企業創新管理培訓心得體會

　　創新的一個企業長久發展的源泉，是一個企業競爭力所在。企業創新管理培訓很有必要。今天小編整理了企業創新管理課程培訓的體會，希望對你有幫助。

　　篇一

　　參加了集團總公司舉辦的青年人才培訓，這次培訓涉及了企業經營管理中創新思維和決策的問題，尤其在創新思維方面，很符合我們企業的管理需求，對於我們在企業的經營管理方法方面起到了非常有效的提醒和幫助作用，我個人也受益匪淺，結合分公司管理實際，我個人有以下心得：

　　創新用很簡單的話說就是多積累把前人的經驗轉化為自己的經驗在前人的基礎上下功夫。要敢於想象要敢於探索多使用發散思維儘量避免慣性思維條件允許的可以多想一想嘗試去做別人不敢做的事。

　　蘇源泉教授從企業與創新思維、多樣性思維等不同側面藉助一系列智力問題、遊戲和案例闡述了思維創新的全新理論研究成果，既生動又有趣。通過學習使我對創新思維有了全新的認識和理解。下面我結合本職工作淺顯地談談學習心得

　　一、要善於發現問題。發現問題最主要的是需要增強觀察能力。我作為企業的管理和決策者，對於運作方式和工程施工流程是最熟悉的，如何在工作中發現問題，我覺得應從以下三個方面入手：一是要善於從工藝流程入手，看一看企業的運作方式是否準確、是否符合規定要求、是否符合企業長遠發展的目標;二是要善於從工程施工流程入手，看一看施工過程是否符合規範要求，各施工程式能否達到精準;三是要在整體運作過程中掌握各項環節，檢查各環節是否在技術創新、質量控制、成本節約、以及綠色文明化管理方面有缺陷或者存在創新空間。這樣一來，問題就不難被發現。

　　我個人認識到現階段建築市場就如同任南鵬當年經營如家一樣，即將接近瓶頸階段，國內從央企中建、中鐵等到地市級建築企業、私營建築公司，管理水平差異、技術層次差異、資金差異等造成市場佔有比例逐漸失衡。我覺得我們所在的企業應該逐步與國內外大型建築企業接軌，引進先進的經營管理模式，同時應該加強企業品牌文化建設，在經營管理創新的同時擴大企業影響力，進而促進企業的長遠發展，在激烈的競爭中分一杯羹。

　　二、改變以往的管理模式。我們單位目前的管理模式比較死板，一直以來都是依靠主要領導來對企業的經營管理等進行決策，導致員工個人思想僵硬化，如同操作機械一樣，最終導致企業管理的整體僵化。蘇源泉教授所講的“不去管理”、“群策群力”、以及“高效溝通”是目前我們企業所最需要突破的。

　　我認為，所謂的“不去管理”，應該是要讓企業領導學會組織企業內在、外在的所有相關資源，並不是單純的直接、集中地參與到實際管理操作當中，而是要利用一切有效資源，激勵和提升員工的工作積極性與主人翁意識，為企業做出貢獻;“群策群力”應該是要將領導的個人決策權轉變為採納權，把日常經營管理存在的各類問題逐一開會研討，讓所有參與人員發散性思維，群體決策後形成最終採納意見，這樣不僅會使問題得到解決，而且可以增強員工的個人歸屬感，使其樂於為企業的長遠發展出謀獻策;“高效溝通”是我們企業領導目前急需突破的難點，由於我們建築行業分散性的特點，致使企業內部溝通不盡理想。在企業日常管理中，我經常深入施工專案，瞭解專案進展的同時與員工個人進行溝通，但通過今天的講座，我才意識到我個人以及企業管理層並未與員工之間實現“高效溝通”，應當在經營管理的同時，降低姿態傾聽員工提出的個人問題、對企業的建議和心聲，而後及時付諸行動，形成長效。目前，我們正在新專案進行管理、決策、溝通等方面的試點，期望會取得良好的效果。

　　感謝集團總公司領導舉辦的這次培訓，並感謝蘇教授的辛苦準備與講座，讓我們在企業經營管理中又拓展了新的視野，為企業的長遠發展積攢了新的管理方式，希望集團總公司以後多舉辦這樣的培訓，同時我們也加強自身的學習，努力為集團的繁榮發展增添自己的一份力量!

　　篇二

　　潘誠老師在同學們暴雨般的掌聲中走出了課室，目送著老師的離開，很多同學都有種依依不捨的感覺，有的甚至還在自言自語：潘老師講了兩天，聲音一直都是那麼響亮，一點都不疲倦，真是難得!而我卻在想：老師們這麼用心地為我們授課，我們一定要對得起老師的一片苦心，要認真聽課，儘量做到知行合一，學以致用!

　　中國企業一路高歌三十年，在收穫成長的同時，也面臨諸多全新挑戰，在瞬息萬變的市場競爭中，企業運營應該有怎樣的思維?在中國特色的社會環境裡企業戰略應該有怎樣的創新?變革轉型的後危機時代，企業生存如何實現基業常青?比問題本身更可怕的是，我們不知道問題在哪裡!主動變革、突破瓶頸、實現重生，已成為中國企業可持續發展的核心問題。潘誠老師結合20年企業研究實踐心得，用兩天的時間，向我們深度解析了企業運營的內在規律，理性反思中國企業成長曆程，從巨集觀、中觀到微觀，剖析當前企業面臨困局，系統探討了中國企業變革創新之道，從戰略到執行，為企業對“成長的麻煩”提供了實戰解決方案。

　　首先，我們要探討的問題是：後危機時代，企業運營應該有怎樣的思維?

　　第一、未來綜合競爭力的重點在於企業的軟實力，軟實力就是價值觀念、管理模式、知識創造等等，素質決定未來、能力決定成敗。企業經營將由“機會導向”轉為“能力導向”;從“規模至上”轉為“效益至上”;從“穩態經營”走向“轉折經營”;從“企業價值”延升向“社會價值”。

　　第二、就是標杆學習，標杆學習首先要尋找標杆，再界定差距，跟最好的比我在哪;與行業的世界最高與平均水平接軌對標或者與類似企業經營的他業借鑑;找出企業能力的時空標準，知道最好的，做到平均的。然後實行變革創新，最後是最佳實踐。

　　第三、就是差異優勢，要明白我們的使命宗旨、終極追求是什麼?我們的核心優勢是什麼?把簡單的事情天天做好就是不簡單。超出客戶期望的服務才能讓客戶滿意，優質服務的前提是對客戶需求的準確把握，客戶的滿意不是在於你做了什麼，而是客戶感知到了什麼，要讓服務標準化、流程化、常態化，而不僅僅依賴個人的力量，最好的服務是真情、用心。還要明白我們的動力來源於哪裡?我們的能力與對手有什麼區別?我們能為客戶提供的獨到價值有哪些?人們對我們的品牌聯想到的是什麼?

　　第四、系統競爭，過程好結果才會好，慎防顧此失彼，防止短板效應;學習華為集團鼓勵人人當雷鋒，但決不讓一個雷鋒吃虧的企業文化。核心劣勢，防止乘零效應;系統優化，防止摩擦效應。

　　第五、知行合一，想的與做的一樣好。一個企業有了發展的戰略，只是說明定出了做正確的事情的方向，而要把事情做好就要靠執行。執行力等於職責的理解力、管理的操作力、方法的創新力、高層的理念、中層的技能與基層的習慣之和。執行力是組織的系統工程，那麼，靠什麼來提高執行力呢?靠的是信念和信仰、培訓和工具。“工具”包括目標科學、職責清晰、制度、流程、考核、激勵、能力的提高等等。

　　第六、持續發展，永續經營的能力，笑到最後剩者為王。例如：價值觀共識，講誠信是關鍵;再如：機制的保證，民營企業上市的目的就是將一個民營企業家族化的公司轉型為規範化的公司。持續發展另外的關鍵點在於學習與適應，要與時俱進。

　　第七、研究過往企業失敗的原因，研究失敗更有價值。現代企業失敗的原因可以歸納為以下幾種：

　　1、現金斷流式;

　　2、自然衰老式無疾而終;

　　3、信譽毀壞式如三鹿、雙匯、味千和達芬奇等;

　　4、四面楚歌式盲目多元化、小有成就就盲目自大，如春蘭空調、春都火腿腸

　　5、環境突變式如“小靈通”;

　　6、揮刀自宮式自身犯錯而導致公司滅亡。

　　第八、運營之道，也就是企業戰勝危機之法。

　　首先，要“正”，即合法、合德;然後要“實”，實實在在、低調務實;

　　再要“強”，要有核心競爭力，有獨門絕技;

　　最後要“久”，基業長青，學會堅持、忍耐，剩者為王，鄧小平曾說“發展是硬道理”，潘老師說：我們做企業不死才是硬道理。

　　第二點，我們要探討的是：在中國特色的社會環境裡企業戰略應該有怎樣的創新?企業的變革轉型有被動和主動兩種，例如：競爭對手推出新產品;政府的新政策;客戶的潛在需求變化等促使企業在危機中變革轉型，稱為“被動轉型”。無論是主動轉型還是被動轉型，我們堅決要系統規劃、結構思考出變革的方式，過程是關鍵。要避免兩大誤區：

　　1、盲目多元化;

　　2、輕易去核化。

　　企業轉型有三種選擇：

　　1、整容：區域性調整，優化組合，在原有的基礎上優化和改良，實現效益提升;

　　2、變性：基因改造，脫胎換骨，從原來的業態跨越到新興產業，實現產業升級;

　　3、自殺：壯士斷臂，另起爐灶，大破大立，用休克療法在戰略方向上實現大轉移。

　　往往在變革過程中都會遇到一系列的麻煩而阻礙變革，我們要分析出原因，讓變革順利進行。首先，領導的心態堅決不能急躁，不能期望一蹴而就;更不能狂躁，不能以為“老子天下第一”;還不能煩躁，不能疏於組織管理;再就是不能焦躁，遇事要沉得住氣;最後就是不能暴躁，犯錯就要反省。變革過程中企業的領導者還不能有“三分鐘熱情”、“懷疑印證”、“灰色|情緒”、“看客心理”、“賭博心理”這些文化方面的原因;還不能出現管理方面的原因，比如計劃太大，資源分散、變革目的不清晰、沒有專門組織的規劃、變革和經營不相關、舊利益團體的影響、變革的方式太迅猛缺乏節奏、無法容忍混亂期等等。

　　企業持久變革需要行動、方向、帶頭人、歸屬感、解決方案和結果。沒有行動，就沒有變革的需要;沒有方向，就沒有清晰的願景共識;沒有帶頭人，就沒有決策層的支援和行動;沒有歸屬感就不會有員工的參與;沒有解決方案就沒有相應的組織和流程;沒有結果就沒有績效評估，那麼持久的變革就不能成功。一個領導者要具備科學、藝術、宗教這三種要素，科學能讓人辯別真假，他是人的理性所在;藝術能讓人辯別美醜，是人的感性所在;宗教能讓人辯別善惡，是人的靈性所在。

　　最後，我們要探討的問題是：變革轉型的後危機時代，企業生存如何實現基業常青?

　　無論哪一種轉型方式，都離不開戰略、資本、產業、人力、管理這五個環節的合理匹配和良性迴圈。我們也可以讓自己的企業實施利基戰略走向強大，利基戰略就是企業選擇一個較小的產品或服務領域，集中力量進入併成為第一，從當地市場到全國再到全球，同時建立各種進入壁壘，逐漸形成穩定、持久的地位和競爭優勢。

　　我們常問：什麼行業最能賺錢?而我們真正要思考的卻是：我們能賺什麼行業的錢?首先，我們來談談戰略，戰略就是“想好”、“能做”、“敢做”、“可做”、“該做”這五個要素的集合點。戰略能幫我們解決什麼問題呢?戰略不是去決定“明天做什麼”?而是去決定“今天必須為不確定的明天做什麼”?戰略不是去消除風險，而是提高承擔更大風險的能力。計劃必須量化，而戰略則不一定，戰略更是思想，分析和判斷。戰略制定前必須先做戰略分析，分析內外部環境，分析利益相關者，資源與能力分析;接著作戰略選擇，作出可能戰略方案的擬定，可選戰略方案的評估，戰略方案的選擇確定。

　　戰略制定必須遵循三大核心。

　　1、特色，就是以獨特性贏得顧客，提供特殊產品服務、滿足特殊消費群體、特殊途徑滿足顧客，如“王老吉”，提供的是有特色的涼茶。

　　2、取捨，就是權衡利弊作出選擇，君子有所為有所不為，魚和熊掌難兼得，和諧共生留餘地，如萬科，專攻居住式房產而成為中國當今房地產業的龍頭老大，這就是“取捨”。

　　3、組合，就是環節配合整體最優，產業組合協同效應、市場網路協同效應、資源競合協同效應。最後，進行戰略實施，進行資源計劃的分配，組織結構的設計，戰略跟蹤調整。

　　創新變革戰略的實施離不開人力資源隊伍的建設，我們常說要“以人為本“，其實 “以人為本”的真實含義是組織目標和個人目標的高度統一。企業人事管理不當，強力的約束人只會造成人員流失、員工缺乏敬業精神和對職業的忠誠，激勵失效、績效低下，機構臃腫，人浮於事等等。人力資源管理最重要的是要培育人、用對人、激勵人，每一個在崗位上有造詣有貢獻的都是人才，用好你身邊的人比什麼都重要。建設一支良好的能給企業帶來超值績效的員工隊伍有七個步驟：

　　1、搭平臺，制度留人比感情留人更長久;

　　2、給掌聲，物質激勵與非物質激勵結合，正激勵與負激勵結合;

　　3、分錢財，錢聚人散，錢散人聚;

　　4、另眼看，有用的就是人才，英雄不問出處;

　　5、造風景，營造獨特的文化氛圍感動員工;

　　6、抓培訓，不怕慢就怕站，找到路就不怕路遠;

　　7、找外援，造船不如買船，買船不如租船，“不為其有，只為其用”。

　　後危機時代企業變革創新還要遵循六個管理原則，那就是經驗管理、科學管理、行為管理、精益管理、文化管理和自主管理。要清晰的給自己企業的轉型戰略定位。

　　1、產業價值定位，也就是產業鏈中的地位，中國目前的產業價值一共有七種角色：加工商、製造商、銷售商、服務商、運營商、開發商和整合商;

　　2、商業模式定位，即盈利模式的定位，能不用自己的錢投資就不用自己的錢投資，常規理論：80%的利潤來自於20%的優質客戶，不常規理論：80%的利潤來自於無數小客戶;

　　3、競爭地位的定位，儘量避免做行業“老大”;

　　4、發展空間的定位，不要急於擴張。

　　為什麼中國的企業都偏好多元化呢?那是因為中國的市場變化速度太快，多元化有時可以抵禦風險，中國的企業缺少核心技術優勢，沒有專業化運營的能力，國內市場寬廣遼闊，多元化更容易發展，再就是體制和政治、經濟環境的影響。實行多元化也不是不可行，實行多元化經營要考慮以下六個方面的問題，第一個問題就是，首先要考慮“基礎穩”，要清楚在當前市場上，您比對手做得更好的是什麼?然後要考慮“進得去”，您為在新市場取得成功，必須具備什麼優勢?第三要“站得住”，進入新業務能否迅速超越其中現有的競爭者?第四要“無衝突”，多元化是否會破壞公司現有整體戰略優勢?第五要考慮“能取勝”，在新業務領域公司是否有可能成為優勝者?第六個要考慮的問題是“有發展”，多元化是否能為公司進一步發展打下基礎。

　　最後，在後危機時代，針對企業現有的實際問題，我們要遵循變革創新的十大思路：

　　1、變新，新的商業模式;

　　2、變精，精益思想;

　　3、變綠，綠色經營;

　　4、變快，敏捷服務;

　　5、變柔，柔性管理;

　　6、變尖，尋找尖端技術;

　　7、變仁，承擔社會責任;

　　8、變輕，超輕資產;

　　9、變高，高附加值;

　　10、變長，永續發展。

　　在中國現有的國情下企業的生存規則是：一定要樹立自己的信譽，要懂得取錢之道比取錢之術更重要，要慎重選擇合作伙伴，一個人要飛得更高、更遠，取決於身邊與你同行之人，要合理避稅而不是拙劣偷稅，要經常上網，記得看《新聞聯播》，別把錢看得太重，要善於總結別人的成敗得失，不要用黑白道的規矩去解決商業衝突，不要追求事必躬親，要懂得離場，要給自己留條後路，預防眾叛親離。

　　篇三

　　在公司成立、蓬勃發展五十週年的前夕，感謝公司黨委、經理部做出的具有前瞻性的決策，舉行的這期高層次的創新企業管理培訓學習班。我有幸作為公司第一批培訓人員來到祖國最高學府—清華大學進行創新企業管理知識的培訓，並在清華大學感受到了“自強不息、厚德載物”的獨特精神魅力。同時，聆聽了知名教授們所做的關於創新企業管理方面的新的理念和新的思維方式，其內心震撼，且受益匪淺。

　　作為一名從事XX事業二十多年，將一生中最美好的青春年華奉獻給XX企業的青年人，我有著濃厚的XX情結，深愛著為之傾注了心血奮鬥的企業，並以它的壯大、輝煌為自豪。同時，我也為公司在發展過程中存在的問題及執行中的盲點盲區擔憂。

　　近幾年來，我一直堅持不斷地努力學習，尤其是進入審計這個賦有壓力和挑戰性的崗位後，我更加意識到個人綜合素質提高的重要性，遺憾的是這次提升個人素質學習的時間太短了，但我還是接受到了很多新的資訊、新的理念和新的思維方式。

　　下面結合學習所涉及的內容，對應公司目前這些方面的現狀及存在的主要問題談一點自己的認識和體會。

　　一、公司目前的現狀及存在的主要問題

　　1、企業發展速度很快，市場施工領域不斷拓展，規模逐年增大，人均勞動生產率呈上升趨勢。但公司目前來沒有形成自己的核心競爭力，與同行業的比較競爭優勢也僅僅是在某個領域的相對工藝上，且這種相對工藝是可以複製的，隨時都有落後的可能，我們仍應保持高度的危機意識。

　　2、XXXX作為XXXXX的全資子公司，受國有企業原有的體制及制度上的影響和限制。許多企業經營管理上的新理念和有效的管理制度未能在公司內部得到推行。如：公司的戰略管理、組織結構、業務流程及其績效考核某種程度上受到傳統思想和舊體制的影響及母公司的限制，因而新的經營理念和管理制度不能在公司得到有效的落實和執行，甚至不能突破 “水土不服”的障礙。公司核心領導為公司的發展在不斷地努力，但公司的改革仍受到上述因素的影響，其力度欠缺。

　　3、公司人力資源的管理需要進一步改革。目前公司的人力資源管理工作未提到一定的高度，其乃保留著舊的勞動人事管理制度的模式。因此，公司內部各崗位的編制沒有經過詳細調研、測算，編制的確定人為因素較大，沒有因崗設人，人員流動機制不健全，關鍵崗位未有效落實競聘制。人力資源管理的重要性在公司沒有得到充分體現，工資總額受控，許多方面仍存在國企的平均主義現象。

　　4、公司的各項內控制度很多，但是很多內控制度不夠科學，難以操作。如：公司縱向、橫向組織機構中的職責和各崗位職責劃分、界定不夠清晰，各崗位的職責和工作流程仍存在許多弊端，操作的難度極大，造成公司制度的執行力不足。

　　5、公司加強員工績效考核力度的意願，本人非常贊同，且認為應更加嚴格。但是，目前公司績效考核制度的制定不夠嚴密、不夠科學，企業對個人的績效考核、尤其是對管理人員的績效沒有定性定量考核，幹多幹少一樣，

　　6、企業的成本太大，尤其是管理費用居高不下，專案形成的利潤和企業施工的總規模失衡，除了外部因素外，內部管理還需進一步完善、改進和加強。

　　……

　　二、建議採取循序漸進的方法，逐步完成如下工作。

　　1、嚴格按照專案法施工管理，按專案進行成本核算，員工個人尤其是管理人員的績效與專案的經營成果掛鉤，提高績效考核的公平性和獎懲力度，避免吃大鍋飯。當然需要制定適合企業的績效考核體系。

　　2、公司內部的關鍵崗位，尤其是應在公司總部拿出幾個關鍵崗位，在全公司範圍內競聘。根據競聘人員的各類素質的綜合評價，擇優錄取競聘崗位所需的最合適的人，作到人崗匹配，努力達到公司和競聘者雙贏。

　　3、建議公司在內部組織一套班子或請外部諮詢公司對公司的現狀進行全方位的診斷，找毛病、開處方。以便公司黨委、經理部對症下藥，確定公司長遠的戰略發展目標。打造公司的比較競爭優勢和打造有利於適合公司發展的企業精神和企業價值觀的企業文化核心。

　　4、建議公司對不同的員工，針對員工的需求，制定出不同的培訓方案和員工的職業生涯設計。根據員工知識、才識、膽識的不同，用其所長，用我所需，充分挖掘員工的最大潛力，提高企業經營管理效率，達到企業和個人的雙贏。

　　5、公司應通過嚴格的績效考核讓大家看到，幹多幹少就是不一樣，績效考核一定要公平、公正、合理，並且落實到每一個員工身上。因此，公司迫切需要建立起一整套符合公司利益的績效管理體系，並應嚴格對員工的工作實行績效考核評價。

　　6、公司的內控制度在編制時就應該清晰化，程式化和具有可操作性;在執行的過程中進行嚴格的考核，提高公司制度的執行力度。同時建議對目前的制度進行全面的整合，對各崗位的工作流程進行梳理、分析和優化，嚴格確立各崗位的職責和工作流程。

　　7、建議將類似此次高層次的培訓形式繼續開展下去，以便有利於提高公司員工的綜合素質，達到提升公司經營管理的高效運作。

　　通過本次學習和與老師、同學們的交流、溝通，感觸很深。以前，我也常常

　　看一些企業管理方面的書籍，收集、研究了一些經典審計案例和其它相關型別的案例，並從中也得到了許多的啟迪。但是，在具體的工作中仍遇到一些讓人感到困惑的問題不易解決。

　　當然，這些問題的形成既存在著主觀上因素，又存在著客觀上因素。如：受

　　傳統理念的影響;受舊的執行體制和經驗的影響;公司的管理制度、薪酬制度、分配製度、人力資源制度、激勵機制不完善等原因，也是形成這些問題的客觀因素之一。

　　我認為：在強者恆強的生存法則下，提升企業的戰略核心競爭力，才是企業

　　發展的最終根本。因此，不管企業在順境中還是在逆境中，也不管企業存在著什麼樣的問題，我們都應當以積極的心態，正確的理念去面對，認真解決問題。要敢於用正確的方法解決問題，要敢於知道自己哪裡不舒服，勇於找醫生診斷，做好病前的“保健”和“預防”工作。我堅信：XXXX的核心領導能夠使XXXX的明天更加輝煌。我們也將與XXXX一同健康成長。