創業名人的故事
一個成功的創業者，三個因素，眼光、胸懷和實力。看看那些，學習他們，找到自己的成功方法。那麼下面是小編分享的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
5個月融兩輪、10億市場投放，半年成獨角獸
每個創業者最關心的事情莫過於“競爭”，楊浩湧也不例外。這個曾親手創辦趕集網的人，在58同城與趕集合並後，出乎意料地又創業了，離開競爭，回到競爭。去年11月，趕集好車從集團獨立出來，更名“瓜子二手車”，楊浩湧自己給自己做天使，掏了6000千萬美金。
都說瓜子團隊是“豪華創業”，它的融資手筆和融資節奏都是一般創業公司難以比肩的。由於在“趕集VS58同城”時期積累大量競爭經驗，楊浩湧所處的段位讓他在看待競爭這件事上“更加粗暴”、“更加果斷”。
目前，瓜子二手車已經完成城市覆蓋75個，實時在售車源量達5萬規模，員工共計4000名。此前，楊浩湧曾放出話，“新的融資會最大程度投入在市場投放層面，2016年全年瓜子二手車在市場投放層面將投入10個億。”
勢能是企業生命
去年，當二手車電商行業一夜火起來的時候，瓜子果斷加入了“廣告戰”大軍，或許這場戰爭也是他們籌劃已久的。當時，楊浩湧便這樣告訴創業邦***微信搜尋：ichuangyebang***，“在市場投放上我們是不遺餘力，一定要在短時間內在直接競爭市場上勝出，這來自過去和58對壘時的教訓、經驗。”
而談到投放10億能不能收回成本時，瓜子的賬面是這麼算的：去評判一個市場的值與不值，並不是去看它的使用者黏性，而是去看企業在幾年之後形成的規模;瓜子認為，如果三四年後，企業的利潤有三四十億的規模，那麼這十億的廣告投入就是合理的;而如果五年之後，整個銷售額才十億人民幣，利潤一億人民幣，那麼這十億的廣告就永遠算不過來賬。
楊浩湧之所以能這麼腰桿直挺地提出投放目標，和對手直接硬碰硬，是因為他深知企業的生存機會就在競爭上。
傳統來說，企業是如何看待競爭關係?大多數人有這樣的理解：要麼，跟自己的團隊說，“我們不要去關注競爭對手，主要關注自己”;要麼，就是跟投資人、同行說，“市場其實大得很，每個人都會有機會，我們和競爭對手都可以做的很好”。而楊浩湧自己的看法，正如他的出手一樣，快且雷厲。
他在創新中國2016峰會上表示，“每個創業者都處在一個需要變革、創新的行業，而他們中的大多數和對手加在一起的市場份額都沒有到1成。”也就是說，擺在創業者面前最重要的事情是拿到剩下的市場份額，而未來的5-10年企業能拿下多少份額就會決定它的行業地位和發展前景。
因此，在楊浩湧的構想裡，企業追逐競爭是一件至關重要的事情。他將之稱之為“勢能”，即時刻把競爭考慮在內，從而建立自己的勢能。
歷史驚人地相似，2011年，趕集網完成6000萬美金的融資後，發起了一場廣告戰。在短短春節期間，趕集網花了3000萬人民幣做投放、打廣告，隨之收穫了DAU***日活***翻倍增長，躍至400萬。面對這樣的結果，直接競爭對手58同城立馬選擇“跟進”，並制定了2倍的預算，最後炮製了一條著名的廣告，“一個神奇的網站”。從此之後，趕集網便開始了與58同城長期的廣告“拉鋸戰”。
58同城與趕集網的競爭路在楊浩湧看來就是一場“勢能拉鋸戰”。所謂勢能拉鋸就好比兩個競爭對手在平靜的海面上划船，一旦一方獲得一個浪頭，他就可以花更少的力氣，而劃得更遠;具備了創業勢能後，企業能在行業內獲得更好的知名度，例如使用者一想到同城閒置物品轉讓，他會更先想到58同城還是趕集網?
因此，所有的創業競爭都是在積蓄勢能，而所有的勢能積蓄都是為了成為行業內最有價值、最有地位的公司。在創業過程中，企業會主動獲取勢能，也會失去勢能。楊浩湧反思了自己曾犯的兩個錯誤，兩次勢能逝去的過程。
第一次，在2012年，趕集網團隊高速成長，員工一下子從100人到了2500人，同時開始多種業務，例如螞蟻短租、團購。當時，趕集網的主營業務在並沒有獲得盈利和穩固優勢的時候選擇冒進，從而導致2012年公司虧了很多錢，員工銳減到900人。
第二次，在2013年，在和58同城抗衡的過程中，趕集網處於下風。“我發現了一個現象，當我把競爭對手所有的優點和缺點都列出來，後來發現所有的優點全部在競爭對手那，所有的缺點都在我們那，只有一個機會，就是發現競爭對手不重視我們，這是我們唯一的優勢。”
當58同城和趕集網同時在hao123投放廣告時，前者收穫了170萬流量，而後者只有90萬。楊浩湧趕緊召集同事進行使用者調研，最後發現使用者選擇58同城的原因竟然是：“58同城用慣了”、“周圍人都在用，所以我也用”。這件事給楊浩湧極大的刺激，他知道所有的創業勢能都已經向對手傾斜，而他能做的，就是不要再犯第三次錯誤。
“我是個非常幸運的創業者，在後面兩年時間抓住競爭對手放鬆的機會，最後做到合併，”楊浩湧這樣說。
如何建立創業勢能
作為一名不斷遇到挫折但始終很幸運的創業者，楊浩湧對於“企業如何獲得勢能”有著自己深刻體會，他把這種經驗還應用在了瓜子二手車上。去年11月，當瓜子二手車正式完成分拆後，天使輪資金歸位後，楊浩湧便馬不停蹄開始了A輪融資。儘管遭遇資本寒冬，瓜子二手車的A輪融資還是在2016年3月底正式敲定，趕集的“老資方”紅杉資本中國基金領投2.05億美金，其手筆大方可見。
“不管是資本寒冬還是資本火熱，企業不斷拿錢就是一建特別有效建立勢能的事情，有機會的話，企業要不斷拿大錢、不停拿錢，這樣才能給團隊信心、給對手壓力、給資本市場訊號。此外，只有通過建立品牌勢能，企業才能佔領使用者心智、第一提及、媒體認可和品牌影響力。“
另外，對於初創公司而言，尤其是A輪之前的公司，他們一般很難請到大牛員工，這時候就要動用資本的能力，資本可以幫助企業解決人、技術、市場等問題，把企業帶到下個接單。楊浩湧說，“不要在融資估值上太糾結 ，拿到一個知名機構的錢，拿到比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。”
商業模式粗暴且有力
瓜子二手車成立盡半年時間，卻成為國內專做C2C***個人對個人***模式的二手車交易企業。楊浩湧在迴應模式之爭時，表示，“我們只想做最簡單、有效的商業模式。”在楊浩湧看來，個人對個人的買賣二手車能為雙方帶來價格上的實惠和交易週期的效率提升。
在瓜子平臺上，傳統2到3個月的交易週期被大大壓縮了，平均一週時間就可以完成交易撮合。而在價格方面，由於跳過了大量中間環節、黃牛、經銷商，賣方可以賣出更高的價格，最多幅度達20%，而買方則更加實惠。
楊浩湧一直在強調，介於雙方消費者之間的瓜子二手車並不是“大B”。“我們不背庫存、不收差價。”理解瓜子在做的事情正如理解Uber、Airbnb一樣，它本身並不買車和賣車，它只做資訊撮合，只做車輛檢測和定價。
外界一直有報道，瓜子並非純粹的C2C平臺，而是有C2B的交易內容。對此，楊浩湧說，“我們從未迴避過C2B的存在，只不過那是非常少的份額，大概只佔據1成左右。”創業邦瞭解到，在瓜子二手車上交易的車源必須在6年以內，所有部分超出規格的車源也想在瓜子平臺上賣，怎麼辦?瓜子的解決方法是幫他們導流到B端車商手裡。因此來說，瓜子二手車應該算是一個幫C端使用者賣車的幫賣平臺。
2016年年初，瓜子二手車提出的目標是：
1.年底覆蓋100個城市，交易額突破200億元，員工人數達8000人;
2.為使用者提供超過20億元汽車消費貸款，打造瓜子汽車金融品牌;
3.打通二手車交易後服務鏈條;
半年將要過去，楊浩湧信心滿滿地向創業邦***微信搜尋：ichuangyebang***迴應，今年一定可以落實這個目標。在制定企業戰略時，他總是很在意節奏，嘗試把年度計劃分拆成季度計劃。他說，“創業需要節奏，緊湊而有力。”他一直關注企業的BMI之時，即衡量企業運營地是否健康的標準，其中包括企業使用者成本、次留存、周留存、月留存，使用者貢獻價值等等。
“把這些東西算好了以後需要把這個拳頭非常快的打出去，而且非常有力的打出去，在BMI指數做好前做任何推廣都是非常傷害公司的。“
孫子兵法說，“是故善戰者，其勢險，其節短”，就是說發動的攻擊一定要短促有力，不管是市場營銷還是打攻堅戰，一定要短促有力。這是楊浩湧的座右銘。
二：
“紅牛之父”從年薪92元到身家650億
在《2015年胡潤百富榜》上，有位隱形而低調的富豪。他親手建立華彬帝國，業務橫跨體育文化、旅遊休閒、功能飲料、國際貿易、房地產及物業管理等諸多領域。他就是華彬集團董事局主席嚴彬，一個極具傳奇色彩的泰籍華人鉅富。
提起嚴彬，很少有人知曉。不過，提起他創立的“紅牛”飲料、北京華彬國際大廈、北京沃德蘭樂園等，很多人才恍然大悟，原來他就是這些專案的持有者。 從一個落魄異邦靠***求生的青年，到富甲一方成為世界最具影響力的華商;從一個下鄉插隊的知青，到遊走於中泰高層的巨賈;這個當初貧困潦倒的窮小子，是如何一步步修煉成身家百億的“紅牛之父”的?
害怕窮困，不得已到泰國尋出路
1954年，嚴彬出生于山東一個貧窮的家庭，16歲初中畢業，作為那個年代必須上山下鄉的知識青年，他來到河南省林縣插隊。在這個與山西交界的極貧困地區，他幹了整整一年，只得了92元錢。這一年裡，他沒見過幾眼白麵，天天吃的是紅薯。
後來，太害怕窮困了，所以他選擇去泰國尋找新的生路。
初到泰國，身上沒錢，沒飯吃，嚴彬曾***度日。所以，當找到一個肯收他打工的老闆時，老闆問他要多少工錢，他的回答很簡單：管飯。與嚴彬一起在唐人街打工的學徒中，還有兩個來自昆明的大陸人，他們三人都吃得特別多，而身為北方人的嚴彬比那兩個南方人更能吃。老闆娘不高興了，說：北方佬吃得真多!於是，他只好每頓就吃一碗，然後自己拿工資去買米，煮熟後用醬油拌著吃。
打工期間，嚴彬特別勤快。別的學徒都是睡到8點鐘才磨磨蹭蹭起床，而他5點鐘就起來打掃院子，做好工前的準備工作。結果，不到兩個月，他就被老闆任命為經理。
正是因為這種常人做不到的毅力和堅持，嚴彬經過多年打拼，終於在30而立之時，於泰國創辦了華彬集團，主要經營物業、旅遊、國際貿易等業務。後來逐漸成為當地華僑中非常有實力的企業。
第一桶金來自房地產
嚴彬說：“每個成功人士的第一桶金都是最艱苦的，我真正的第一桶金是來自於***的房地產，那一次的房地產賺了那一棟樓，現在這個大樓還在曼谷的市中心，雖然裝修老一點，但是歷史的見證。”
泰國曼谷的華彬大廈位於曼谷市中心素坤逸路6巷，商業地理位置相當於北京的西單，共有兩幢大樓，租住著300餘戶公司。大廈左邊8米處是五星級的索菲特酒店，右邊10米處是四星級的王朝酒店，後面5米處是準五星級國際公寓奧米尼大廈，前面則是一座鐵門緊閉的城堡式富豪私家花園別墅。
在大廈方圓200米的範圍內，還分佈著著名的萬豪酒店和喜來登酒店等。與這些建築相比，華彬大廈在泰國房地產界的檔次並不高：房屋老化、設施陳舊、保安不嚴……但就在這座大廈內，嚴彬設立了曼谷的主體辦事機構，包括紅牛維他命飲料泰國有限公司、華彬公寓管理公司等機構。
豪賭“鬍子工程”，市場敏感靠悟性
能夠獲得成功的人，往往骨子裡都有著冒險精神，嚴彬雖然低調，然而他的每一次投資，都是一場豪賭，雖然這賭局經過了縝密規劃。
1995年對於華彬來說是有著突破意義的年。也就是在這一年，他在北京買下了當時的一座爛尾樓，後來將其開發成北京CBD的頂級商務樓華彬國際大廈。
當時華彬大廈拖了12年之久，是個“鬍子工程”，也是沒人敢接的燙手山芋。當時嚴彬找一位商業銀行行長貸款，這位行長不無揶揄的說：“這樓在長安街旁立了12年了，誰要是還能把它建起來，我就從樓上跳下去。”加之當時中國還未實行房改，房地產市場還無從說市場化、商品化，其運作複雜程度可想而知。
但就是在這種情況下，嚴彬卻賭贏了。如今這裡經常能看見各國政要、大公司董事長和名人出入。大廈門口也常年擺放著賓利和勞斯萊斯這樣的高檔車。泰國駐華使館也曾位於大廈內。
市場敏感這個東西，嚴彬有著自己的理解，他說：“市場敏感書裡是沒有的，關鍵是你是不是注意這個東西，是不是很冷靜地去看待市場，企業到了一定程度，市場是第一位的。你不會做市場，不會看到你自己的消費人群，不會找出自己的市場空間，什麼都是假的。”
嚴彬補充道：“1997年成功應對亞洲金融風暴就是例證。這點可以不慚愧地說，很多人都佩服我。從中國大陸來到泰國的人，能在金融風暴的前半年就把財產變成現金全調回大陸了，不敢想象呀。其他的企業都是拿美金在投，而且當時國家幣值貶值近兩倍，我反而是在賺錢，泰國的金融界提起這一點，都衝我伸大拇指。泰國華人也好，泰國企業也好，都沒有這個敏銳度。這個還是要靠悟性。我每天晚睡早起，看很多報紙，中文的、英文的，動腦筋去琢磨。”
當然，嚴彬的投資並非總是一帆風順，也曾遭過重大挫折。1994年的時候，華彬集團向昌平南口鎮承租1000多畝土地，興建沃德蘭樂園，該樂園建成將成亞洲第一大的樂園。然而該專案最終卻因未曾公開的原因而夭折，成為亞洲最大爛尾樓，隨著2013年開始拆除，曾經的童話也終於夢碎，也成為嚴彬永遠的痛。
耗費兩億做推廣，“紅牛”紅遍中國
紅牛功能飲料誕生在泰國，至今已有40多年的歷史。發明這種飲料之初，正是泰國經濟開始起步的階段，這種以各種營養成分巧妙配合，能夠提神醒腦、補充體力、口感好的飲料，很快就博得了人們的喜愛。經過長期不懈的辛勤耕耘，紅牛先後在東南亞、中歐、澳大利亞等地逐步紮根，並且向四周各個國家和地區覆蓋，不斷擴大市場，目前已經成為行銷140多個國家和地區的著名品牌。在世界功能飲料行業中，“紅牛”以銷售總量和進入國家***地區***最多而聞名。其中，僅僅在泰國一地，年銷售量就達到了10億罐***瓶***.
1995年，嚴彬開始回國投資。當時他看到了中國市場的巨大潛力和“紅牛”飲料對社會人群的意義，遂將“紅牛”引進中國，在深圳特區成立了中外合資紅牛維他命飲料有限公司。因此，嚴彬也被稱為紅牛進入中國的牽牛人。
據知情人士透露，當年紅牛進入中國市場時，衛生部曾就功能飲料的試驗、審批等程式專門到國外進行了一段時期的考察。後來，經過衛生部審批，“紅牛”才得以進入中國。由於當時中國還沒有能量飲料的概念，因此有關部門將紅牛飲料定義為特殊用途飲料。
當年“紅牛”進入中國市場時，中國還沒有能量飲料的概念，因此有關部門將“紅牛”飲料定義為“特殊用途飲料”。紅牛作為一個高價位、具有鮮明功能性的產品，第一年僅市場推廣就耗費了兩億人民幣。初期可以說走得很艱難，第二年後“紅牛”才真正紅遍大江南北。“累了困了喝紅牛”的廣告語被億萬消費者所熟知。
1998年10月，紅牛建立北京生產基地，並將總部設立在北京，註冊資金1億元人民幣，是當時北京市最大的中外合資飲料企業之一。
嚴彬說：“企業到了一定程度，市場是第一位的。你不會做市場，不會看到你自己的消費人群，不會找出自己的市場空間，什麼都是假的。”
後來，紅牛成了全國聲援申奧活動的著名企業之一，並舉辦了各種活動支援體育事業。當時紅牛的口號是：為在改革開放中自強不息、蒸蒸日上的中國人民添力加勁。截止目前，紅牛飲料仍佔據著中國功能性飲料很大的市場份額。
站著睡覺的工作狂，用人不拘一格
有些公司為上市心機用盡，有些行業翹楚卻堅持不上市，如華為、娃哈哈等，嚴彬和任正非、宗慶後一樣，也拒絕上市。在接受媒體採訪時，嚴彬曾表示，“企業責任更多，有些人辛辛苦苦攢了一點錢，別去玩股票，好好幹點實業的事都好。”
嚴彬是名副其實的工作狂人。在2012年接受採訪時嚴彬稱自己是站著睡覺的，“我5點就起來，早起腦子才清楚，我屬馬的，馬睡覺是站著睡”。“一年在全世界已飛了1300多個小時，共117天在飛機上，1分鐘的成本是人民幣40萬。”而當年在建華彬國際大廈時，他一天能上下往返20次，檢查每一層，看為什麼出問題。
嚴彬用人不拘一格，好啟用年輕人，往往能收到奇效。他認為“年輕經理人有朝氣、視野廣泛、善於學習，觀察敏銳透徹、想象豐富新奇、勇於棄舊圖新、善於隨機應變”。
2003年，嚴彬決定任用當時年方33歲的方偉忠接任紅牛中國區執行總裁，另一大將郭傑原本只是福建地區的一個代理商，也是偶然被嚴彬發現，就一步步提攜成左膀右臂。而兩人此後在華彬的表現也著實不同凡響。
為人低調，淡看繁華
經過20多年的時間，嚴彬已經使華彬集團成長為一個集體育文化產業、旅遊休閒度假、功能飲料、國際貿易、房地產及物業經營管理、礦產資源等多種產業的跨國投資集團公司。該集團在新加坡、加拿大、美國、英國、德國、瑞士等國都設立了分支機構。
將華彬集團做成這樣一個龐大的企業，嚴彬本人到底是怎樣一個人呢?在他低調行事風格的影響下，外界自然瞭解不多。據一位曾經在其集團內工作的員工透露，嚴彬的性格比較“強勢”，多數時間喜歡住在華彬莊園的別墅內。
就連他的總裁郭傑講述自己老闆的經歷時，言語間也會非常謹慎，談到嚴彬的一些經歷和背景，也總是輕描淡寫一帶而過。儘管嚴彬也有自己的部落格，但除了對其“紅牛”飲料發展策略的分析外，並無個人情況的介紹。
即便擁有巨大的財富，嚴彬仍然低調。其實只要他想，一個電話就可以去美國打高爾夫，法國農莊品紅酒，韓國濟州島垂釣。但在嚴彬眼裡，坐奢華的賓利、高檔的私人飛機，和坐70年代的自行車無異，並沒有什麼值得炫耀的。
有這樣的胸襟，又有過人的氣魄和才能，我們相信，嚴彬和他的華彬國際的故事將會繼續演繹精彩。