作業識別是作業成本核算的基本前提，只有確定了作業成本核算的物件，並按照作業成本的原理組織作業成本的核算，才可能提供關於作業單元或作業中心的成本資訊，進而為成本控制提供資訊基礎。作業識別與作業成本核算是作業分析的基礎，作業分析的內容包括辨別不必要或不增值的作業、對關鍵性增值作業進行重點分析、將作業與先進水平進行比較、分析作業之間的相互關係等基本內容。作業分析的目的是為了找出問題，提出作業改進的對策。針對影響企業成本的關鍵環節，作業改進的著眼點應放在產品設計、適時生產系統和全面質量管理三個方面。產品設計決定了作業鏈，決定了資源的耗費水平，一旦產品設計開發完成，產品成本的60%-80%也就確定了，作業的改進不能僅僅要著眼於後續作業，重點應放在制約或決定作業水平的關鍵環節上。
作業成本管理理論是一種新的管理哲學，具有傳統成本管理不具有的優越性。庫珀與卡普蘭***1998***提出，當一個企業完全用作業成本法時，它的全部經營過程被詳細的進行察看，它的業績是以最好的實踐作為標杆進行分析。它鼓勵員工用批評的態度對待現狀，並提出改進。這種批評式的分析有利於過程的持續改進，促進資源的使用減少成本。作業成本控制把企業成本計算深入到作業層次，對所有作業活動進行追蹤並動態反映，為企業決策提供更準確的成本資訊，也為煤礦企業內部市場化建設提供了理論基礎。
二、作業成本控制***內部市場化***在煤炭企業的運用
傳統觀點認為，煤炭企業生產場所不斷變化，作業環境變化大，成本總是處於變動之中。同時認為生產過程十分複雜，且自動化水平低、產品單一，因而採用作業成本法的意義不大。但事實並非如此，不同煤礦的不同開採技術條件下采煤工作面的煤炭產品所消耗的作業與資源差別很大，成本有很大的差異，完全可以把不同的採煤工作面的煤炭產品當作一個獨立的產品來看待;同樣，不同的作業環境條件下的掘進進尺所消耗的作業與資源差別很大，同樣可以把不同的掘進工作面的進尺當作一個獨立的產品來看待，並用作業成本來進行核算和管理。我國煤炭行業區隊經濟核算和作業定額管理，為作業成本管理奠定了基礎。特別是我國煤炭行業開展內部市場化建設以來，建立內部市場價格體系和核算體系，理論和實踐相互推動，產生了內部市場精細化管理。也是作業成本管理理論在煤炭企業的實踐運用。
三、內部市場化執行體系
有效的進行作業成本控制，必須建立一套有效的管理和激勵機制。通過對現有煤礦精細化管理的經驗的總結的提煉，一個完整的作業成本控制必須包括的內容有：
1、管理體系：建立由決策層、政策制定與執行層***執行層***、實施層組成的管理體系。①決策層。指對企業內部精細管理髮展方向、經營目標、核算體系、價格體系、考核體系等重大事情具有決策能力的管理層次。即企業的高階管理層，如黨政領導班子、作業核算精細管理委員會等。②政策制定與執行層。指具體制定並執行企業作業核算精細管理的有關政策、規定、辦法和制度等執行機構，包括計劃預算組、核算與結算中心、作業驗收組、索酬理賠辦公室、仲裁委員會、內部審計組、綜合調控辦公室等管理機構。③實施層指按照企業有關政策、規定、辦法和制度等組織具體實施的機構。由基層單位、班組、員工個人組成。
2、核算體系：確定煤礦內部核算的市場層級、主體。①建立礦-區***區-區***、區-班組、班組-員工的三級市場體系;②確定二級作業核算的主體，根據各個單位的性質不同，將內部單位劃分為產品核算型、費用核算型、職能管理型、混合核算型等四種內部核算主體。產品核算型主體主要包括以產品交換為核算依據的內部單位，如採煤區、掘進區、材料科、裝置科、電力科等;費用核算型主體主要是為煤礦總體或某一區域服務，難以將費用分割的內部單位，如通風、排水、抽放等;職能管理型主要是安全生產、技術管理為主的職能部門，如安全監察部、生產技術部等;混合核算型主體主要是某一內部單位既有產品交換服務功能又有管理職能，如裝置科、機運隊、安全監察部等，對此類單位按“能交易核算則交易核算”的原則，實行混合核算。
3、企業市場定額體系：即根據不同的市場主體的交易、核算要求，制定出一套相適應的內部作業定額----即交換“價格”。因煤礦作業的特點，內部價格主要有綜合價格和單一價格兩類。如礦對採煤隊的煤炭產品、對掘進隊的巷道進尺的收購價格是按綜合價格進行收購;區隊之間的材料、電力、維修、作業等定額單價則是單一價格。目前在建立內部市場定額體系上主要採用“現場測定法”和“歷史資料測演算法”，輔以“參照市場價格測演算法”、“標準定額測演算法”、“估價測演算法”、“變通折演算法”、“供需雙方議價法”、“權利機關認定法”等方法測算崗位結算價格。遵循市場交換法則，按照測定的內部結算價格，在企業內部按照買賣、服務和契約三種關係進行等價結算。
4、決算體系：建立和優化內部核算流程。一是明確決算辦法，即經營收入-經營支出=經營效益，這個經營效益就是煤礦內部單位可支配的工資總額;二是
成立礦精細化管理辦公室為精細化管理、核算、結算中心，各單位配備核算員，實行礦對區隊***區隊對區隊***、區隊對班組、班組對個人三級核算;三是因煤礦地質變化多、作業環境條件大，內部單位的作業成本是處於一種不斷變化的狀態中，為了防止內部單位工資大起大落，由礦成立內部銀行，對內部單位的工資進行有效和有償調控，以備以豐補欠;四是建立日清日結機制。藉助資訊化管理平臺，實現區隊、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。
四、關於內部市場化的幾點思考
1、關於市場和核算層級
目前大部分煤礦在推進精細化管理中，實行的是三級市場三級核算。通過對不同煤礦精細化管理運作的分析，筆者認為，對一個煤礦而言，三級核算不如二級核算。一是三級核算比二級核算多了核算一個層級，增加了管理的複雜性和核算成本;二是目前資訊化手段具備了將三級核算歸總為兩級核算的條件;三是二級核算比三級核算更透明、更有效率。因此，筆者認為，三級市場二級核算將是煤礦精細化管理的發展方向。
2、關於成本控制
對煤礦而言，原煤直接成本的控制主要在材料和電力的消耗方面，抓住的材料和電力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。
對材料而言，一是要建立井口物質超市，取消各區隊的井口小倉庫。各區隊集中在井口物質超市領取材料，可大大降低同類材料的儲存率，減少材料庫存成本。同時建立井口物質超市廢舊物資回收制度，可大大提高工人回收廢舊物資的積極性。二是實行材料定置管理。即對新建巷道從撥門到工作面回採、巷道封閉等過程每月新投入材料、裝置等進行建帳登記，統計出工作面的全部投入。在工作面回採完畢後，經過剔除回採過程中回收的工字鋼、電纜鉤、開關架等回收物資，就可對回採出的煤炭產量效益和材料、裝置等投入進行對比分析。讓我們對井下每一個工作面的效益都有一本清晰帳，同時為領導經營決策提供依據。同時，通過材料定置管理，還可以對材料分類回收進行過程控制，通過強化經濟手段促使提升區隊管理水平。
對電力而言，目前電力消耗主要歸機電科管理，大部分的煤礦在工作面、擋頭或峒室沒有安裝電錶，用電處於一種無控狀態，裝置空運現象時有發生。筆者認為，煤礦的電力是可控的，關鍵在於缺乏一種有效的管理體制和激勵機制。為控制電力成本，可在管理上“機”與“電”分離，將“電”作為一種商品，礦上成立電力公司統一經營和管理，能裝表計量的一律裝表計量，按表結算;難以裝表計量的由電力公司承包，礦對電力公司市場化考核與結算 .