企業管理創新

　　企業的管理模式如何做到創新?創新管理怎麼做?看完小編整理的11111111後你就會明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　

　　淺析

　　摘要：是未來企業的發展趨勢,是企業保持活力及推動整個經濟發展的根源。本文分析了的必要性和的發展趨勢,提出了促進我國的戰略措施。 關鍵詞：管理創新 必要性 主要階段 措施 發展趨勢

　　一、概述

　　管理創新是對古典管理學派的繼承和發展其主要內容是指創造一種新的更有效的資源整合正規化,這種正規化既可以是通過新的有效的資源整合以達到企業目標和責任的全程式管理,也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理這一要領涵蓋了新的經營思路組織機構管理模式、管理方法、管理制度和發展戰略等主要內容

　　二、的特點

　　1、系統性

　　該特性源於企業的系統性，它是指在尋找的著力點以及評價管理創新的成果時要依據企業的系統性來進行。眾所周知，企業是一個複雜系統，系統內的各要素相互聯絡、相互作用。當系統內某個或某些要素處於不良狀態時，必有其它要素受到影響，同時，企業系統從整體上看也會處於不良狀態。進一步地看，企業系統是由人來執行的，也是為人服務的。當企業系統處於不良狀態時，必有相關的人感到不滿。反過來也可以這樣講，如果沒有相關的人感到不滿，企業系統就處於良性狀態。企業的系統性為管理創新尋找著力點提供了可能，同時也為管理創新成果的評價提供了標準。

　　2、全員性

　　的程度有大有小，創新程度不高的管理創新只是對現有管理工作一定程度上的改進，或者是對成熟管理技術的引進，其複雜程度不高。因此，可以認為企業所有員工都能成為管理創新的主體。依靠員工來解決問題已被認為是改變現代管理面貌的十二種創新之一[1]。從根本上看，涉及到企業中的每一個人，每一個人對管理系統是如何影響他本人以及從他的角度來看應該如何改進都是最有發言權的，因此，企業中每一個都能夠且應該成為管理創新的主體。

　　3、變革性

　　該特性是指管理創新一般會涉及到企業內權益關係的調整，因此，許多管理創新，尤其是程度大的管理創新實質上就是一場深刻的變革。從管理史上較為著名的管理創新來看，它們都具有變革性。比如，泰勒科學管理原理的應用需要勞資雙方進行精神革命，協調利益關係;梅奧人群關係論的應用也需要企業管理者改變管理方式，尊重員工。由於企業本身就是一個利益聚合體，或者是一個政治實體，因此，不觸及現有權益關係、皆大歡喜的管理創新是不存在的。

　　三、的必要性

　　1、管理創新是建立社會主義市場經濟的要求

　　改革開放以來,國家企業管理的方法發生了巨大的變化,國有企業管理已由單純生產型管理向生產經營型管理轉變。在國民經濟市場化程序中,國有企業被推入市場,正在向著自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的市場主體轉變,逐步建立與市場經濟相適應的現代企業制度。這一切都已表明,市場機制的作用大大加強,我國的市場化程度不斷提高,市場體系發育不斷完善。為了適應社會主義市場經濟的發展要求,國有企業必須擺脫舊的管理思想的束縛,勇於創新,建立新的管理制度、管理體系與管理方法。

　　2、管理創新是知識經濟的要求

　　目前,我國正由工業經濟向知識經濟轉變。因此,對於知識型企業來說,必須以知識型人才為基礎,以科技為支撐點,以創新為基礎內容,把企業建成一個資訊密集、人才密集和知識密集的綜合體。

　　3、管理創新是世界經濟一體化的要求

　　進入21世紀,隨著世界各國的經濟傳遞速度的明顯加快,一些國家的經濟執行狀況會由某國經濟的匯率、利率變動而受到影響。例如,美國的次貸危機和東南亞金融危機就是很好的證明。近年來,隨著外商對華投資規模的擴大,投資主體跨國化,投資領域進一步拓寬,投資方式多樣化,我國企業面臨著國際競爭國內

　　化、國內競爭國際化的複雜態勢。這些都要求企業相應地改革那些傳統的管理制度、管理方法、管理體系,從而適應瞬息萬變的國際市場環境。

　　四、過程的主要階段

　　1.發現及確認不滿

　　企業利益相關者的不滿主要表現在以下六個方面：1消費者對企業產品及服務的不滿;2企業普通員工對企業薪酬制度、績效考評制度及用人制度的不滿;3企業所在社群對企業行為的不滿，如環境汙染等;4企業內部各部門之間出現的不滿;5投資者對企業業績的不滿;6企業面臨危機、挑戰及執行上的問題時，會有許多利益相關者對現狀感到不滿。以上六種不滿中，前兩種是最主要的。以上六種不滿一般來說都是容易發現的。但企業高層管理者有可能漠視它們的存在，尤其是對消費者的不滿以及企業普通員工的不滿。當企業在市場處於強勢地位時，這種情況更容易發生。這在很大程度上限制了管理創新的開展。

　　2. 尋找技術對策

　　為消除上述不滿，企業需要進行管理創新及技術創新。由於管理創新是技術創新的先導，因此，也可以認為消除上述不滿的根本措施是管理創新。管理創新在技術上一般有三種選擇，一是改革企業管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等;二是引入成熟的管理技術，如流程再造、平衡記分卡等;三是企業自行進行創新，提出新的管理模式及管理技術。在前兩個方面，有著大量的成功範例可以借鑑。一般來說，在技術上也是以前兩種為主。後一種是少數領先企業的行為，它的成功或者是偶然的，或者要經過長期的實踐探索，因而不是多數企業努力的方向。這也即是說，一般無需另闢蹊徑，主要是根據自身情況引入成熟的管理制度及技術。當然，這並不表示管理創新從技術上來看是容易的。它需要對企業具體情況有深入的瞭解，需要對引進的管理制度及技術進行調整以適應企業的具體情況，並與之很好地結合起來。

　　3. 分析權益關係

　　先進的管理制度及技術之所以不能夠在多數企業中得到很快應用，主要是受企業內部權益關係的限制。法約爾曾言，企業中總是有一部分人想把自身利益凌駕於他人之上，這是人類持久的鬥爭[2]。 這表明企業內權益管理關係的調整是困難的、甚至是痛苦的，管理創新因此也是艱難的、甚至是痛苦的。可以這樣認為，難不在於技術，而在於權益關係的調整。管理創新者在選擇先消除或減輕何種不滿，從以及相應地引入何種管理制度及技術時應充分考慮企業內部的權益關係。

　　4. 實施及評價

　　管理創新方案在實施過程中一般來說會遇到阻礙。在創新的成效沒有充分顯現出來之前，各個利益相關者的得失都不是很清晰。那些有可能失去較多的人就會以各種藉口反對。此時，企業高層領導的支援是至關重要的。另外，外部力量的肯定及支援也是很重要的。為確保創新能夠順利地推行，可以先選擇影響範圍較小，且容易取得成果的專案進行創新，以儘早取得成效，贏得企業內部的肯定與支援。對管理創新的評價應堅持利益相關者評價的原則，只有相關的不滿得以消除或減輕才能確認創新成功。評價應注意時滯問題，在創新的成效還沒有充分顯示出來之前就進行評價是不恰當的。比如，管理制度創新的效果一般要兩至三年才能顯示出來。在此之前，完整地評價它是困難的。

　　五、的發展趨勢

　　從近些年來企業管理變革的歷程中不難看出,未來具有以下發展趨勢:

　　1、由追求利潤最大化向追求企業可持續成長觀轉變

　　作為管理的唯一主題的利潤最大化,它嚴重阻礙著企業的發展,甚至促使企業倒閉,是企業夭折的重要根源之一。在知識、技術、產品等創新速度日益加快的今天,成長的可持續性已經成為現代企業面臨的比管理效率更重要的課題。

　　2、企業間的合作由一般合作模式轉向虛擬企業、網路組織、供應鏈協作、國際戰略聯盟等形式 現代企業不能僅僅只提供各種產品和服務,還必須懂得如何把自身的技術專長與核心能力恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來,彌補自身的不足和侷限性。

　　3、員工的技能和知識成為企業保持競爭優勢的重要資源

　　知識將逐漸成為企業最重要的資源,它被認為是和資金、人力等並列的資源。企業在面對知識經濟的挑戰時,需要更多地通過加強協作、知識管理、組織學習能力,將現有知識、組織、人員和流程與協作和知識管理緊密結合起來。

　　4、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理

　　傳統的績效考核是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲,是企業在執行經營戰略,進行人力資源管理過程中,根據職務要求,對員工的實際貢獻進行品價的活動。但過程缺乏控制,不能保證績效達到改善的目的,甚至在推行績效考核時會遇到員工的反對等。因而,近年來的績效管理已經走向了結合公司戰略和績效管理,變靜態考核為動態管理的趨勢。

 

　　5、顧客導向觀念受到重視並被超越

　　近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業放棄了“顧客導向”，採用以產品為中心的經營戰略，並取得了巨大成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。這主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。

　　6、資訊科技改變企業的運作方式

　　資訊科技 的發展和應用，使業務活動和業務資訊得以分離，原本無法調和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業通過整合，能夠實現內部資源的集中、統一和有效配置。藉助資訊科技手段，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。

　　六、促進我國的戰略措施

　　1、轉變觀念,把管理創新作為企業經營戰略思想

　　的最大障礙是觀念的落後和陳舊,現在許多企業領導還沒有形成現代化管理的思維模式。“中國企業經營者成長與發展”的專題調查顯示,以創新作為企業家精神核心者為47.7%;各項創新中最困難的是“觀念創新”者達到42.7%。因此企業領導要切實認識到在當前經濟競爭形勢下管理創新的緊迫性和重要性,樹立“科學管理興國之道”的思想。

　　2、建立有效機制,培養職業化的企業隊伍

　　要推動,必須注重企業家隊伍建設,培養和造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的企業家階層。在這方面我們要結合我國國情並借鑑發達國家的經驗,在權、責、利一致的原則下,建立一套科學、公正的考核、晉升體系,完善經營者激勵約束機制,使經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在幹部人事制度上,建立經營者人才市場,引進競爭機制,通過市場機制把企業家這種生產要素進行合理配置。國家也要採取措施建立企業家資格認證系統、人才交流市場、繼續教育培訓機制等,以促進我國企業經營者的職業化。

　　3、構建創新文化,形成良好的管理創新氛圍

　　要形成強烈的創新認同感,培育企業強烈而持久的創新價值觀:完善企業創新機制,形成強大的創新動力;設計創新文化網路以及創新文化利益,宣傳創新的價值觀念並以此感染員工。

　　4、加快制度創新,制度創新促進管理創新

　　制度創新與管理創新是相互促進相輔相成的關係。解決企業資源市場配置的微觀機制問題的是制度創新,也就是說,通過制度創新使企業成為富有活力的能自主經營、自負盈虧、自我發展、自我積累的經濟細胞。解決企業內部資源如何組合的是管理創新,使之儘可能多地產出的問題,也就是建立起面向市場的內部組織框架,形成產品行為激勵、開發活力體系以及高效運作的機制。

　　淺談問題

　　管理是企業永恆的主題，是企業發展的基石。創新，是現代企業進步的原動力，是增強核心競爭能力，獲得跨越式發展，實現持續成長的決定性因素。在當今科學技術和經營環境急劇變化的複雜環境之中，企業管理者必須要把握管理創新發展的新趨勢、新要求，不斷進行管理創新，把創新滲透於管理整個過程中。要為員工發揮創造性才能搭設舞臺，使每個人都有機會成為創新者。要注重個性文化的培養，創造獨具特色的經營模式，使企業在市場競爭中立於不敗之地。具體來說，在資訊化、市場化、一體化日益深化的背景下，企業要取得持續發展，必須要在理念、技術、組織及制度上不斷創新，運用新的理論指導企業管理，在變化中求生存，在創新中求發展。

　　理念創新是的靈魂。理念創新就是企業打破陳規陋習，克服老舊思想，為取得更好的經濟效益，而樹立全新的管理思路。管理理念創新首先要改變傳統的思維模式，摒棄“等、拿、靠、要”思想，打破“大鍋飯”，實現多勞多得，充分調動全體員工的積極性、主動性和創造性。其次要適應市場經濟發展的需要，努力做好內部挖潛，積極開拓外部市場，樹立自覺維護企業形象意識、建立嚴格的成本觀念和全面質量管理觀念，強化品牌戰略意識和競爭意識，樹立以人為本、超值服務的理念。

　　技術創新是的基礎。現代企業要想獲得更多的經濟效益，取得更大的社會效益，贏得競爭上的話語權，就必須進行技術創新。企業的技術創新包括技術研發和技術改造，企業可根據自身的技術條件充分開展技術創新活動，通過技術創新取得核心技術優勢。在資訊時代，企業取勝的關鍵因素主要取決於企業自身的技術優勢，而不一定是資金和資源優勢。核心技術優勢決定著企業在市場的認知度以及獲得市場的廣度和深度。技術創新已成為企業贏得市場的根本途徑和有力銳器。因此，現代企業技術創新要有規範有序的內部執行機制和良好的外部環境。就企業自身而言，必須建立有效的激勵機制和穩定的技術支撐體系，形成有自己智慧財產權的技術創新能力，有自己核心技術專案，同時對該專案有較強地控制能力。對外部環境來講，企業應該積極爭取國家有關政策支援，充分利用技術優勢大力開發外部市場，形成一個穩定、多元、互惠、友好的外部市場環境。

　　組織創新是的關鍵。現代企業組織創新就是通過調整優化管理要素人、財、物、時間、資訊等資源配置結構，開展資產重置與重組，按照新的組織結構和比例關係，形成新的管理模式，使企業獲得更多的效益。企業組織創新主要表現形式有：新產權制、新管理機制、新用工制、對重要人員實行聘任制和選舉制以及企業人員的調整與分流等。組織創新的目的就是依據企業的實際需要，建立一套高效、有序的現代企業制度，真正做到“職責明晰、權責分明、政企分開、管理科學”。企業的組織創新不但要適應企業當前的經營管理的需要，更要著眼於企業的後續發展，要對企業未來的發展方向、經營目標以及活動範圍進行系統籌劃。企業的組織創新要不斷優化各項生產要素，大力開發人力資源，在加強實體管理的同時，注重企業價值形態意識的培養。企業的組織創新還要建立能對市場資訊變化作出及時反應的應變體系，適時調整管理思路和經營方式，完成安全生產、資產經營、專案發展等各專案標任務。

　　制度創新是的保證。現代企業制度創新是將企業的生產方式、經營模式、分配形式、管理理念等頂層設計的創新活動。制度創新就是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度化、規範化，具有引導思維創新、技術創新和組織創新的作用。它是管理創新的最高層次，是管理創新實現的基礎保障。企業制度創新的目的是建立一種更優、更高效的管理制度，綜合協調企業所有者、經營者、勞動者的權力和利益關係，使企業具有更高的管理效率。

　　管理創新的靈魂是觀念創新，企業管理者必須緊跟時代步伐，搶抓機遇，大膽創新，不斷創造和擁有更新的思想、更新的觀念，不斷增強企業核心技術優勢，優化、調整企業內部資源配置，充分發掘企業內部潛力，增強競爭實力，促進企業的長遠發展。企業只有在不斷的創新中才會走得更高、更遠、更穩。

　　企業HR創新思維

　　一、從技術創新到體制創新

　　在很多企業，先進的人力資源管理技術和制度很難落地，典型表現為各級管理者缺乏執行動力，甚至反其道而行之—忽視相關既有規章制度，實際奉行人力資源潛規則。這一問題的根源在於，企業人力資源管理缺乏體制創新。

　　與國家體制是關於國家政治權力結構的安排類似，人力資源管理體制就是企業中各級管理者在人事方面的責權利安排。很多企業對各級管理者責權利的安排沒有理順，導致人力資源技術和制度層面的方案很難推動和實施。

　　一種情況是責任大權利小。一些企業決策者經常要求企業或部門的負責人為整個企業或部門業績負責，但在具體的人事安排上，該企業或部門負責人連選擇和配置副手的權力都沒有，甚至被剝奪了對副手進行績效考核的權力。這種情況下,副手很容易跟部門或企業負責人對著幹，削弱負責人的領導力和團隊的戰鬥力，從而使得人力資源的價值被嚴重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設。

　　另一種情況是權利大責任小。一些企業或部門負責人的權力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當帶來的不良後果負責，最後留下一個爛攤子和一群裙帶關係提拔上來的人，自己依然高升走人。

　　還有一種不正常的情況是責任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風險。在很多單位，管理者需要承擔人力資源變革的風險，但是管理者的薪酬、職務晉升等切身利益卻和改不改革沒有關係，那管理者為什麼要冒風險推動人力資源改革?

　　上述在人力資源管理上責權利不對等的情況在國內企業相當普遍。中國企業如果真正想利用人力資源管理技術推動企業的創新和進步，首先要把各級管理者在人力資源上的責權利理順。唯有如此，企業管理者才會有內在動力去追求更加精細化的人力資源管理技術。反之，再好的人力資源技術和方案都只是擺設。

　　二、從制度建設到領導力建設

　　在一些企業，人力資源管理一旦出現問題，管理者第一反應就是人力資源管理方案出了問題，認為方案太糙、不夠量化和細化，甚至苛責方案制定者把方案量化、細化到員工找不出毛病、心服口服接受企業管理的程度。

　　實際上，任何人力資源管理方案都存在問題和缺陷，任何方案的推進都會受到支援，也會遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決於管理者的領導能力。換句話說，如果人力資源管理制度執行不下去，更有可能是各級管理者的領導力出了問題。與其將過多的精力投入到方案的細化、量化中，不如考慮如何提高企業各級管理者的領導力。

　　以績效考核為例，如果一個管理者領導力強，無論採用什麼績效考核方式，也無論績效考核的結果是拉開收入差距還是實現平均分配，都有可能調動員工的積極性。如果管理者領導力不夠，無論採用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導致方案無法執行下去。

　　未來企業需要加快推進各級管理者的人力資源領導力建設。具體的工作包括提升高管團隊的人才理念以及加大改革的魄力和決心;提高中層幹部隊伍的人力資源執行力;提高人力資源部門的業務知識水平和流程優化能力;開展行動學習，對業務經理和人力經理組成的跨部門團隊進行培訓;等等。

　　三、從職責管理到能力管理

　　二十世紀以來，似乎所有中國企業都在強調以崗位為核心的職責管理，但真正做到的很少。這是因為，在機器工業時代出現的“崗位職責”體系，更多的是要求員工被動地匹配崗位需求。“人崗”的高效率匹配，主要是基於兩個條件：第一，崗位職責和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責和員工的能力都相對穩定。

　　但是隨著經營環境的動態變化以及知識型員工強調終身學習時代的到來，中國企業不但崗位職責變動頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來企業需要不斷重新調整崗位職責和員工能力的匹配情況。

　　針對這一顯著變化，中國企業應該根據員工個人能力的變化對其分配相應的任務更靈活，還是重新拆解企業的崗位體系更靈活?毫無疑問，根據員工能力的變化來配置相應的任務會更有效。然而中國企業人力資源管理者依然寄希望於員工被動匹配崗位的變化，最明顯的一個表現是，如果一家企業某個崗位的職責說明有八條，最後一條一定是：完成領導交辦的其他任務。

　　未來企業人力資源管理首先要考慮人員工的發展，人的能力，人的興趣，一定是基於人來匹配工作與崗位職責，而不是基於崗位職責來找人。這就要求企業在職位劃分的基礎上建立員工的任職資格體系或能力體系，對員工的任職資格或能力進行系統的培養和評價，根據員工的任職資格和能力等級來配置相應的工作任務。

　　四、從成本導向到創新導向

　　過去多年中國企業一直在靠成本低廉參與競爭，由此造成其人力資源管理體系的設計存在慣性的成本導向思維。儘管人們的生活成本在提升，企業並沒有支付給員工更高的工資，大多數企業還在固守原有的薪酬制度。然而，員工對於薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中國企業改革，國家經濟增長方式和產業結構升級的要求也明確給出了創新的方向。

　　更重要的是，知識經濟時代的社會財富生產方式正在發生巨大變化。幾個聰明的腦袋拼搏創立一個技術或者網際網路類的公司，運營三五年，然後到美國上市，很快就會產生數億美元的市值，相當於好幾萬人的大型製造企業辛辛苦苦幾十年積攢起來的財富。

　　中國企業已經無法躺在低勞動力成本的安樂窩裡睡覺。未來，中國企業需要突破成本導向的人力資源思維慣性，向著如何吸引和留住最優秀的創新型人才、如何激發人才的創造熱情、如何進一步釋放創新型人才身上隱含的巨大生產力方向轉變。

　　這就要求企業建立驅動創新的人力資源管理機制。在人才招聘中要看重候選人的創新潛力和內部工作動機，對創造型人才的薪酬激勵和股權激勵要毫不吝嗇，要營造人才之間的團隊合作和知識分享氛圍，要鼓動人才日常的工作創新甚至內部創業，要形成組織內部的安全氣氛和創新氣氛。

　　五、從外在報酬到內在激勵

　　很多人批判中國人拜金，這實際上和多年來我們的制度設計過於強調外在報酬貨幣報酬，導致工作本身對員工的激勵作用逐漸消失有關。員工做事不是為了名就是為了利，沒名沒利的事情沒有人做。如何激勵員工努力工作?

　　一般而言，員工工作的動機會經歷三個層次和階段：第一階段，為了利而工作，有利可圖才會努力，這時貨幣薪酬激勵很重要。第二階段，為了名而工作，員工希望通過努力工作，獲得良好聲譽與社會地位，這時企業要及時認可員工的工作，讓員工有榮譽感。第三階段，為了職業理想而工作，員工因為喜歡某項工作而將其做到極致，企業要鼓勵這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是員工優秀績效的來源和努力工作的恆久推動力。

　　質量管理專家戴明認為，“員工是為了金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性。基於結果的目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內在激勵是員工努力工作的重要驅動要素，過分強調外在激勵，會讓內在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。

　　中國未來的人力資源改革方向一定要從過度依靠外在報酬轉到強調工作本身的內在激勵。內在激勵並非只是對層次比較高的人才適用，對企業裡的普通工人同樣適用。如果企業一開始就假想員工不能採用內在激勵，其所有的制度設計就會越來越體現外在激勵，而這種制度下培養出來的員工就更加缺乏內在工作動機。

　　因此，管理者首先需要幫助員工認識到看似平凡的崗位的內在價值在哪裡?該崗位和組織存在的使命以及戰略目標之間的聯絡在哪裡?企業還可以對工作內容進行擴大化和豐富化，推進員工建言系統的完善。

　　在沃爾瑪，卡車司機都清晰地知道自己的工作內容對組織核心競爭力的貢獻。在埃克森美孚，油罐車司機都知道自己的工作行為和平衡記分卡指標之間的聯絡是什麼。管理者需要喚醒員工的內在工作動機，這不僅僅是管理者成熟的表現，實際上也是在幫助員工成長。

　　六、從利用人性弱點到激發人性向善

　　柏楊在《醜陋的中國人》裡講到，中國人最大的毛病就是不團結，窩裡鬥。他說，一個日本人就是一頭豬，三個日本人就是一條龍，一箇中國人是一條龍，但是三個中國人是一條蟲。著名社會學家費孝通也說過，中國人就是表面上的集體主義，實際上是差序格局，核心是自我主義。

　　為了提高企業效率，很長一段時間，中國企業人力資源制度的設計都在利用中國人“不團結窩裡鬥”的弱點。比如，過去很流行的“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓”之類的管理思想，其本質是利用人和人之間趨於白熱化的直接競爭來達到提高勞動生產率的目的。

　　這種競爭的結果可能有助於提高效率，但同時也使得員工之間成為競爭對手而不是合作伙伴，相互之間私心多了，拆臺多了，團隊合作精神很弱。反過來，西方在上世紀三四十年代從X理論過渡到Y理論，雖然Y理論並沒有從根本上講清楚人性的問題，但卻帶來了管理人文情懷的巨大進步，推動西方管理制度的設計者開始從利用人性弱點轉向激發人性向善。