成功的投資案例
解讀這些優秀企業競爭戰略的成功因素所在，對眾多在競爭中進退失據隨波逐流的弱勢企業應該有所啟迪。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!
1：大雪——低成本戰略所向披靡
2004大連中國國際啤酒節，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業參展，2000多平方米的展臺佔據了中心位置，在舞臺搭建、格局佈置上都別出心裁，成為啤酒節上一大亮點，其高階產品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。
撫今追昔，誰能想到這個當年產量僅4000噸，負債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經理王明瑞統帥下，已發展成為以啤酒產業為核心，並融房地產開發、商城市場、餐飲娛樂、農業科技孵化為一體的多元化大型企業集團，2003年啤酒實際產量已達16萬噸，純利潤3600萬元。
14年風雨洗禮，使當年的鄉鎮小廠徹底脫胎換骨。回首往事，當年參與創業的大雪人無不認為大雪啤酒在發展中做出了正確的戰略選擇，即全力開闢農村“根據地”，實現“農村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處於遼寧重要城市大連與鞍山之間，這裡有廣闊的遼南農村市場，而當時大連的兩家啤酒企業還無暇北顧，這就給大雪實現自己的戰略目標提供了機會。
“農村包圍城市”的戰略說到底就是總成本最低戰略。農村市場的特點是有賤的不要貴的，對價格高度敏感;但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集團極力壓低採購成本。據本人觀察，大雪集團原輔材料的平均採購價格要比市場平均價格低10%以上，但願意和大雪合作的供應商趨之若鶩，大雪憑藉一諾千金的信譽和優惠的付款條件獲取價格談判的主動權。
大雪集團前後經六次大型技術改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產能力，而固定資產僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規投資降低噸酒固定成本百元以上。
大雪集團在早期的技術改造中就採用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術等高效節能措施，為降低生產成本奠定了基礎。
大雪集團對生產費用的控制也到了苛刻的程度，制定了嚴格的考核標準和獎懲辦法，大雪員工的工資結構中節約獎為主要部分，這些措施使節能降耗取得了明顯的成果。多年來，大雪在糧耗、能耗、水耗、酒損等指標上位居全省最低。
大雪集團還將增加效益指標分配到每一部門，成效顯著。如技術部門通過優化原料配比、優選工藝取得了降低製造成本的明顯成果。
總經理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調“以勤補拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。
以最低的總成本作後盾，大雪集團有條件出手更優惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但佔領了大連北三市市場，對大連市內也進行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、瀋陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場佔有率的提高又進一步降低了固定成本，大雪實現了資本的良性迴圈。
連續多年純利潤達數千萬元、噸酒利潤一直名列全省前茅的大雪集團早已完成了資本的原始積累，96年後實現了跳躍式發展。他們不斷更新裝置，採用先進技術，實現產品升級，其競爭戰略又與時俱進，賦予了新的內涵。
2：雪津——高階戰略傲視同儕
雪津對於福建人來說是一個婦孺皆知的品牌，十多年來，雪津一直演繹著啤酒界的神話。早在1996年，許多外資啤酒品牌大舉入侵中國市場時，建廠才十年的雪津就被評為中國十大民族啤酒品牌，並連續5年蟬聯福建省啤酒銷量第一。然而，1998年啤酒業的大環境也使雪津捲入了以量制勝的價格促銷戰中，使產品形象受到很大破壞，品牌形象急劇下滑。慶幸的是1999年7月，雪津新一代領導班子上任，大刀闊斧地進行改革，並經過兩年的市場整合推廣，雪津啤酒一路凱歌高奏。
鳳凰涅槃的雪津得益於重新確立的高階戰略。正反兩方面的經驗使雪津在競爭中逐步形成了自己獨特的質量理念，他們的質量方針是以卓越的品質、完善的服務帶給消費者超值的享受;他們認為質量是企業之魂，是全員參與的壯舉，是產品進入市場的通行證。雪津還以“內鑄質量，外塑品牌”作為企業工作的重心，在經營觀念上，把“做大做強”轉變為“做強做大”。
企業根據高階產品戰略要求，建立起全省啤酒業首家技術中心，建立了原料質量評價體系，提高新鮮度管理。同時，投資近百萬元建起國內一流的小型啤酒生產試驗線，不斷開發適銷對路的新產品，企業的技術開發能力一直處在領先水平。
2003年上半年，“非典”使啤酒行業雪上加霜，面對啤酒市場的激烈競爭，許多廠家紛紛推出中低檔產品，雪津卻反其道而行之，主動退出部分大眾化市場，推出融合冰啤和純生兩大高科技含量的新品——雪津天地純生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高階市場獲得暢銷，在福建颳起了一陣“天地”消費旋風。雪津的高階戰略產生了良好效應，企業迅速由強到大，年底隨著三明公司的擴產總產量達到了57.8萬噸，實現利潤總額2.5億元，噸酒利潤達到430元，比全國平均水平高出三倍多，銷售利潤率達20%，是啤酒三巨頭的3倍以上。
雪津的高階產品戰略靠嚴格質量管理來保證，首先通過供應商認證、加強物資入庫檢測制度、設立投料質量控制點三道關卡，嚴把麥芽、大米等原輔料進貨關，將口感作為質量評價的第一指標，通過不懈研究在溶解氧、瓶頸空氣及高階醇控制等難題上，都取得了重大突破，確保了雪津口感的高度穩定性與一致性。
為了維護高階品牌形象，2002年雪津曾壯士斷腕，果斷地停止向擅自低價售酒的二批商供貨，足見雪津的自信與魄力。
能夠使高階戰略執行得如此諧調，依賴於高超的組織效率。以陳志華總經理為首的核心團隊是一支戰鬥力很強的隊伍，他們配合默契又目光遠大，對企業的核心理念堅定不移，硬是通過不算先進的裝備條件將產品打造得爐火純青，團隊合力是雪津高階戰略成功的深層原因。
3：珠啤——多維戰略浴火重生
珠啤集團的前身是1985年建成的國內第一家全面引進國外技術和裝置的珠江啤酒廠。2003年實際產量已達88萬噸，實現利潤總額2.6億元，位列國內第四。
在相當一個時期，讓“珠啤”人不能釋懷的是雖然位列中國啤酒巨頭“三甲”，雖然擁有先進的生產效率和技術水平，雖然一直保持著較高的增長速度，但由於管理水平落後，企業利潤嚴重滑坡。珠啤從年利潤一個億滑到了三千萬元，經濟效益被逐出國內十強。
1998年，新一屆領導班子率領珠啤人打響了“突圍”戰役。他們認識到“珠啤”能否實現管理變革是能否“突圍”的關鍵。由此他們苦練內功，加強管理，創新了“三比”採購制度、裝置管理制度、“二元”成本目標管理制度。此後，每年採購成本降低一億元左右，全員勞動生產率提高100%，酒損從10%的全國同行落後水平下降到4.05%的國際先進水平。
通過管理創新實現的“節流”改變了企業面貌，但面對整個行業嚴峻的競爭態勢，珠啤的領導人並未止步，他們意識到“開源”才能使企業實現發展。因此他們適時提出了“多圍開發，核心突破”的戰略方針。事實證明，正是這一以產品為核心的競爭戰略，使珠啤這一折翅的鳳凰浴火重生。
所謂“多維開發”，就是根據啤酒市場消費者的需求特點和市場的變化，在對市場綜合分析的基礎上，篩選和確定可能存在潛在需求的新產品概念，進行研發提供市場選擇;“核心突破”就是根據市場的反響，向市場推廣銷路比較好的新產品以實現規模經濟。
新模式的運作流程包括五個步驟：第一，潛在需求分析，需求分析以當代需求的多樣化、個性化和快速多變為基礎，以更深層次的市場潛在需求為起點;第二，多維自主開發;第三，市場行銷試驗，新產品的小批量投放市場，檢驗接受程度;第四，核心突破，引導消費，創造需求，選定新產品後，有意識的引導消費模式的變革，使之形成一種消費時尚;第五，全面市場推廣，以期擴大市場份額，使利潤最大化。
正是在這個基礎上，珠啤開發並向市場投放了各種濃度系列啤酒、金小麥啤酒、全麥啤酒等。“核心突破”的典型事件就是率先在國內進行純生啤酒的開發，它不但給珠啤帶來了滾滾財源，而且引發了一場國內啤酒市場的“純生革命”，使珠啤再度名聲鵲起。
隨著模仿者的跟進，珠啤人意識到停留在純生啤酒的位置，難以長久保持競爭優勢，於是在方貴權總經理的領導下，珠啤集團又相繼開發了上面發酵的珠江白啤酒和珠江ALE啤酒，專攻高階市場，再次領導潮流。
為長久保持“多維開發，核心突破”的戰略執行能力，珠啤投巨資組建了國家級質量檢測中心，在實施了資訊管理ERP系統的基礎上，又建立了企業績效管理系統——BPM。這套系統一舉解決了“資訊孤島”問題，通過對資料的深層鑽取對關鍵指標進行分析，有助於提升珠啤的高階財務監測和全面績效管理能力，在全面掌握企業發展趨勢的基礎上為決策層提供最佳方案，最終確保企業戰略目標的實現。
4：銀麥——迂迴戰略遊刃有餘
如果說上述哈啤、雪津、珠啤諸品牌，本來就佔有地理、歷史背景、消費環境等先天優勢，決策者只不過順勢而上，並技高一籌而取得領先地位的話，那麼你就不得不對銀麥啤酒刮目相看了。
銀麥啤酒股份有限公司，位於山東省蒙陰縣，地處沂蒙山腹地，境內不通火車，是山東省經濟落後地區。令人難以置信的是它從1987年才建成投產的小廠，經過15年的單打獨鬥，發展成了年產量23萬噸，利潤總額1900萬元的區域強勢企業，它是如何在區域強勢品牌如林的山東省生存下來，並走向全國的呢?
對此，銀麥前任老總任友昌有一句十分形象的比喻：“即使再寒冷的冬天也有青草生長的地方”。面對目前啤酒市場的競爭態勢，有著強烈憂患意識的任總說：“我們現在正處在浪尖上，雖然我們無法與那些老牌啤酒廠家抗衡，但我們有我們的優勢和特色，我們不會與他們一起廝殺，我們的策略就是：避開鋒芒，發展自己!”
一語道破天機，任總在這裡用“策略”一詞所表述的，實際上就是銀麥的迂迴戰略。
“道可道，非常道”，銀麥的迂迴戰略在營銷模式上體現最為典型，從品牌傳播方式，到渠道策略、促銷策略都有一套獨特的做法。
首先它迴避廣告宣傳。他們認為銀麥的主要市場不在大中城市，影視媒體廣告費用支出巨大，卻不能使市場銷量同步提升，白白浪費投資。多年來，他們依?a href='//' target='_blank'>咳嗽蓖乒憬?械鈉放拼?ィ?〉煤芎玫男Ч??/p>
見縫插針式的網路渠道使銀麥市場競爭遊刃有餘。山東是中國啤酒產量最大的省份，也是中國啤酒行業最敏感的地區，全省10萬噸以上的產量啤酒企業有十幾家，在15萬平方公里的區域內到處都是區域強勢品牌。他們各霸一方，又彼此爭奪，今天襲擾人家後院，明天又被端了老窩。唯獨銀麥靜觀其變，當主要參與競爭者兩敗俱傷之時，恰恰是銀麥殺入之機，同行感覺銀麥就象當年進行遊擊戰術的八路：到處都是銀麥，到處又都看不到銀麥。其實銀麥產品不僅覆蓋山東各地，而且還重點分佈全國多個省市，並有一定數量出口。
銀麥的促銷方式也機動靈活，其200多名銷售人員分佈全國各地，他們一反大廠家統一的促銷方式，一切都隨市場而定，就連促銷品的製作，商標的確定也是客戶決定佔主導，制麥的營銷人員一切都圍繞經銷商轉。因為每一個市場的情況，經銷商最瞭解，因此他們共同制定的促銷辦法一定是最適宜的。除通過批發商打通銷售渠道外，銀麥還在重點銷售區域設立了幾十個啤酒直銷店，直接掌控終端。
成功的營銷依賴蘊含優良品質的對路產品，銀麥的產品創新也別具一格。其火鍋啤酒的開發就值得稱道，它首創了以飲食方式命名的啤酒品牌，其獨特的配方賦予的溫潤口感適宜冬季飲用，有效地彌補了淡季的銷量。而早在2001年開發的“夢地純生”啤酒在當地的高階市場佔有絕對優勢。
銀麥啤酒實施單一品牌多品種的產品策略，根據產品的內涵及商標包裝進行品種區分，以產品內涵區分的主要有銀麥乾啤酒、銀麥純生啤酒、銀麥苦瓜啤酒、銀麥蘆薈啤酒、銀麥超爽啤酒、銀麥冰爽等，以產品商標、包裝區分的品種就更多，同一瓶形同一酒體在同一市場根據不同的經銷商採用不同顏色的商標進行包裝，同時價格一樣，促銷政策等一樣。這樣做既有利於市場產品價格及秩序的維護也有利於市場的滲透。
連續六年銀麥的產量、利潤水平穩居山東第二，僅次於老大青啤。被淺薄之人譏笑的“土包子”戰術所以取得豐碩成果，處處閃爍著戰略的光輝。
5：天湖——聚焦戰略高築鐵壁
撫順天湖啤酒有限公司，坐落於遼寧中部城市群，距華潤的大本營瀋陽僅60公里，四周分佈著瀋陽華潤、鞍山華潤、本溪龍山泉和四平金士百等國內及地方強勢企業。天湖啤酒多年來在啤酒大鱷的眼皮底下能夠頑強生存並相安無事本身就是一個奇蹟。
競爭對手都領教過啤酒界資本大佬的凌厲攻勢，那種以雄厚資本作動力的促銷颶風一旦刮起來，真就是摧枯拉朽難以抵卸。處在漩渦中心的天湖啤酒不但沒有遭受滅頂之災，而且實現了穩步發展，產量達到8萬噸，每年都有幾百萬元的利潤。天湖的祕密武器說起來簡單，那就是天湖鮮啤。
天湖啤酒毗鄰風景優美的薩爾滸，享有得天獨厚的資源，其地下水源天然硬度4.5德國度,最適於啤酒釀造。天湖人在經營實踐中發現，鮮啤酒由於沒有經過高溫殺菌，保持了啤酒原始的新鮮口味，還由於含有活性酵母細胞，更富有營養價值，因此消費者對鮮啤酒非常喜愛。鮮啤酒還由於簡化工序而成本低廉，於是精明的天湖人找到了產品與市場的結合點，全力以赴培育撫順人的“鮮啤文化”，將鮮啤做得精益求精。辛勤的耕耘終於收穫豐厚的回報：天湖啤酒在撫順市場佔有率達90%以上，其中80%屬天湖鮮啤。
天湖啤酒這一聚焦戰略定向培育了消費者的口味習慣，構成了堅實的市場進入壁壘。就像沿海人拒絕不新鮮的海貨一樣，撫順人已難以接受普通熟啤酒的口味。
看似簡單的天湖啤酒的聚焦戰略，實施起來卻困難重重。行家都清楚，用普通技術手段做出來的鮮啤，一般保質期僅在一週之內，它是難以適應市場的週轉期的，經營風險極大，因此鮮啤儘管物美價廉卻鮮有人嘗試。但天湖人硬是把鮮啤的保質期做到了20天以上，加上順暢的物流通道和嚴格的市場監管，天湖啤酒確保了質量的穩定性和飲用的安全性，突破了難以逾越的技術瓶頸，這不能不歎服天湖人在微生物管理及營銷管理上的看家本領有過人之處。
天湖人對聚焦戰略的執行還落實在密不透風的市場網路的建設上。天湖啤酒依據自身在競爭中的位置，沒有漫天撒網，而是專注於本地市場的建設。他們嚴格挑選經銷商，合理佈局，與經銷商以資金為紐帶，建立起共存共榮的緊密型合作關係，把由口味習慣構成的進入壁壘進一步築造成銅牆鐵壁。
在堅守聚焦戰略的同時，天湖人還開闊思路，適時根據高階市場的變化開發了天湖乾啤和天湖綠啤，給撫順人又增添了耳目一新的享受。值得注意的是，這兩款啤酒無論是外觀還是口味都秉承了鮮啤的淡爽路線，在繼承的基礎上有所創新，因而易被養成口味偏好的消費者所接受，具有極強的競爭力。這可看作是天湖人在準確把握消費者心理的基礎上，將聚焦戰略成功拓展的嘗試。
6：哈啤——品牌戰略卓爾不群
哈啤走過了百年曆史，在過去的長時間中，哈啤只作為一個地方企業悠然獨處。但近幾年來，哈啤老樹新枝，突然煥發出一種青春朝氣，在後方鞏固的基礎上又穩步擴張。從1994年的8萬噸經過不到10年發展成了百萬噸級規模。經營業績斐然的哈啤在資本市場上也不落俗套，使各股東資本大幅溢價成功套現而退，其戲劇性的結局直看得行業中人瞪目結舌。
多年來，以李文濤總經理為首的哈啤集團苦心孤詣地實施品牌戰略，塑造了良好的企業形象，導致今天取得博弈的徹底勝利。
哈啤作為中國第一的百年老店，其歷史可追溯至1900年俄國人在哈爾濱建立的烏盧布列夫斯基啤酒廠，因此哈爾濱的民風中浸淫著一個多世紀的啤酒文化。睿智的哈啤人透徹地參悟到這種歷史文化的與這一特定地域的消費者的情感聯絡，他們透過商標、廣告語、宣傳品、展示廳、啤酒廣場的內容設計賦予哈啤這種特定的文化內涵，極大地彰顯了哈啤超凡脫俗的氣質以及高貴儒雅的形象，勾起了眾多家鄉人的懷舊情緒，豪飲哈啤成了眾多哈爾濱人的精神皈依，哈啤品牌獲得了普遍的認同。
為強化品牌形象，哈啤人將精品意識貫穿於每個細節：從獨具韻味的酒桶馬車標識到沉穩洗煉的專用瓶型，恬淡中不失雋永，莊重中透出靈秀，消費者在淺吟低酌之間獲得超然物外的視覺享受。
哈啤的品牌戰略不只停留在策劃和宣傳，而是貫穿於企業發展的每一個環節，滲透到每一層面。
“一個品牌，多個品種”，企業決策者在設計產品組合時採取集中策略，使哈啤品牌迅速傳播。他們不是被動地適應細分市場，而是站在消費潮流的前頭引導消費，每推出一個產品，都與現有的產品炯然不同，都帶有鮮明的個性，颳起一場消費的旋風。尤其是大哈啤的提檔升級產品“冰生態•清爽”一上市就好評如潮，成為哈啤的當家花旦，在全國食品行業評比中，哈啤小麥王和純生啤酒分別獲得金牌和銀牌。令人稱奇的是，哈啤在原料選用上並未走高階路線，而是通過有效的原料組合來精工細作，達到了曲徑通幽的效果，體現出釀造技術和藝術的完美結合。
2004年6月由中國質量協會等組織根據產品質量使用者滿意度指標評價方法，對全國主要啤酒品牌評價的結果，“哈爾濱啤酒”分別榮獲“總體滿意度評價”和“品牌形象評價”第一名。品牌價值在市場營銷上得到了充分的展現，2003年完成啤酒產量116.8萬噸，同比增長22%;實現利潤2.04億元，同比增長21%;哈啤銷售利潤率居北方大集團之首。
企業迅速擴大後，如果資訊流不暢通，會導致管理出現混亂。為了使品牌形象立於不敗之地，就要夯實管理基礎。哈啤自上世紀末就在業務流程重組的基礎上，實施了資源優化系統ERP，這一系統有效地整合了資訊資源，不但能查詢每一個面向結果的資訊，同時還能反映中間過程從而進行管理，保證了工作的規範化和效率的提高。
2003年，哈啤集團在通過2000版ISO9000質量體系認證的同時，還獲得了ISO14000環境質量體系認證，提升了有良知和社會責任感的企業形象。這樣在哈啤包涵28個主控程式，上百個重要環境因素的複合體系得到了完善，搭建了一個暢通、高效的管理平臺，建立了全員崗位作業手冊，實現了動態監視和測量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生長在了肥沃的土壤中。
哈啤集團在品牌戰略取得豐碩成果的基礎上加大回饋社會，又進一步擴大了品牌的影響力和美譽度。贊助哈爾濱蘭格足球隊、“讓這一個冬天動起來”、“哈啤杯”東北三省雪地足球賽、贊助延邊文學獎、支援延邊足球隊衝甲等活動提升了哈啤良好社會形象，哈啤品牌愈加深入人心。
其實，歷史文化資源並不為哈啤所獨有，但哈啤能夠挖掘到位，並通過紮實有效的管理和充滿親情的消費者溝通，打造出可信賴的品質和良好的企業形象，使歷史文化資源成為擴大品牌聲譽的載體，引導企業走向成功，這充分說明哈啤管理團隊眼光的獨到和功力的深厚。相形之下，歷史文化資源條件更優一籌的企業是否感到一絲缺撼呢?