將企業文化落實到實處

　　企業文化的建設要落到實處它才有建設的意義，下面小編將和你一起探究如何。

　　：薪酬福利體系是基礎

　　我們一談到企業文化建設，就常常說要以人為本，也就是企業的員工，他們的企業文化建設的主體。

　　理性地講，員工與企業之間最基本關係是勞動關係，員工付出智力或體力勞動，從企業獲取相應的報酬來滿足自己的生活所需，這是員工對企業最基本和最原始的人性需求，清晰、穩定、相對公平的薪酬福利體系會給予員工安全感和依賴度，是員工能安心工作的基本前提，這是企業文化建設的基本物質保證，否則面對一個對自己收入的基本滿意度也無法保證的員工來談企業文化是沒有多少價值的。

　　：制度化管理是保障

　　中國企業文化建設的核心是“以人為本”， 內涵是以尊重公司員工為前提，但並不是體現出對每個個體的充分尊重，而是講究共性的、大多數共同遵守的價值觀和行為規範。

　　作為人，身上都有人性的弱點，自私的，懶惰的，自我的等等，一千個人對同一個事物可能有一千個看法，所以作為企業文化建設，只有理念引導是遠遠不夠的。需要在向各級員工中不斷強化人本管理理念的同時，用合理、規範的制度制約人的行為，並清晰、深入貫徹到企業的各項基礎管理工作之中，明確告訴員工什麼是不能做的，是企業反對的。且需常抓不懈，才能克服和改變少數人的人性弱點，保護大部分人的正常利益，形成良好的行為慣性。從根本上改變“說你行，不行也行，說你不行，行也不行，說你好，不好也好，說你不好，好也不好”的人治化管理機制。

　　：實實在在落到二三個點

　　現在很多企業都認識到企業文化建設的重要性，認為企業文化無所不包，無所不在，應在企業經營管理的每個角落都提倡文化，要包羅永珍，面面俱到，導致企業文化大而全，大而空，抽象地而脫離了實際，結果是什麼都是什麼都不是，等於就沒有企業文化

　　。在企業文化的建設的過程一定要突出重點和亮點，旗幟鮮明地落實到二三個點上就可以了，重在點上落到實處和細節，並時時付出行動，說到做到，就會實現從量變到質變的轉換。唐駿在微軟公司工作期間，微軟公司通過第三方諮詢公司對全球員工進行員工滿意度調查，唐領導的微軟全球技術中心和微軟中國公司，都成為微軟全球員工滿意度第一的分公司，由此成為微軟公司歷史上唯一一位兩次獲得“比爾.蓋茨總裁傑出獎”的員工。當問到唐駿時，唐駿說：“其實我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動”。

　　：應具有鮮明地的特點

　　企業文化是企業的核心競爭力和持續發展的源動力，應該是學不走、帶不跑、散不掉的，就象一個人所具有的特質一樣是不可複製的，是一個人的性格，必具有鮮明的特點。

　　就象《亮劍》中的李雲龍，典型的中國式的農民，並沒有多少文化，只有樸素的語言和實際的行動履行自己“狹路相逢勇者勝”的亮劍精神，帶出一支強悍能打之師，取得可泣可嘆的戰績。連燕京大學畢業的趙剛不得不說：“我也許能帶出一支守紀律的部隊，帶不出象獨立團這樣能打的部隊”。作為一個企業而言，都有著它自己的發展軌跡，在不同歷史時期都有自己特殊的企業文化背景，在現代企業文化提煉過程中也要考慮和體現一種內在文化的繼承性，只有很好的繼承才能實現企業文化的延續和昇華。許多企業家都持有“拿來主義”的信條，認為“他山之石，可以攻玉”。殊不知獨特的個性是企業文化的生命，每個企業都有其不同的形成因素及不同的使命要求，張冠李戴無法解決企業自身的問題，不能實現長久的發展，更容易被淹沒在企業的叢林裡。

　　：應避免朝令夕改

　　企業文化建設不是一朝一夕能夠完成的，它是一個持續發展培育的過程。

　　特別是核心理念，它企業文化的靈魂，中小企業應該花大力氣進行企業文化核心理念的建設，一旦確立便不能輕意更改。中小型企業在制定自己的經營發展戰略時，一定要包括文化的發展戰略，要把企業精神作為文化建設的核心內容，對企業文化的發展應該有總體的設計，能夠使自己企業的文化發展有一個不間斷、連續的發展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，儘可能避免因為決策者的思維跳躍而不斷變化自己的企業文化精神，這樣是很不利於企業文化的長期建設的，也容易把企業和員工引入到一個迷茫的誤區中。