企業人本文化的實質是什麼

　　企業人本文化是指企業在生產經營過程中，無論是在物質創造還是制度制訂或是企業行為等活動都是以人為承載體而形成的文化觀念。那麼?

　　企業人本文化的實質是以企業的管理哲學和企業精神為核心，凝聚員工歸屬感,積極性和創造性。人本文化要求企業要為員工創造可持續發展的成長環境。企業在追求自身可持續發展的同時,也要兼顧員工的可持續發展.企業的培訓應該聯絡企業文化,著眼於細微之處,融落於生活之中,從做人點滴到做事規則，從理論到實踐,全方位多角度地展開,培育員工的歸宿感,使命感。

　　而員工的全面成長，也將為企業發展蓄備強大後續動力,推動企業現代化管理步入良性迴圈的軌道.建設企業人本文化,可以根據企業的發展實際，制定長期的發展願景和戰略規劃,使企業與員工有一個共同的奮鬥目標，樹立"企榮我榮,企興我興"的主人翁意識，增強員工對企業的歸屬感和責任感,激發他們努力工作,為企業的發展壯大做出貢獻。同時要正確地分析面臨的形勢和任務,引導員工增強危機意識,風險意識,競爭意識,市場意識和團隊意識,激發員工積極進取,奮力拼搏.用文化約束自己的言行,用優異成績維護團隊形象,實現公司的良性管理.提升管理的科學性，推動企業可持續發展。

　　延伸拓展

　　不少企業在人本文化建設中，熱衷於提出動聽的企業口號，設計精美的宣傳手冊，拍攝精彩的電視宣傳片，在企業內外大肆推廣一時間，整個企業處處可見“以人為本”，時時可聽“以人為本”，似乎昭示著企業已經一步邁人人本文化時代，然而這種形式主義的宣傳方式，對於企業人本文化建設沒有任何意義。實施人本文化管理，絕不僅僅是幾句口號，幾本手冊，幾部電視就可以完成的。企業人本文化的建設是一項系統工程，只有完成由理論到實踐的轉化，落實到企業全體幹部員工的實際行動中，實現具體操作化，才能真正發揮其作用。

　　首先，要讓全體員工透徹瞭解人本文化的深厚內涵，從思想上樹立“以人為本”的重要理念;其次，針對企業目前的現狀進行診斷分析，制定出符合企業實際的人本文化實施步驟;再次，在人本文化的實施過程中，要打破企業原有的不良行為模式，通過各種強化手段，建立新的人本行為方式，逐步實現企業人本文化的行為化、操作化、實踐化。只有這樣，才能真正將人本文化轉化為員工創新行為的動力和源泉。

　　由於受傳統文化中等級地位觀念、以及企業中利潤貢獻和實際作用的多重影響，企業在推行人本文化時，經常不自覺地將部門、員工劃分為三六九等，採用不同標準分別加以對待。譬如，對中上層管理幹部談人本，對基層普通員工則置之於外;對企業創利的重要部門談人本，對其他後勤服務部門則置若罔聞;對企業視為頂樑柱的中青年骨幹員工談人本，對其餘不甚突出的一般員工則視而不見。殊不知，這些行為本身就違背了“以人為本”，人本主義所提倡的首要價值觀就是平等理念，企業所有員工，無論地位高低，大家在人格上都應受到平等的待遇。

　　企業是一個有機的整體，任何員工都是這個有機體的一部分，企業的核心競爭力來源於所有員工的共同努力。單靠個人或某個部門即使能夠取得一定的成功，卻無法支撐企業長遠的可持續發展。個人英雄主義時代早已過去，企業的成功必須建立在團隊協作，建立在每一位員工全力拼搏的基礎之上。這就要求人本文化的實行物件，必須毫無偏見地囊括企業的全體員工，讓所有人都能享受到“以人為本”的關懷和激勵，在工作中激發出自身的潛能，產生更多的創新性行為。

　　“以人為本”可以表現為物質和精神兩方面，企業在推行人本文化時，往往注重以物質的“以人為本”為導向，重視物質滿足、物質激勵、物質地位、物質回報，而忽視了精神的“以人為本”。按照美國著名行為科學家弗雷德裡克·赫茨伯格***Fredrick Herzberg，1966***的雙因素理論***Motivation—hygiene theory***，物質需要的滿足僅僅屬於工作的保健因素，只能讓員工對工作感覺沒有不滿意，卻無法實現滿意的激勵效果。物質上的“以人為本”，對於員工潛能的開發、成就動機的激勵、自我實現的需要無法起到根本的激勵作用，而正是這些精神上的因素才是激發員工產生創新行為的主要動力。

　　所以，企業在實施人本文化管理時，應該注意由以物質主導向精神主導轉變。不僅強調員工物質需求的滿足，更要關注員工自我價值的實現、工作潛能的激發、情感需要的滿足，以及興趣愛好的發展等精神需求上的“以人為本”。同時，塑造一種寬容的企業人本文化，給予員工充分的信任及精神上的支援，提供員工創新行為所需要的相應物質條件，鼓勵員工積極探索、求新求異，最大限度地容忍和接受員工創新過程中可能出現的失敗。