作為領導心得體會

　　領導的工作重心應轉到企業文化和激勵制度的建設上來。領導的文化作用成為核心點，其他作用成為文化作用的輔助。下面是帶來的，歡迎大家閱讀。

　　篇一

　　領導從字面上可以理解為“領航、引導”，字典的解釋是“率領並引導朝一定方向前進”。大到國家，小到家庭，都需要領導。國家如此，企業亦如此。領導可以是一個人，也可以是一群人。不論是一個人還是一群人，位於領導之職的人都是企業的核心和靈魂人物，這是大家的共識。

　　領導對企業的作用有哪些呢?歸納起來有四個方面的作用：一、領導的決策作用;二、領導的組織治理作用;三、領導的示範作用;四、領導的文化作用。這些作用並不是均衡地體現在企業發展的各個階段，在不同的階段領導的作用表現程度是不同的。

　　在企業發展的初期階段，一般情況下，企業規模較小，產品沒有定型亦沒有得到消費者的認同，企業生存是重點迫切需要解決的問題。因此企業領導的工作重點會放在跑市場、做銷售、擴大生產份額之上。領導的作用更多地體現在示範作用和一定範圍內的決策作用上。此階段，親力親為是絕大多數領導採用的行動方式。

　　企業發展的中期階段，也就是企業生產經營擴張的階段。此階段，企業已有了自己定型的產品，佔據了一定的市場份額。擺在企業領導面前的更多的是如何穩定市場或擴大規模、改進產品、降低成本和提高經濟效益。領導的工作重心自然轉移到專案擴容和產品改進決策、組織治理活動上來。領導的決策和組織治理作用佔到重要的地位，而領導的示範作用則相對弱化，領導的文化作用逐漸顯現。

　　企業發展的穩定階段，也就是企業規模達到預定目標，經濟平穩發展的階段。企業領導這時需要解決的是企業穩定的問題，也就是人才穩定的問題。領導的工作重心應轉到企業文化和激勵制度的建設上來。領導的文化作用成為核心點，其他作用成為文化作用的輔助。

　　要充分地發揮領導的作用，就應該對企業發展所處的階段和企業的管理要求有個清醒的認識，也要求領導們適應管理重心的要求及時轉換工作的重點，這點很重要。如果把握的不好，轉換的不及時就容易犯一些錯誤。例如：從初期轉到中期發展的企業，領導們常犯的錯誤是不能放棄親力親為的行為，把領導的示範作用作為始終如一的堅持點，表現為不放權或表面放權。而中期發展階段的組織治理工作是一項複雜、涉及面廣的工作，領導們極容易犯的錯誤是放棄了領導作用，過多地放權於職能部門，導致組織治理工作缺少核心和系統性，效果不理想。

　　就現階段而言，大多數的企業處於發展的中期階段。那麼中期階段如何使領導的作用真正地發揮出來呢?這就要求我們的領導始終保持清醒的頭腦，不斷地努力地尋求這些問題的答案：企業要向哪個方向發展?企業的現狀如何，與企業的發展方向要求是否一致?是否建立了企業文化和精神，企業的文化和精神是否得到了員工的認可，企業的凝聚力體現在哪些方面?企業的各項規章預防了什麼問題的發生，對企業發展的助推作用有哪些?企業存在的問題有哪些，從哪些資料和報表能反應出問題?我應該在提升員工執行力上做哪些努力?這些問題都是基於企業長期穩定發展的目的提出的，從短期來講，可能看不出這些針對這些問題提出的改進措施對企業的效益提升有多顯著的幫助，但卻是企業穩步發展必不可少的基礎。

　　要清楚地得到這些問題的答案，要求領導們必須具備企業管理的知識。應對這種要求，各種管理培訓和學習十分地熱門，但真正學以致用的卻很少。分析起來，無論哪種管理學說，都是從經驗中積累和提煉出來的，都根植於一種文化基礎或氛圍。如果拋開文化來引用的話，無疑會走入死衚衕。曾經有位位居副總的同事跟我訴苦說，領導從來不跟他明說要求他做什麼，卻要求他認真揣摩領導的意思。他從小在北方長大，性子直，真的揣摩不透領導想讓他做什麼，因此十分不得領導的意，很苦惱。也經常聽同事講，領導嘴上說的事，有時並不是真心讓你幫助他實現。相反，如果你什麼都不做的話，反正合領導的意。相信哪一種管理學說都不會以這種情況為前提。因此，管理知識只能是幫助你來分析，如何行動還要與企業文化氛圍相對稱。

　　從以上的分析可以看出，領導的四個作用是相互依存、相互輔助的，其中領導的文化作用是四個作用中的核心。卓有見識的領導應會有前瞻性地意識到企業文化對企業發展的助推作用，而有意識地在企業初期就著手企業文化的建設。在企業發展的各個階段，不斷地反覆地強化企業文化的精神和氛圍，這樣才能更好地健康地領導企業朝既定的方向前進。

　　篇二

　　聽說公司要求全員進行領導力培訓的事情，感到很驚訝。參加了上週末8月11日～12日進行的個人領導力培訓後，疑惑迎刃而解，因為這不光是組織、團隊、領導的事，也是關係到每個人的大事，是一次心靈的洗禮。

　　以往參加的培訓也就1天時間，這次竟然花了兩天的時間，培訓中有互動、有遊戲、有錄影、有講解，更主要的是在培訓的過程中已經沒有老師與學生之分，大家都是參與者，都是學生，是以一種平等的心態去探討工作、生活、人生哲理。培訓的形式充分調動了大家的積極性，更重要的是培訓的內容促使我們靜下心去思考一些問題。

　　回顧起兩天的學習內容，針對自己的實際情況，我總結如下幾點體會：

　　首先，提升個人領導力的6個原則是一個由個人到團隊，由內而外的修煉過程。這個過程可以從組織領導力的四個層面來理解，只有建立了自己的可信度，才能有基礎建立相互信任，而相互信任的人際關係的建立可以實現更好的自主管理，協調的組織又能保證人的實際需求。從內到外，由外而內，個人影響到組織，而組織又反作用於個人。

　　第二，冰上理論辨證地闡明瞭做人品格與做人技巧的關係，點出了做人的關鍵是品格，而技巧是取得外部成功的輔助手段。

　　第三，在3個提升個人層面的原則***主動積極、以終為始、要事第一***中，對我個人最為觸動的是以終為始，目標不明確或者目標錯了，那麼再好的主動性、再好的時間規劃也是白搭，這是個人行動的根本。平時生活、工作中所一直忽視的問題在這次培訓活動中得到了一次思考的機會。自己的人生願景卻恰恰取決於此。

　　第四，人是社會中的人，那麼人際層面的領導力將會影響到我們周圍的人，也是建立公眾成功的基礎。其中雙贏思維對我的影響最大，其實這個原則說來簡單，但是實施起來卻不是那麼容易。目前我從事的是市場工作，對於情感帳戶的分析非常認同，只有用心地、持續去“存款”，才能大幅度的加強相互間的關係，進而提升與客戶的關係，獲得客戶的信任，進而最終獲得客戶的訂單。另外，幫助客戶贏，這也是使得我們贏的基礎，我們要更深層次地去研究這個問題。

　　雙贏、知彼解己、協作增效這些看似容易的大道理，卻是日常工作中最容易犯的毛病，這次培訓中活動也為我們加深了這種體驗。

　　本次培訓中相關的錄影、名言也多次喚起了我的心靈，確實可以稱之為一次“心靈之旅”。非常認可培訓老師所說的，只有自己去教了，才能更好地學。也希望在平時能把這種體驗和培訓所感帶給他人。只有這樣才能獲得更大的收穫，更大的感悟，指導自己將來的生活、工作和學習。

　　篇三

　　一、有感領導的定義

　　有感領導，是指各級領導通過帶頭履行安全職責，模範遵守安全規定，以自已的言行展現對安全的重視，讓員工看到、聽到和感受到領導高標準的安全要求，影響和帶動全體員工自覺執行安全規章制度，形成良好的安全生產氛圍。

　　二、有感領導的具體體現

　　各級領導不能將安全要求僅僅停留在口頭上，而是要體現在自己的實際行動中。有感領導的具體表現包括但不限於“七個帶頭”，即：1.帶頭宣貫和踐行安全理念;2.帶頭學習和遵守安全規章制度;4.帶頭制定和實施個人安全行動計劃;4.帶頭開展行為安全稽核;5.帶頭講授安全課;6.帶頭開展安全風險識別和隱患治理;7.帶頭開展安全經驗分享活動。

　　三、如何實施有感領導

　　***一***明確規定

　　1.通過宣傳手冊或其它形式，對有感領導的實施作以描述和說明。

　　2.在相關的安全制度中明確規定領導應做的工作。

　　3.在崗位職責中，明確規定領導應帶頭履行的職責。

　　4.在崗位和單位的HSE績效考核指標中，明確規定對有感領導的具體考核要求。

　　***二***三種方式

　　有感領導的實施，可分為領導帶頭、上級推動下級、下級推動上級三種方式。

　　1.領導帶頭

　　各級領導要做領頭羊，不做趕羊人。要通過行動履行領導承諾，展示榜樣作用，實現有感領導。具體要求見“七個帶頭”。

　　2.上級推動下級

　　上級領導不僅自己要展示有感領導，還要通過自己的言行，推動下級主管在工作和生活中，帶頭履行安全職責，嚴格遵守安全規定，為下屬員工層層展示有感領導。