管控模式的型別和選擇

　　管控模式是指集團對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。下面跟著小編一起來看看。

　　管控模式的型別

　　1、投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業併購行為，是一種分權管控模式。

　　2、戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設定具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介於集權與分權之間的一種管控模式。

　　3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網路/技術控制、新業務開發、人力資源等等，是一種集權的管控模式。

　　管控模式的選擇

　　1、行業特點。

　　不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件，而對於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重與分權型的管控模式。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營後要確保安全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產車間，除了根據排程開停機、裝置檢修、保障安全生產之外並無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。

　　2、發展戰略。

　　發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全域性性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。對於單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地複製到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間需求平衡。

　　3、組織規模。

　　組織規模決定了集團總部的管理幅度和範圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分佈在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控;而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策。但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個專案需要快速反應，依靠集團來一一作出決策根本無法適應競爭日趨激勵的行業發展態勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。

　　4、企業家領導風格。

　　每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源於他對局勢掌控程度的一種需要。企業家亦是如此，有些企業家善於把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控;而有的企業家則更善於抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。

　　除了個性使然之外，企業家成長環境對集團管控也有影響。一般來講國有企業的企業家更傾向於分權型管控，這是因為企業家成長於系統規範的組織當中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之後也就更傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家是從事必躬親的小組織管理經歷成長起來，事必躬親往往已經成為企業家的一種領導習慣，對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之後也更傾向於沿用這種集權型管控。