企業管理案例

　　大企業的管理怎麼做?有沒有案例呢?看完小編整理的後你就會明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　對於零售業而言，低價永遠是最具殺傷力的武器。從工業起家的大潤發和從農改超中崛起的永輝，他們最大的共同點都在於，通過良好的運營管理和完整的供應鏈打造，將低價做到了極致。在價格面前，誰更“賤”，誰就能贏得消費者。大潤發RT-MART無疑正成為一個經典。這家成立於1996年、在13年前進入中國大陸的零售企業，以其獨特的低價模式開創了一個新的超市時代。2009第一季度，大潤發憑藉單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業的頭把交椅，成為大陸市場的第二大連鎖零售企業。

　　與大潤發相似的則是來自福建的永輝。這家以農改超起家的超市企業，將超市裡原本作為陪襯的生鮮產品打造成門店的核心競爭力，獲得了相當可觀的經營利潤。最近幾年，當一批來自我國臺灣地區的管理者全面參與永輝的經營事務後，他們突然發現，在供應鏈管理、成本控制、商業模式的塑造上，在永輝身上儼然找到了大潤發當年的影子。2010年，永輝超市實現銷售額140億元。雖然在銷售額上還無法與500億元的大潤發相比，但假以時日，誰敢保證有著類似經營理念的兩者不會齊頭並進，一決高低!

　　模式革“量販店”的命VS革“菜市場”的命

　　大潤發本是一家我國臺灣地區的大型連鎖量販店，成立於1996年，由潤泰紡織集團總裁尹衍樑所創設，原名叫大潤發流通事業股份有限公司。

　　潤泰集團原來是一家紡織企業，但到了1990年代，臺灣紡織業日落西山。此時，潤泰集團開始尋求轉型擴大投資事業，例如轉向投資保險、金融事業如安泰人壽、永豐銀行等及流通事業如大潤發。

　　1997年，大潤發第一家門市平鎮店於桃園縣平鎮開業，該店就建在潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。

　　隨後上海、濟南大潤發也陸續建立，大潤發計劃在中國大陸的華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。

　　然而，這家經營紡織的“門外漢”怎麼就敢在商超林立的上海開店呢?更何況當時的家樂福在北京、上海、重慶等8個城市已經開了14家店。

　　這一點主要取決於大潤發的學習能力。

　　大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開第三家門店的時候，時任大潤發中國區負責人黃明端在走訪了各國量販店後發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。

　　於是大潤發做出一個重要的決定——改變銷售業態，轉換經營模式。

　　通過經營模式的轉變，大潤發不僅甩開了選址門店型別的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產品品種、生動的店內陳列、立體化的營銷手段、細緻的賣場服務將一個全新的賣場展現給終端顧客，再也不像“高高在上”的倉儲貨架讓人舉目，令人生畏了。

　　改變模式後的1999年，大潤發創下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名的寶座。從十幾年前的門外漢一舉成為了業內的專業人士。大潤發董事長兼執行長黃明端在2010年的中國連鎖經營會議上談到了大潤發的經營之道，當被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級的對手，黃說：“沃爾瑪的優勢在規模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國沃爾瑪的採購中心設在大陸，相較其在美國的對手，沃爾瑪在採購、物流、資訊系統上優勢較能發揮。但在中國市場包括我們在內的競爭對手，在大陸現採現銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多的市場機會。”

　　有人說大潤發越來越像中國的沃爾瑪了，但是大潤發在中國市場的運作效率已經完全超過了沃爾瑪。

　　與大潤發相比，誕生於福建的永輝超市則完全是草根創業。1971年出生的張軒鬆從事的第一份工作是啤酒代理，在上世紀90年代初期，20來歲的張軒鬆成為福州第一家啤酒特約經銷商。在啤酒代理方面通過“送貨上門、服務到家”的方式，他掙到了人生創業的資本。

　　1995年12月，張軒鬆開始把目光瞄準零售業，他開了一家面積僅有100平方米的超市。當時超市業態在福州剛剛興起，張軒鬆分析了市場形勢，他判斷超市業

　　比傳統的食雜店不僅理念先進得多，而且經營的品種也多得多，肯定將成為一種流行業態。

　　在這個過程中，張軒鬆堅持以平價銷售贏得市場的經營策略。“那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對於顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當然好得很。”“天天平價”的經營理念從這裡開始成了張軒鬆的樣板口號。

　　從1999年開始，臺灣連鎖零售業巨頭好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，大型超市在福州一下遍地開花，不到一年時間，福州大賣場就突破了10家。對於剛誕生不久的永輝超市而言，夾雜在各巨頭中間，無疑面臨著生死存亡的巨大挑戰。

　　如何在“洋超市”大舉進入的情況下生存?這個關乎生存的問題深深困擾著憂患意識一直很強的張軒鬆。

　　在深入研究福州各大賣場的經營模式後，張軒鬆發現：生鮮環節薄弱是這些大賣場共同存在的特點。於是，他決定將生鮮經營作為永輝的突破口，充分利用做生鮮需要本土化專業人才的優勢，做大做強生鮮這塊市場“蛋糕”。

　　2000年7月，福州第一家專業化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開業了。這種“農改超”的模式結合了超市和農貿市場的優勢，將傳統農貿市場直接“裝進”超市，變攤主經營為超市統一經營，在保持顧客原先購買方式的基礎上，徹底改變了過去農貿市場潮溼、髒亂等現象，營造舒適的購物環境，做到生鮮食品比原農貿市場質量更好更安全，而價格卻更實惠。

　　永輝超市很快大獲成功，2001年12月，時任國家副的李嵐清親自考察永輝，將“農改超”讚許為“永輝模式”，開始在業內推廣。

　　天天低價、主打生鮮、社群經營開始成為永輝超市的基因，並在日後的擴張中，成為永輝超市攻無不克的成功法寶。

　　採購用“工業思想”設計商業VS用“商業思想”經營農業

　　創辦大潤發時，潤泰紡織集團內部沒有人懂什麼是零售業，他們大都是工業從業人員。但這一點並沒有阻礙他們成為中國大陸零售企業的翹楚。

　　連鎖經營模式的產生起源於工業化發達的歐美，這證明其實工業化的管理有其先進的一面。工業較商業而言，更精細，更標準。大潤發的成功在於將工業的精細化、標準化的理念複製到商業，並取得了“事半功倍”的效果。

　　“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發獨創了一套“KISS”戰略，即“Keep it simple and stupid”。為供應龐大的日常生活用品和食物，大潤發大膽採取“包養”策略，大米、豬肉、水果等，能包的儘量從供應端廠商那裡包下來。

　　為了供應水蜜桃，大潤發就包下無錫的整座水果山，並每年與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最優的貨源;蘋果則是把山東煙臺的果園包下來;至於有名的碭山梨，則是包下安徽整座山;豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區每天就至少消費400噸，合5000頭豬，大潤發乾脆把揚州一整座屠宰場都買下來。

　　大潤發董事長黃明端說，這種源頭採購策略，最大目的就是縮小供應商到消費者之間的價差，要“低進低出”、絕非“低進高出”。那麼，大潤發是怎麼做到從源頭抓起的呢?例如，一般的零售企業，採購休閒食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以採購中關注的只能是品牌、進價、供應商的實力等表層的東西;而大潤發僅僅採購瓜子就會是一個團隊，他們可以知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內在的品質和競爭力已經不輸給一線品牌的那些瓜子，然後把它推向市場，創造一個個銷售的奇蹟。

　　大潤發成功的另一個關鍵，還在於打造了一條與供應商利益休慼相關的供應鏈。當其他超市企業拼命壓低供應商價格、甚至敲詐供應商的時候，大潤發則反其道而行之，不壓榨供應商反而和供應商共同發展建設供應鏈。

　　究其原因，在於大潤發在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以對小企業的發展困難，諸如資金緊張、供應鏈不完善、競爭中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大潤發從來不會以行業大鱷的姿態面對供應商，而是與供應商保持了一種和諧、平等的戰略合作伙伴關係。比如，為了吸引供應商，大潤發會在特別的時間點——如春節前，選擇節前結款，而同業者一般都是節後給款。在大潤發體系內，零售領域的價格對於渠道商而言也是公開透明的。

　　小

　　案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一個海邊小鎮——晉江金井，出現了一家名為晉江縣金井勞務僑鄉服裝工藝廠的小企業，和當時其他的民營企業一樣，它也是掛著集體企業的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。後來慢慢積累，做了兩三年後，就萌發了做服裝的想法，開辦了服裝廠。”這樣的故事在上世紀80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。問題：由本案看小企業發展過程中將面臨哪些風險?又將如何防範? 聯絡本案分析“七匹狼”所面對的危機及應對策略。

　　參考答案：

　　1小企業在其成長、發展過程中，會遇到各種各樣的風險。概括起來主要有：創業風險、技術創新風險、市場風險、財務風險、人才流動風險和管理風險等。防範：風險預測和識別;規避風險;轉移風險;分散風險;控制風險。

　　2目前的“七匹狼”處於成長期，可能遇到管理與人才危機，應該注重管理團隊的建設，引進人才，提高員工素質;急劇膨脹的業務可能導致財務危機、品牌和信譽危機，應該轉變觀念，由追求數量轉向追求質量，提高市場競爭力。

　　2、BM公司是一家中型企業，多年來，隨著實力的不斷增強，其經營領域也在不斷拓寬。進入21世紀，BM公司與其他企業一樣，面臨著嚴峻的挑戰。為了在競爭中立於不敗之地，正確地進行經營戰略和策略的選擇，BM公司對現有的各經營領域進行了綜合分析。結果發現，公司經營的甲產品雖然一直具有較高的相對市場佔有率，但該產品的市場需求增長率已經開始呈下降趨勢;現在市場需求增長率較高的是乙產品，而BM公司的乙產品相對市場佔有率較低。再進一步調查發現，乙產品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。問題：

　　1請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標出產品甲和乙的位置;併為這兩種產品提出今後經營領域發展的建議。

　　2如果BM公司準備進一步開拓乙產品的市場，請你為公司選擇乙產品的市場定位策略和進入市場的方法策略。

　　甲產品的相對市場佔有率較高，需求增長率較低，處於“現金牛”區。對於這種產品，應嚴格控制投資，維持現有規模，設法獲取儘可能多的利潤，以支援處於“明星”區和“幼童”區經營領域發展。乙產品的相對產品佔有率較低，需求增長率較高，處於“幼童”區。這種產品有發展前途，應加以完善和提高，促使其成為新的明星經營領域。

　　1根據BM公司規模和實力，它有能力與競爭對手抗衡;同時，乙產品目標市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進行產品市場的定位。進入市場的方法可採用廣告策略、服務策略、公關策略、包裝策略、人員推銷策略、營業推廣策略等一系列促銷方法。

　　3、丹佛運動產品商店位於伊利諾州北部的一個小城鎮，在1935年開業，現在由杜安丹佛經營，他是家族的第三代成員。他在這個小鎮上為獲得一個合理的盈利而努力工作。

　　目前，沃爾瑪公司宣佈，考慮在小鎮的南部開一個商店。當丹佛聽到這個訊息時，感到極不公平。他的企業為小鎮誠誠懇懇的服務了60年，為什麼現在要被那些從小鎮獲取大量利潤，而極少返還的大公司所替代?他因此認為，憲法和法律必須阻止大公司的這種掠奪。丹佛也在考慮他的小店能否在同沃爾瑪這種大公司的競爭中獲勝。問題：

　　1.丹佛的不公平待遇的感覺是正確的嗎?他的企業有權要求某種保護措施抵制這種競爭? 2.如果必要的話，丹佛應該如何計劃與沃爾瑪進行競爭?

　　1.丹佛感到不公平的感受是沒有道理的。在自由的公司體制中運作，企業至少從某種程度上講是很繁榮的。資本主義是鼓勵競爭的，法律只限制不道德的競爭方式。

　　2.大的零售商在一些領域是相當成功的，但是在體育用品方面小企業仍然具有較大的競爭力。沃爾瑪的優勢在於價格低廉，丹佛必須重視小企業所具有的競爭優勢，即：個人的服務，豐富的產品知識，產品線，這些比折扣價要更具競爭力。他們的廣告計劃應以顧客的利益為出發點，盡力去吸引媒體的注意，從而否定沃爾瑪的獨佔主義。總之，此店應做好一切能比競爭者做好的事。如果他是一個具有進攻性的大膽的競爭者，他就能繼續很好的生存下去。

　　4、星巴克是一家1971年誕生於美國西雅圖的咖啡公司，專門購買並烘焙高質量的純咖啡豆，並在其遍佈全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關的什物和用品。問題：

　　1星巴克採取的是哪種競爭戰略? 2這種戰略有什麼特點?

　　3小企業採取這種競爭戰略時，必須注意哪些問題?

　　參考答案：1星巴克採取的是差異化戰略。

　　2差異化戰略要求企業的產品或服務在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。比如，星巴克文化。

　　3小企業採取這種競爭戰略時，必須注意如下問題：

　　產品或服務的差異化與成本之間的關係;差異化的程度一定要適當;必須注重質量管理。 M

　　5：梅傢俱公司是梅先生的父母在50年前建立的，目前梅家仍是公司的大股東。公司對臥室和會客室傢俱傢俱的經營是相當成功的，但對餐桌和兒童傢俱的經營卻面臨著重重困難。公司管理委員會每年12月份召開一次會議，研究討論策略和有關的政策。在會議上，總經理梅先生指出了公司內的員工懶散問題，對此進行了嚴厲的批評，要求扭轉這種局面，他還為公司制定了五年的目標：

　　臥室和會客室傢俱銷售量增加20%; 餐桌和兒童傢俱銷售量增長100%; 總生產費用降低10%; 減少補缺職工人數3%;

　　建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。問題：

　　1.制定目標應遵循那些原則?

　　2.根據制定目標的原則分析托馬斯對梅先生所提方案的意見是否合理?為什麼? 3.你覺得梅先生的目標合理嗎?說說你的意見。提示：

　　1.統一性;系統性;預見性;科學性;應變性。

　　2.托馬斯的意見具有合理性。結合了企業的實際情況，更可行、更客觀。也可分析其不具合理性的因素，比如過於保守、毫無新意等等。 3.梅先生的目標有些誇張，其設立目標的目的也有待商榷。也可分析其敢於冒險，領導潮流等等。 Y

　　6、由民營企業經營者徐建國投資100萬元建設的長春汽車經濟貿易開發區首家企業管理中心即將投入使用。誰會想到，敢為人先的長春晨新汽車零配件有限公司總經理徐建國10年

　　前還是個貧寒的農家娃。

　　徐建國1975年出生在榆樹市環城鄉豐堆村。由於家境貧寒，他初中畢業就和兩個哥哥上長春打工。1994年初，哥仨在二道區四通路邊租個10平方米的“小偏廈”開始經營汽車配件。創業初期十分艱難，哥仨晚上一顛一倒睡在貨架上，穿的是別人送的或拾來的舊衣服。徐建國就曾穿過女式綠色舊上衣。6年後，哥仨掙了十幾萬元。對徐建國來講，他獲得的最大財富是積累了一些經商經驗。

　　1 吃苦耐勞，勤儉節約，誠信經營，鑄就誠信品牌。

　　2異地考察學習先進企業的管理經驗;參加培訓專案;接受正規教育;在企業內部成立培訓機構提高管理水平。

　　3投資成立企業培訓中心目的是提高企業的管理水平，理順公司本部與一線經營單位的架構，為公司向集團化、集約型、網路型發展奠定基礎。

　　4工作壓力較大，工作負擔較重;管理工作繁雜，工作時間較長;隨時準備承受失敗的風險。 Z

　　7、最近勇麗餐飲管理公司的總裁趙勇遇人談到最多的一件事情就是“網路訂餐”的事情，所謂網路訂餐，就是通過登陸到勇麗的網站，然後通過網上瀏覽菜品、確定菜品、下定單，一個小時之內必定送到，菜品質量當然沒得說，關鍵是價格也很大眾，非常適合家庭、機關單位、企業，有時候家裡來了客人沒時間或沒條件或者根本不願意做飯的正合胃口，機關單位聚個餐了，企業單位員工加班進餐了„„生意的確還不錯。

　　問題：網上訂餐是否能偶發展下去，如果可以發展，需要解決哪些問題?如果不能發展，請分析原因。建議分析思路：

　　1能夠發展。需解決的主要問題：一是降低成本。這要解決物流問題，可在全城建立幾個區域配送中心;發展區域連鎖或特許經營;把餐車獨立，建成快速城市物流中心，推出城市速遞業務，提高公司送餐車的應用範圍，加大公司的業務範圍;用摩托車配送;與郵政合作，把配送業務交給郵政;發展團體客戶;創品牌，建立良好的信譽等。二是發展酒店式業務，宣傳一種理念，可使利潤增加。

　　2不能發展。主要原因，電話訂餐十分普及而且快速、準確;信用問題;網路不穩定，可能導致顧客發出的資訊，企業未收到;銷量不穩定，材料成本很難控制;運輸成本太大，如果只是大眾化、個人客戶的快餐居多，則成本很難收回等。

　　8、自主創業，曾經在大學校園中熱過一陣子，也有沒畢業就開公司的，但時下似乎冷了許多。王永強是某高校的文藝尖子，畢業時曾一度受到用人單位的青睞，但他還是選擇了自主創業這條路。畢業不久，他與朋友一起開了一家文化公司，可真正幹起來後，卻發現現實情況並不像他想得那麼簡單，場地、演員、宣傳都需要錢。好歹搞了一次小型演出還賠了。要點：

　　國家已出臺了減免稅收等優惠政策，鼓勵大學生創業。但創業畢竟不是鬧著玩兒的，需要具備相當的條件，如社會資源、行業經驗、資金等等，缺少一樣都不行，而大學生在這些方面一般都很欠缺。 “創業有風險，入市需謹慎。大學生創業需要細思量，認真衡量自身條件後再做決定，不可只圖一時之快。” 商機並不是隨隨便便就能變成財富的，只有當具備開發商機的條件時，才能夠很好地予以挖掘和運用。現在很多人喜歡與比爾.蓋茨比較，但是如果沒有對軟體開發經年累月的投入和敏銳的市場洞察力，他是不可能建立微軟帝國的。觀念偏差學生創業者一般有“初生牛犢不怕虎”的特點，能夠在艱難環境中頑強地求發展。但由於剛從學校走向社會，缺乏社會經驗和經營管理經驗，在創業的過程中，遇到的挫折可能會很多。對於市場風險沒有足夠的認識還只是學生創業的潛在風險之一，不少學生創業者對於創業本身的認識就有較大的偏差。一個人由學習知識、積累經驗到輸出知識、創新創業往往需要長期艱苦的探索和磨練，非一朝一夕之功所能成，絕不能急功近利，拔苗助長。管理問題許多學生創業企業在公司戰略、市場營銷、管理團隊建設等方面還不同程度地存在一些

　　問題。現在看，許多創業者雖然能夠拿出一份商業計劃出來，但是很多時候投資人對於其中的財務部分不是很滿意。而在成立了公司之後對於如何建立財務制度、人事制度、行政制度等等。學生創業者並不很清楚。缺少資金，缺少商務活動經驗，內部管理沒有嚴格體系，沒有自己的市場渠道，人員流動快，這是創業企業普遍面臨的問題。

　　鼓勵大學生要勇於創業同時告誡學生創業是艱難的。

　　9、醃菜之戰

　　去年下半年，一家大型副食品企業開始爭奪本地區醃菜市場份額。為擴大市場，它使用了電視廣告和極具競爭力的價格策略。在該地區市場上，這家大型企業將它的每斤泡菜價格很快從6.80元降到3.85元，這個價格是低於成本的。這對原有的佔該地區主要市場份額的一家生產醃菜的家庭企業形成巨大的競爭壓力，這一家庭企業的主要產品就是醃菜，現在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業展開較量。問題：

　　1這家小企業對價格競爭應做出何種反應? 2這個家庭企業需要什麼樣的廣告策略?

　　3該家庭企業如何在這樣的激烈競爭背景下生存?

　　參考答案：

　　1家庭小企業不應該與其針鋒相對，大打價格戰。因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業的利潤，甚至使其破產，即使降價也決不能低於生產成本，必須謹慎加以控制。

　　2因為小企業不具備財務上的實力與大企業進行廣告戰，因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介。並且由於產品的價格不可能低於大企業的產品，在廣告內容上就應突出非價格的優勢，比如，產品的口味獨特，銷售渠道暢通，購買方便等。

　　3家庭企業應積極構建自身的非價格方面的優勢，比如，較高的產品質量，優質的服務。針對縫隙市場進行一對一營銷，如果競爭對手的價格低於了生產成本，家庭企業也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。此外，家庭企業也可以與零售商保持良好的關係，建立起顧客忠誠，創造良好的商譽，以此在激烈的市場競爭中生存。

　　推薦閱讀：

　　企業管理最忌諱的管理者

　　“能人管理”最危險

　　最近一段時間，先後到幾家民營企業作管理諮詢調研，越發感到：“能人管理”這個問題在制約著中小型企業的進一步快速發展。

　　其中一個非常有能力的老闆很有感觸地說，我現在最大的困惑就是：具有一定勝任能力的高層管理人員缺乏已影響到或制約了公司的快速發展。公司最近在海外投資就是由於人出現問題，致使費用成本大幅度上升，投資專案沒有任何進展。人才培養問題已成為公司下一步戰略發展的重中之重。

　　筆者訪談了幾家企業的大部分員工，問他們同樣的問題：

　　你能繼續留在公司工作，主要原因是什麼?

　　大部分員工的回答是：

　　避免管理中的“能人管理”和“庸人管理”，才能使企業基業常青。下面大家一起了解一下企業管理最忌諱的管理者：

　　“能人管理”最危險

　　最近一段時間，先後到幾家民營企業作管理諮詢調研，越發感到：“能人管理”這個問題在制約著中小型企業的進一步快速發展。

　　筆者訪談了幾家企業的大部分員工，問他們同樣的問題：

　　你能繼續留在公司工作，主要原因是什麼?

　　大部分員工的回答是：

　　第一，公司老闆的個人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人對老闆本人都是極為崇敬的，並且是懷有感情的，對老闆的總體評價是：個人能力極強，具有超前的意識及敏銳的市場洞察力對市場機會的把握、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。這些讚賞之詞往往是出自老員工，老員工對老闆很瞭解，與企業共同成長起來，他們從心裡對老闆是欽佩的，但也有很多抱怨。而最近幾年新進來的普通員工則對老闆沒什麼概念，這一點就不能成為他們加盟公司的首要因素了。

　　第二，公司在當地的品牌。公司經過十幾年的快速發展，在當地均是知名的品牌。在有品牌的企業工作，員工會感到有一定的尊嚴，並且公司業務發展很穩健，員工在這樣平穩發展的企業中工作很有安全感。

　　第三，公司的快速發展和實施內部提拔晉升，給員工提供了發展的平臺和機會。公司大部分中高階管理人員都是從基層培養起來的，他們對公司的這種培養是懷有感恩之心的。

　　第四，薪酬福利在同行業同地區同崗位還是具有一定的競爭力的，這也是人員穩定的一大因素。

　　簡要總結：

　　企業發展到現在，更多的是創業者的資源和對市場機會的把握，以及創業精神的內在動力。企業在內部管理中往往依靠企業家人格感召力和核心員工的貢獻精神與相互信任，更多的是一種“人治”方式的管理或稱“能人管理”。

　　如果說管理既是科學的，也是藝術的。大部分中小型企業對於老員工在管理的藝術性情感管理方面做得不錯，但嚴重地缺乏科學管理，“人治”大於“法治”，致使積聚了很多問題，企業小的時候，“人治”是有效率的，企業大了，仍然靠“人治”，企業不可能在我們所掌控的體系內執行，會最終表現為：員工人心渙散，思想混亂，行為不規範，執行不力，戰鬥力不強，工作沒有積極性，效率低下，人才短缺、離職率居高不下，等等。如果這些問題最終得不到根本性、系統性地解決，會最終延緩或阻礙企業的快速發展，也最終無法體現管理的藝術性，可能最終會吞噬掉經營成果。

　　在調研中瞭解到，其中有家企業的老闆在創辦自己企業之前曾經受命於挽救一家虧損快要破產的國有企業，他臨危受命，不到一年就讓企業起死回生，創造奇蹟。可是當他一離開這個企業，企業不久就倒閉了。箇中的原因可能是很複雜的，但會讓我們引發很多思考，目前中國的中小企業發展命運大部分取決於一個“能人”，勢必風險太大了，如果有一天他“出事”了，企業還能否繼續存活?

　　往往“能人”的老闆不信任別人，疑心太重，凡事都是自己“衝鋒陷陣”，這樣的管理方式就很難培養起真正的人才。並且我們發現，大部分缺乏人才的企業，除了應有的制度、體系及機制未能建立起來，還跟其老闆個人的性格、胸懷、人格、用人風格等關係密切，我們發現這樣的企業，老闆身邊往往竟是些“小人”，這些“小人”總是給老闆出些“餿主意”，老闆會自覺不自覺地受到影響，致使其做出的很多用人決策都是錯誤的，真可謂是“小人當道”，企業不寧。

　　在此呼喚：中國中小企業快速結束“能人管理”時代，進入制度與文化管理階段，這樣企業才會基業常青。

　　“庸人管理”更可怕

　　上篇談到“能人管理”最危險，這個標題一看上去，容易引起誤解，甚至誤導，能人管理怎麼會是最危險的?難道是鼓勵與提倡任用庸人嗎?但實質上，我的觀點是：那種習慣於“衝鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即個人能力的沒有任何限制的“肆意馳騁”，不注重培育企業具有持續發展的核心能力及人才培養的這種“能人管理”是最危險的，如果他一離開這個企業，企業就完了。

　　為了把“能人管理”與“庸人管理”這個問題說明得更清楚一些，故寫個姊妹篇。