企業的經營活動目的是什麼
隨著企業逐步走向市場,營銷的觀念深入人心。然而在企業經營的過程中,並非所有的企業都從營銷中得到了益處。那麼呢？以下是小編為大家整理的企業的經營活動目的，希望你們喜歡。
企業的經營活動目的
一、經營企業的短期目的
剛開始創辦企業的想法很簡單，就是賺錢，比打工賺更多的錢、發財致富，讓自己和家人活得更好。而企業一旦設立，便發覺不僅僅是創辦企業當年要賺錢，而且之後的每一年都要贏利，否則企業就無法生存，故站在短期角度***即以一年為單位的戰術層面***來考慮經營企業的目的，就是贏利，就是讓企業生存下去。
二、經營企業的長期目的
企業如同人一樣，有一個漸進的發展階段，經歷哺乳、爬行、站立、行走、跑步、長高、長大、強壯、成熟、衰老、死亡等階段;從牙牙學語、幼教的幼兒階段到小學的少兒階段、初中的青少年階段、高中與大學的青年階段、進入社會工作與成家立業的青壯年階段……這種成長是一種自然規律，企業發展也要符合自然規律，我們不能憑自己的喜好，認為小孩1歲到5歲最好玩、最聽話、最可愛，就讓他永遠停留在這一年齡階段，不讓他長大，這可能嗎?不可能，這不符合自然規律。同樣道理，我們不能認為企業50至100人規模的時候，企業最好管理，每位員工我都認得，都叫得出他們的名字來，他們也很尊重我，管理也很輕鬆，企業贏利也不錯，於是就刻意讓企業停留在這樣的規模、階段，這能嗎?能，但同樣不符合自然規律，企業很快就會被迅速長大的同行打敗，市場空間就會讓給這些長大的同行，人才就會流向這些長大的同行，最終自己辛辛苦苦創辦的企業就會斷送在自己的手裡。我們陶瓷行業近二十年的發展過程中就有不少這樣的案例，應引以為戒。故站在企業長期***即一年以上的戰略***角度考慮，經營企業的目的就是不斷追求企業的成長與發展，這包括企業的管理、創新、品牌、贏利、規模等方面的成長與發展。
三、經營企業的內部目的
站在企業的內部角度考慮，經營企業的目的是什麼呢?那就是要滿足員工勞動慾望的需求，實現員工物質和精神兩個方面的幸福。一位剛從學校畢業的學生加入企業，首先對工資收入有一定的需求，至少工資收入能養活自己，這是對生存的需求;其次，加入企業後會被分配到企業的某一個部門，希望工作、為人處世等方面得到該部門同事的認可、上司的肯定，這是對歸屬感的需求;再次，通過上司的領導、同事的幫助、自己的努力，勝任工作之後一到兩年，希望增加工資收入，即便CPI增長，也不覺得自己與家庭生活有困難，這是對薪酬的需求。陶瓷行業的企業員工流失最大的是底層員工，主要就是薪酬太低;第四個層面，收入滿足後，工作出色、進取心大的一部分員工會對職務提出需求，若企業停留在原有規模的發展，沒有更多的管理崗位，也沒有崗位競爭的機會，則無法滿足這一層次員工對職務的需求，這類員工很可能會選擇跳槽;第五個層面，就是對自我價值的需求，除薪酬、職務的滿足外，還希望自己合理化的建議或意見表達得到部門及企業高層領導的重視和採納;第六個層面，是對團隊和企業貢獻的需求，也就是希望自己能為團隊和企業付出更多努力，體現在團隊的年度目標任務完成甚至超額完成，為企業貢獻更多營業收入和利潤，受到企業董事會領導的表彰;第七個層面，是對社會貢獻的需求，到了這一層面的員工，更多的不是索取，而是奉獻，比如為行業的技術進步作出貢獻,還有扶貧、獻血等慈善、公益活動的參與等。
四、經營企業的外部目的
大家都知道，現在中國大部分企業的現狀是：員工先付出一個月的勞動和汗水，第二個月才能收到工資;供應商先把原材料送到企業使用，第二個月甚至更長時間後才能收到貨款;企業先使用水、電，也是於第二個月才支付水、電費用;產生銷售收入後要支付各種稅費;員工收到工資超過3500元要支付個人所得稅;媒體廣告發布後，企業才支付廣告費;經銷、代理商貨款回籠後才能兌現月度提成獎勵;企業年度有利潤，兌現員工工資、獎金後，股東才有分紅，一般為了企業的長遠發展，分紅不會超過利潤的30%。企業經營現實，離不開這些利益相關者的支援和幫助，故經營者要跳出自己的企業，站在企業外部的角度來思考經營企業的目的是什麼，那就是平衡各種利益相關者的利益關係。
企業經營管理的注意問題
大多企業，在初具規模時，想到的都是如何快速發展，如何快速壯大。企業實現國際化、企業實現現代化、企業實現資訊化、企業實現多元化、企業上市等等陳詞，已成為他們的發展目標或手段。企業發展有遠大的理想與目標，固然可喜可賀，然，一著不慎，全盤皆輸。企業在追求快速發展時，倒閉、破產、嚴重不景氣的企業舉不勝舉，如巨人、三株、秦池、愛多VCD等知名企業。企業在發展過程中，千方百計保證其不失敗，不破產倒閉，則成功大半。
一、防止企業在經營戰略上出現失誤。
每個企業在發展過程中，或多或少都有自己的戰略目標，寶慶集團也不例外。企業的成功與否，取決於戰略的成功與否。正確的戰略，會促使企業的發展，而錯誤的戰略，則很有可能導致企業的失敗。從古至今，從洋到中，無不重視戰略，《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成於“謀”;現代企業，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功企業，都將“戰略”放在第一位。
如何防止企業在經營戰略上的失誤，我想，主要應防止出現對下失誤：1、防止企業經營盲目多元化。2、防止企業經營太單一化。3、防止企業擴張過快，致使其他各方面跟不上企業的快速擴張需要。
二、 防止資金出現危機
企業的失敗，導火線都只有一條：企業資金跟不上企業發展需要，導致資金頸瓶。導致資金頸瓶現象的原因，則具有綜合性，複雜性。集團如何保證長遠快速發展，我認為：資金是關鍵因素之一，企業在發展過程中，一定要防止資金出現危機。巨人集團當時如果勤儉節約，不鋪張浪費，事先做好儲蓄，以應不測，再在銀行貸款一兩千萬元，再投入三四千萬元，巨人集團的歷史也許將永久改寫，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細亞的失敗也一樣，如果加強內部控制，勤儉節約，也許真正能做到“中原之行如裡去?鄭州亞細亞!”
三、 防止企業管理機制跟不上企業的發展
無論是國外的企業，還是中國的企業，尤其是中國的民營企業，一般都有兩個過渡期：一為企業權力交接過渡期，一為企業發展過渡期。這兩個過渡期，都是企業的敏感期與危險期。
四、 防止企業文化跟不上企業的發展，我個人認為企業管理的最高境界是用文化來管理企業。
企業由資本原始積累期向管理機制階段發展的時候，會初步形成企業文化的概念。這時，企業大多員工對企業文化都有一種表面的認識，或者是道聽途說的認識，但並不能理解企業文化的真正內涵，知其一而不知其二，只知有用，並不知到底如何用之。企業文化，是管理的更高層次，它以企業經營者的個人經營思想為核心，灌輸著企業理念、經營思想、倫理道理、社會價值、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業的核心競爭能力。因此，企業在發展過程中，要有意識的確立及灌輸企業文化。
五、 防止人才跟不上企業的發展
六、 防止資訊、技術跟不上時代發展的變化需要
七、 防止企業在發展過程中不願改變現狀
許多創業者因把握住難得的一次兩次機會，把企業擴大，使其初具規模。當時的成功經驗，影響其一生，成為決策者以後的決策依據，大多決策、經營模式、管理模式等都一成不變。市場經濟在不斷變化，資訊、技術、消費觀念等也在不斷變化。不進則退，生命在於運動，企業的可持續發展，在於不斷推陳出新。企業發展到一定的程度後，原有的經營模式、管理體制、企業機制等已不適應企業的發展需要，這時，如果企業不願改變現狀，只會開始衰敗，甚至破產、倒閉。如“福特汽車”歷經了六七十年代的暗淡時期，“派克”經歷了六十的市場嚴重萎縮期，“愛多VCD”的曇花一現。
八、 防止惡性競爭
許多企業人士都認為：一定要戰勝競爭對手。其實，這是一種錯誤的觀點。企業實現雙贏，才是企業制勝的法寶。如果一定要拼個你死我活，那樣只會造成惡性競爭，大傷公司元氣，人、財、物都將受到嚴重挫傷。
公司在其他地方做房地產專案時，最好選擇在當地具有權威性、唯一性的專案，以便將風險降低到最低程度。
九、 防止內部失控
企業做大之後，人數將大大增加，企業也將更加複雜，各種各樣的問題也將產生。企業做大之後，一旦業務跨省、跨國經營，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這裡，顧不了那邊，最容易出現的問題是內部失控。內部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現象，都能導致企業的倒閉、破產。
內部失控，導致企業衰敗、倒閉、破產的例子大有所在：
資金管理失控的典型有鄭州亞細亞集團。亞細亞集團為九十年代中國較大的連鎖超市集團，由於不注重加強內部控制，結果導致北京、上海、深圳、廣州的商場管理失控，資金漏洞較大，本來只要一百元就能做得了的事情，結果領導硬要提幾百甚至幾千元，經營成本大幅度攀升，一年的管理成本便要幾億元，而企業經營業績只有幾億元，短短一年多時間，亞細亞集團嚴重虧損，致使倒閉。
人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領導;2、員工對企業不負責任，沒有忠誠度;3、員工做一些違背社會道德的事情;4、一些公司骨幹辭職，要麼自己開公司，進行同一產品的開發，同企業競爭，削弱公司勢力;要麼帶著技術、市場到其他公司發展，嚴重削弱公司的競爭力;5、企業內部關係複雜，將社會上的一些不良習氣帶入企業，阻礙著企業的正常發展;6、企業老資格與新一代不能融洽等。
十、注重企業核心競爭力的培育
任何企業的長期可持續發展，從表面上來看，是人才的競爭與發展，但從實質上來看，是一個企業的核心競爭能力的可持續發展。企業的核心競爭力，不是單純技術方面的競爭力，也不是企業單純資金上的優勢，而是集企業經營、經營理念、企業機制、人才機制、企業勢力、企業文化、核心技術等為一體的系列整合。企業要發展，繼續做大做強，就得從各個方面入手，不斷改革，不斷創新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進，在改革中進步。
古人云：“亂生於治，怯生於勇，弱生於強”。企業越是強大的時候，就越應該注重企業核心競爭力的培育，因為現在企業的競爭，不是競爭對手的優勢，而是攻對方的弱勢。同類產品企業之間競爭，如移動與聯通，TCL與海爾、康佳等之間的競爭，都是攻克其對手弱點，佔領相應市場。企業核心競爭力，是一個長期形成的過程。
企業經營風險的分類
從會計學角度看，經營風險是一種不確定的財務損失。就其形成的原因與結果來看，可分為：
1.純粹風險與投機風險。這兩種風險的區別是風險所致的結果不同。純粹風險所致的結果只有兩種，一是遭損，二是無損。如企業經營中的運輸風險，財產風險，職工安全風險。投機風險所致的結果就有盈利、保本或虧損三種。如證券投資風險，外匯交易風險，營銷風險等。
2.靜態風險與動態風險。這兩種風險的區別是風險形成的原因不同。靜態風險是指由於自然力量或人們的錯誤行為所造成的，動態風險則是由於經濟或社會結構的變動所致。前者如地震、海難事件等，後者如匯率變動，稅制改革，能源危機等等。
對於正在迅速增長而社會環境又處於迅速變化之中的中國企業界來說，經營風險往往是由多種原因所致。因此，企業經營風險的會計對策也應是多元的。
企業的經營管理方法
1、"經營"在"管理"的外延之中。通常按照企業管理工作的性質，將營銷\生產稱作"經營"，之外的管理內容稱為"管理"。
企業培訓師王軍恆對經營和管理可以這樣理解，企業運營都會包括經營和管理這兩個主要環節，經營是指企業進行市場活動的行為，而管理之企業理順工作流程、發現問題的行為。
經營管理是相互滲透的，我們也經常把經營管理放在一起講，實際情況也是經營中的科學決策過程便是管理的滲透，而管理中的經營意識可以講是情商的體現。把經營和管理嚴格區分開來是誤區，也是務虛的表現。
2、經營是對外的，追求從企業外部獲取資源和建立影響;管理是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序。經營追求的是效益，要開源，要賺錢;管理追求的是效率，要節流，要控制成本。經營是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大;管理是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險。
經營與管理是密不可分的。經營與管理，好比企業中的陽與陰，"他"與"她"，必須共生共存，在相互矛盾中尋求相互統一:光明中必須有陰影，而陰影中必須有光明;經營與管理也相互依賴，密不可分。忽視管理的經營是不能長久，不能持續的，掙回來多少錢，又浪費掉多少錢，"竹籃打水一場空"，白辛苦。
培訓講師王軍恆提到四川農村的一句土話:"外面有個筢筢，家裡有個簍簍"，意思是男人在外面掙錢，女人在家裡也要節省，小日子才能過得紅火，說的是同樣的道理。另一方面，忽視經營的管理是沒有活力的，是僵化的，為了管理而管理，為了控制而控制，只會把企業管死;企業發展必須有規則，有約束，但也必須有動力，有張力，否則就是一潭死水。
3、經營是龍頭，管理是基礎，管理必須為經營服務。企業要做大作強，必須首先關注經營，研究市場和客戶，併為目標客戶提供有針對性的產品和服務;然後基礎管理必須跟上。只有管理跟上了，經營才可能繼續往前進，經營前進後，又會對管理水平提出更高的要求。所以，企業發展的規律就是:經營-管理-經營-管理交替前進，就象人的左腳與右腳。如果撇開管理光抓經營是行不通的，管理扯後腿，經營就前進不了。相反的，撇開經營，光抓管理，就會原地踏步甚至倒退。