高校財務管理模式的理論評析及優化論文
財務管理模式即企業集團公司的財務管理體制，是指存在於企業集團公司整體管理框[架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合，主要涉及母子公司之間重大財務決策許可權的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等。以下是小編今天為大家精心準備的：高校財務管理模式的理論評析及優化相關論文。文章僅供參考閱讀，希望能幫助到大家。
高校財務管理模式的理論評析及優化全文如下：
【摘要】本文簡要回顧了高校財務管理模式的變遷歷程,對現行高校財務管理模式的利弊進行了較為全面和深入地剖析,提出能正確處理集權與分權關係的高校財務管理新模式,並對此模式的優化目標及實現路徑進行了初步探討。
高校財務管理模式是高校財務管理的核心內容,是高校組織財務管理活動和處理各種財務關係的一項根本制度。一個科學、合理、可持續的高校財務管理模式是提高高校經濟統籌與調控能力,維繫高校事業全面協調、可持續發展的基本保證。
一、高校財務管理模式變遷的歷程簡述
隨著我國高等教育投資主體從單一化向多元化的轉變,我國高校財務管理也相應地實現了其模式的變遷,這種變遷共經歷了兩個歷史階段。
***一***第一階段***1949年——1979年***:計劃經濟體制下高度集中的財務管理模式階段
這個階段是從新中國成立到確立改革開放路線的三十年。在這三十年中,政府一直是高等教育投資的惟一主體,財政撥款是高校經費來源的主要形式。政府既是高校的所有者也是經營者,既是舉辦者也是辦學者,高校所有事務都必須遵循政府的指令性計劃辦事,高校沒有自主發展的權利,所有執行規則均由政府制定,高校只是完成任務而已。這種高度集中的財務管理模式使我國高校長期處在以強調政府行政控制為基礎的制度環境中,統得過多,管得過死,高校理財缺乏積極性、主動性和創造性。
***二***第二階段***1980年——***:市場經濟體制下“統一領導,集中或分級管理”的財務管理模式階段
1980年以後,隨著我國社會主義市場經濟體制的建立、高等教育體制改革的深化以及高校作為獨立法人主體地位的確立,高校已成為面向社會自我籌資、自我發展、自我約束的獨立主體。籌資自主權進一步落實,籌資理財地位進一步加強,這使高校經費來源已不再侷限於財政撥款一個渠道,還包括學生繳納的學費、雜費,企業、個人對學校的捐贈,學校對外服務所獲取的各項收入等多種來源渠道。在這種情況下,高校原有計劃經濟體制下的高度集中的財務管理模式顯然已不適應高等教育投資主體多元化和高校超常規發展的形勢需要,絕大多數高校都對這種模式進行了改革,建立了與市場經濟相適應的集中與分級相結合的高校財務管理模式。
二、現行高校財務管理模式的評價與思考
改革後的“統一領導,集中或分級管理”的高校財務管理模式顯然比計劃經濟體制下高度集中的財務管理模式進步了很多。它不但落實了高校的理財自主地位,充分調動了高校理財的積極性、主動性和創造性,而且還在一定程度上整頓了高校的財務會計秩序,規範了高校的財務會計行為,整合了高校的有限資源,提高了資源的有效利用率。但我們也應看到,這種模式在取得實質進展的同時,也由於受到高校傳統財務管理模式的影響以及高校對“集中或分級”兩者關係的把握不當,使這種模式在高校的實際執行中,暴露出了一系列的問題,需要我們深入研究並探討解決。
***一***現行高校財務管理模式的利弊分析
目前,高校在財務管理模式的選擇上,主要有三種類型：
一是規模較小,年度資金流量不大的高校一般採用集中管理的財務管理模式;
二是規模中等,年度資金流量比較大的高校一般採用分級管理、一級核算的財務管理模式;三是規模較大,年度資金流量很大,財務制度健全,財務關係明晰,責權利目標明確,具有較強巨集觀調控能力的高校一般採用分級管理的財務管理模式。通過近幾年來在高校的實際執行試驗,結果表明:集中管理的財務管理模式一般具有統一高校財務收支、便於集中全校財力、統籌呼叫資金、促進學校發展的優點,但也普遍具有統得過多、管得過死、缺乏激勵機制、不利於調動二級單位積極性的缺點。而第二種財務管理模式由於採用一級核算、分級管理,財權相對集中,事權相對分散,往往造成二級單位財權與事權的不統一,使二級單位管理權不易落實,缺少必要的自主權和自我完善、自我發展的潛力,給二級單位辦學形成種種障礙。
因此,這種模式也不利於調動各二級單位的群體積極性,並且還容易造成許多管理許可權不清,職責不分的問題。對第三種分級管理的財務管理模式而言由於其實行“二級管理、二級核算”的執行機制,在一定程度上保證了高校二級單位財權與事權的統一,能充分調動二級單位當家理財、增收節支的積極性。但這種模式往往在強調微觀搞活的同時,忽視綜合平衡和巨集觀控制,導致高校財力過於分散,難以全面集中,在一定程度上影響了高校資金的統籌與調控。
由上可見,片面的“集中”或片面的“分級”都會給高校財務活動的開展、財務關係的處理以及正常經濟秩序的維持帶來一定的影響。它需要高校正確界定集中管理與分級管理的概念,處理好集中管理與分級管理的關係,不能在財務管理模式的選擇上搖擺不定,時而偏重集中,時而偏重分級。當財務管理許可權下放過多、二級單位財務管理混亂時,就將財務管理許可權全部或大部分收回;當二級單位反應強烈、缺乏辦學積極性時,就將財務管理許可權大幅度下放。這樣做不僅不能處理好高校財務管理集權與分權的關係,而且還會使高校財務管理陷入“一統就死、一放就亂”的行為怪圈,難以自撥。
***二***高校財務管理模式的再造
筆者認為,高校財務管理模式要實現“統而不死,放而不亂”,步入良性有序的發展軌道,就必須在總結高校原有兩種財務管理模式實踐經驗的基礎上,結合高校的發展戰略目標,對現行的“統一領導、分級管理”的財務管理模式進行全面地、科學地改造與完善,把其建立成為“以預算控制為核心、以財務業務一體化為平臺、以資金動態集中控制為手段”的“統一領導、分級管理、集中辦公”的財務管理新模式。具體內容包括:
1.完善財經工作領導體制,強化財經工作領導職能。
財經工作領導體制是高校財務管理體制的重要內容,強化財經工作領導職能其實質就是堅持“統一領導”的地位不變。高校作為面向社會獨立辦學的法人實體,按《會計法》和《高校財務制度》的規定,必須建立校長負責制的財經工作領導體制,按照“統一領導,分級管理”的原則,分別建立總會計師或主管財務工作的副校長、財務處長、二級單位財務負責人和基層財務人員等若干層次的各級領導經濟責任制。在嚴格遵守國家財經法規,建立健全內部規章和內部會計管理制度的基礎上,實行財務開支領導“一支筆”審批的制度,以達到強化高校財務管理,強化高校經濟領導的目的。同時,也便於集中全校財力,統一運籌資金,滿足高校產業化辦學和全面深入擴大發展的需要。
2.重組財務業務流程,構建財務業務一體化平臺。
市場經濟環境下,隨著高校財務管理主體地位的確立和理財自主權的落實,高校不僅要會理財,還要會生財、用財和聚財;不僅要會做賬,還要會分析;不僅要會服務,還要會管理。這使高校傳統財務管理模式下的會計業務處理流程已不能滿足高校目前快速發展的對財務管理多樣化功能的需求。它需要高校通過對現有財務業務處理流程進行適應性評價,及時發現各業務處理流程間存在的潛在和顯現的斷點、漏洞和矛盾;分析這些原因,制定出相應解決方案,修正業務處理中不合事宜的管理點,實現財務業務流程的再造。
但這種流程再造在當前資訊科技飛速發展的今天,其實質就是利用現代資訊科技的管理與方法,搭建高校財務工作的技術支撐平臺,解決高校財務執行中資訊披露不夠、有效交流不足、效率低下的矛盾與問題,保證高校財務從管理到業務上的流程通暢,為高校財務良好執行和事業的可持續發展提供支撐。具體來說就是要通過會計電算化及數字化校園、校園“一卡通”的建設,實現校園資訊的標準化和高校管理資訊系統的整合;促進各單位、各部門之間的密切配合及分工協作;確保高校各項收費、資金劃撥、預算控制及資訊傳遞等財務工作的順利實現;減少設定障礙,提高執行效率。
3.建立全面預算管理制度,強化預算管理核心地位。
高校作為以支出為目的的非營利組織,預算管理是其最重要的管理方式,它對規範高校財務管理、調節高校財務收支具有重要作用。目前,高校辦學規模越來越大,資金種類及流量迅速增加,資金運動越來越複雜,資金投放的用途、效益及考核也變得越來越重要。這就要求高校要建立全面預算管理制度,實施預算的事前、事中、事後的全過程監督。通過強化經費使用的計劃性,有效協調內部各部門之間的工作,提高資金的使用效益。
4.建立集約型資金管理中心,實行資金動態集中控制。
高校資金結算中心是高校財務管理體制改革發展到一定階段的產物。它是全校一級財務和所有二級財務資金結算的管理職能機構。建立資金結算中心,不僅可以集中學校分散在基層的財力,調劑資金餘缺,組織資金供應,保障學校的資金供給,而且還可以通過預算把原來過於集中的財權下放到基層,調動各方面的積極性,強化基層理財意識,實行資金結算,加快資金週轉,提高資金的使用效益。
5.建立會計核算中心,增強會計機構及人員獨立性。
會計核算中心是將全校的一級單位、各二級單位如後勤實體、校辦產業等會計核算工作集中起來,統一辦理會計事務的相對獨立的會計機構。其會計人員的編制、組織、人事、工資關係等均歸財務處統一管理、統一調配,並集中在財務處辦公。這種體制模式的建立,一方面可以防止原二級單位負責人對隸屬的會計人員進行約束、控制甚至打擊報復,解除了會計人員的後顧之憂,使會計人員敢於監督;另一方面還割斷了會計人員與各二級單位之間的經濟利益關係,使會計人員個人利益不受二級單位經濟狀況的影響,從而使會計人員能保持獨立性,站在第三者的立場上,客觀公正地進行記錄和報告,並敢於對會計資料的真實性、合法性和完整性進行監督。
三、高校財務管理模式的優化目標及路徑選擇
高校要完成國家和社會所賦予的人才培養重任,就必須堅持科學發展觀,走可持續發展的道路。而財務管理作為高校管理工作的核心,其管理好壞將直接影響高校的財務狀況,甚至影響高校的生存與發展。因此,筆者認為,高校要實現可持續發展,就必須要求其財務管理也要從長遠發展的目標出發,樹立可持續發展的觀念,建立可持續發展的模式。這種可持續發展的模式其實質是對高校傳統財務管理模式的改造與完善,它追求高校辦學質量、辦學水平、社會聲譽及影響力的全面提升,而非規模的盲目擴張、經費的盲目籌資和短期效益。其實現的具體路徑包括:
***一***樹立可持續財務管理觀念
優化的財務管理模式是建立在優化的理財觀念基礎上的。近年來,我國一些高校在財務管理模式選擇上的扭曲,其根源不在方法上,而在觀念上。如許多人把高校財務集中管理認為是個別或少數領導人對財權的集中或壟斷,把財務分級管理看成是領導財權的分配或再分配,從而把財務的集中或分級理解成了領導爭權奪利的交匯點。在這種理念的支配下,高校的財務管理不可能形成科學的管理模式。這就要求高校財務管理必須要更新觀念,改變傳統的以計劃經濟為主體的觀念體系,樹立新型的符合市場經濟規律要求的財務管理觀念。在充分認清集中與分級兩者關係的基礎上,確立以成本與效益、風險與收益、投入與產出等相應關係為核心,以資金時間價值、風險價值、成本價值等市場價值體系為主導的新型的財務理財觀念,從而達到不斷優化高校財務管理觀念的目的。
***二***建立可持續財務管理目標
在目前市場經濟環境下,高校可持續財務管理目標的選擇既要符合高校自身特殊的社會定位,也要適應市場經濟規律發展的要求。總的來說,應確立以保證高校財務狀況正常化開展為基本目標,以投資效益最大化為首選目標,以社會效益和經濟效益最大化為永恆目標的科學的高校可持續財務管理目標體系。
***三***建立可持續全面預算體系
高校全面預算體系是集高校預算從編制到執行、直至最後反饋全過程的一種現代財務管理方法。它強調高校發展的總體規劃和當年計劃,併力求長遠規劃與短期計劃能夠有效協調,進而合理配置資源,提高資源利用率。另外,這種預算體系還需要在技術上改進高校傳統的預算管理方式,在促進高校預算編制的過程、結果能夠適應高校理財環境不斷變化的同時,還要採用高水平的零基預算或彈性預算模型來拓展高校傳統的年度預算框架,建立以資產保值增值和可持續發展為目標的全面預算程式,進而監督高校價值創造活動的全過程。
***四***建立可持續財務預警體系
高校可持續財務預警體系是用來衡量高校籌資、投資風險及整體財務執行狀況的綜合性系統。它具有監測、資訊反饋和預警的功能。當高校財務目標在實現過程中出現潛在危機時,預警系統能及時找出導致高校財務狀況出現惡化的原因,及時發現問題,制定出有效的措施,保證高校可持續發展目標的順利實現。
***五***建立可持續財務報告體系
高校可持續財務報告體系作為高校長遠發展戰略的控制手段之一,並不是高校各職能部門日常工作的總結報告和財務會計報表,而是反映高校發展過程中的實際指標與全面預算指標偏差程度的報告體系。它與高校財務報告的區別在於,可持續財務報告體系側重於描述高校基於辦學能力可持續發展的實際情況,不僅僅限於傳統的財務會計資訊,還包括管理會計方面的資訊。它強調使用最新的資訊科技和先進的財務分析方法,對高校的整體活動進行全方位、多角度地分析。