領導者成功案例
作為領導者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業的目標。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!
1：
英國特許管理會計師公會***CIMA***意識到高層團隊目標缺乏明晰度，以及低效的團隊程序正在阻礙他們實現戰略構想。
Hay***合益***集團在兩年內為這個團隊進行了為期四天不間斷的團隊成員培訓。這個團隊隨即按照一套潛在的價值觀對自己進行了評估，並達成了一個明確的關於如何進行團隊合作而不是獨自工作的願景。工作程序開始和集體需求相符合，工作重點也因達成了一致而變得明朗化。
結果，英國特許管理會計師公會***CIMA***取得了巨大的進步。診斷調研表明，團隊本身自我感知有了顯著地提高，並且團隊在各個關鍵領域的績效都在平均水平之上，包括目標的延伸和明確，團隊恰當的效力以及開誠佈公的交流。目前這個專案仍在繼續推動組織前進。
研究表明，高層團隊的四種主要型別。
1、資訊型的領導團隊聚合在一起交流重要資訊。這類團隊會與執行長會面來聽取組織的方向和戰略。這類團隊是四種團隊型別中最基本的，它的的主要目的是使個體知情並保持不同個體的觀點的均衡。
2、諮詢型領導團隊通常是高層領導人組成的小團體，這些領導人定期會面，在涉及到公司層面的決定上為執行長出謀劃策諮詢型團隊成員本身不做出任何決定，他們僅僅提供資訊和見解，就議題進行辯論，扮演者董事會的角色，來輔助執行長做出決策。他們的日程通常早於董事會議或分析人士會面，目的是使執行長有所準備。
3、協作型領導團隊成員會面是為了在他們執行戰略方案時協調行動。協作型領導團隊的目標是將方案貫穿到組織的各個層面。團隊成員相互協助，擁有共同的責任。
4、決策型領導團隊成員會面是為了做公司層面上的決定。這些團隊是一個組織內最為複雜多變和充滿活力的團隊，通常需要有令人信服的指導，合理的構架，組織的支援以及相應的輔導。
2：
日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名於世，更因為它是精益生產的起源地、全球製造業心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業學習的標杆。
企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關係，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程式、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。
豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閒置或等候他人工作的時間減少到零。根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量，因而產生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。即時生產就是在生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則，也是豐田獨創的生產管理概念。這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，爭取在第一次生產流程中就達到優良品質這是企業的責任。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越來越快越來越精確。
豐田隊生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於提高生產效率。豐田模式改變了傳統的由前端經營者主導生產數量的做法，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種
方式不僅能降低庫存成本***達到零庫存***，更重要的是將流程效率化。
豐田不把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧。他們認為，領導者必須是公司理念與做事方法的模範，把徹底瞭解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。寧願從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，獲得傑出成果。運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業、把人的能量與有意義的有效作業結合起來的位置上，同時又能激發員工的熱情、幹勁和智慧，提高工作效率。
在不斷改善流程後，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用;人員也是一樣，例如，一個生產線原來六個人在組 裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
豐田非常重視他的事業夥伴與供貨商，把它們視為自己事業的延伸，並激勵他們，對它們制定具有挑戰性的目標，並幫助它們實現這些目標，要求他們成長與發展。現地現物的意思就是親臨現場檢視以徹底瞭解情況。豐田認為，解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然後驗證所得資料，而不是根據他人所言及計算機螢幕所顯示的東西來理論化。
“根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。
通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃後，誠實地找出此計劃的所有缺點，然後再製定避免相同錯誤再次發生的對策。
領導力培訓是為企業發展戰略服務，緊扣企業每個階段的戰略重點。
當代領導者的成功三大因素
問題1：你認為你的人生和下一套執行的商業模式，會在什麼時候有轉變?
沒有人能夠預測這樣的轉變何時發生，但是否有機會轉變則有跡可循。你可以從你近期的代辦事項、平常相處的朋友、和他人談論的話題、正在讀的書或是去旅行的國家裡找到蛛絲馬跡，這些看似毫無關聯的事情，會形成一種影響，讓你做出一個為了迎向未來而下的決定。當代領導者會對身處的環境維持高敏感度，他們不單只是對未來做出反應，還能夠自己塑造自己的未來。
問題2：你的人際網路是否具有多元性?
我們通常只和與自己類似的人相處，而成功領導者的關鍵就在於──你是否能和與你完全不同的人相處融洽?這可能是生理、心理、政治、文化或經濟上的差異，若你能夠擁抱這些差異，讓他們願意和你保持聯絡、拓展交友圈，將能提高解決問題的層次、擁有更廣泛的資源，並綜觀每件事的各個面向。
問題3：你是否夠勇敢，可以拋棄過去讓你成功的習慣?
“隨遇而安，逆來順受”確實能讓你擁有一個安穩的人生，但成功的領導者不會紙上談兵，而會實際去闖一闖。當你有足夠的情緒智商，去忍受他人批判你的想法“太天真”、“太愚笨”的時候，就會出現一群你意想不到的人，他們不屬於你原本的圈子，但因為彼此存在許多不同想法，雙方都會更願意去嘗試那些被認定“愚蠢”的新靈感。