餐飲成功人士創業故事

　　創業的人在春天裡容易陶醉，迷失方向，創業者多看看那些創業的故事，學習他們，從故事中找到自己的創業方向。那麼下面是小編分享的，希望對你能夠有所幫助。

　　一

　　80後小夥從美國華爾街辭職回國辦牛油果餐廳創業

　　從美國華爾街辭職回國做投行的Sean，在走進他的而立之年時，結婚、工作的同時還開始了創業，與小夥伴辦起了“滬上最有情懷的”的牛油果主題餐廳。

　　從研製菜品到街頭髮傳單、騎助動車送外賣、修理漏水處，很多瑣碎的事情都要親力親為。而且，工作的精力被分散、與家人相處的時間縮短，但是，Sean覺得收穫滿滿、依舊充滿熱情。

　　2014年，Sean走進了而立之年，在這一年裡，他一邊做著繁忙的投行工作，一邊還結了婚，創了業。結婚和創業都是事無鉅細的工程，很多事情攪在一起，常常讓他有一種“大腦神經元不夠用的感覺”，巴不得長出“三頭六臂”。

　　一起牛油果，是Sean和小夥伴們創辦的餐廳，我在那裡見到了他。白皙、瘦削，說話很柔和，但透露著堅毅。因為是午飯高峰時間，再加上點菜下單的電腦系統出了問題，他們忙裡忙外，Sean更是給客人們一個個道歉，被罵得狗血淋頭。直到下午兩點多，和我坐下來聊天時，才吃上午飯。他還開玩笑說：知道我為什麼這麼瘦了吧。

　　這家牛油果主題餐廳位於上海的襄陽北路，不遠處就是商場林立的淮海中路。簡潔但不失格調的裝修風格，和味道清淡但營養豐富的牛油果相得益彰。幾把八九十年代的那種可翻轉坐墊的鐵皮椅子，櫃子上擺放的煤油燈、縫紉機，又增添了幾分懷舊的味道。餐廳的一面牆都是落地窗，可以毫無保留地看到對面的高大梧桐，和路上的匆匆行人。在餐廳和廚房之間還有一個吧檯，晚上，這裡可以變身成一個酒吧。

　　一起牛油果的很多菜品都是自創的，連雞尾酒也不忘融進牛油果的元素。Sean在向我介紹一個個自制的雞尾酒系列時，充滿了成就感。那是一個個日夜，煞費苦心，得來的成果。

　　Sean是浙江人，大學畢業後去美國留學，之後去了華爾街一家對衝基金工作。在外人看來，一條多麼光鮮亮麗的康莊大道。但是看到周圍許多老華人連踢足球都要踢“養生足球”時，他不想被這種註定失去鬥志的生活所馴服，於是辭職，打算回國創業。

　　剛回國，發現對於國內的商業環境完全不熟悉，Sean只得繼續工作，同時一直不斷地和朋友商討創業專案。“去年過三十歲生日的時候，刺激就很強，覺得如果現在不做，可能就永遠不會再做這個事情了，那種緊迫感挺撓人的。”

　　在創辦餐廳之初，很多人不理解為什麼一個做金融的人要來開一間餐廳，既沒有發揮優勢，也沒那麼體面。但是Sean想和朋友辦的不只是一間餐廳，更是一個年輕人可以卸下面具，自由發聲，相互分享的一個平臺。

　　當然，一切都得從頭開始。從來沒發過傳單的Sean為了更多人能夠知道一起牛油果，硬著頭皮，在大街上大聲吆喝。人手不夠時，自己充當“外賣小哥”，騎著助動車，揹著外賣箱。哪個地方漏水了，哪個員工辭職了，雖然只是一間餐廳，但操心的事不少，而這些瑣碎的事，也讓Sean得到了從未有過的收穫。

　　“創業後，有親近的人會開我玩笑，說我30歲前的人生是個下坡路。從美國的對衝基金到國內投行，再到在街頭髮傳單、騎助動車送外賣。我聽到也會大笑。但是睡覺前我會想這些玩笑的話，其實說的沒錯，從一個客觀的第三者的角度我是不求上進的典範，離世人眼裡的成功越來越遠。但是隻有我自己明白，我的每一步都是為了更接近‘自己’，找到能正確向這個世界釋放能量的方式。在這點上我不能給自己留退路，因為這是我的人生。”

　　二

　　海底撈成功祕訣，不可複製的餐飲經營模式

　　海底撈成功祕訣，不可複製的成功

　　海底撈是一個為服務瘋狂的代名詞，儘管海底撈三千平米的望京店特別開闢了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈則一直牢牢佔據著幾大城市“服務最佳”榜單的前列。

　　顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細緻新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典範。

　　服務

　　擦皮鞋、美甲;髮圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情願的等待。

　　作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

　　通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網衝浪。但是更令她意想不到的是，在這裡可以享受免費修指甲的服務。

　　更多帶給她的感動還在後面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務。“當你吃飯的時候，服務員會幫你把手機裝到小塑料***14600，35.00，0.24%，吧***袋以防進水，會給長頭髮的女士提供橡皮筋和小發夾;為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家裡現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細節都是如何創造出來的?“

　　“如果要說吸引我來這裡的原因，那麼人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

　　像小Y這樣的老顧客，已經佔據了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。

　　把功夫下在服務上的理念，來源於張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊並不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。結果大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來吃。”

　　這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上並不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。

　　把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

　　很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的?

　　袁華強給出的答案發人深思：無法培訓，只需要提供他們想要的。

　　平等

　　員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為聖經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

　　作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在於體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

　　在袁華強看來，很大程度上，這得益於張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎幹過海底撈所有的職務：門童，廚師，洗碗工……至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠儘量讓員工每天都可以品嚐到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好?”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

　　“在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。”一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮溼的地下室裡，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓裡，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

　　在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室裡，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活?袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客，首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一僱的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。

　　這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這麼高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻檯的次數是七次，而最差的不會小於四次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高階飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這麼大眾化的消費群體裡，要儘可能地多翻檯。”

　　“按照這麼高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業之間這種相輔相存的關係，可以讓員工感覺到物有所值。企業為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業的責任感。

　　在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤”，但他不願意為了資金改變自己的節奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”

　　開放

　　但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“製造”海底撈員工的真正關鍵並不在培訓，而在於創造讓員工願意留下的工作環境。

　　海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事後口頭說明即可。“因為相對於高層管理人員，每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客願意來海底撈，並不是因為創始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優點還在於，避免了層級之間傳遞訊息的麻煩，能夠最短時間內解決客人的問題。

　　關於海底撈被人廣為稱道的細節服務，髮圈、眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺溼的塑封袋子。由於是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。”當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。

　　當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室牆上，每月以店為單位進行創意統計。每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。“如果一個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。”

　　除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的後續情況。“如果在使用的過程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工製造一個創新的氛圍。”目前海底撈的創新機制並沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的範圍之內。

　　海底撈這種開放的平臺還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨後公司為此舉行了一次英語競賽，併為優勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

　　“在這裡我很踏實”，來自四川的小夥子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現在他已經是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務的閒暇時，他也會向徒弟們分享他的經驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

　　不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典範，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和複雜的世界。

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