市場營銷經典案例分析報告
在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是小編整理的市場營銷經典案例分析3篇，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷經典案例分析一：
一雙防臭襪的捨命狂奔
創業式轉型
2002年，計紅日創立了自己的襪子生產企業。10多年間，計紅日專注於襪子生產，為國內外一線品牌做配套代工，歷練了企業的製造和產品開發能力，成為晉江聞名的襪子生產商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計紅日也萌生了打造品牌的念頭。
代工企業從幕後走向臺前，最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機緣巧合，精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調研之後，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產成本在4—5元，血紅的同質價格戰打掉了整個行業的利潤。
就在此時，計紅日董事長髮現了具備抗菌防臭功能的奈米材料，並洞察到其未被其他品牌企業發現。他立即聯合幾所大學的教授研發了這項技術，並應用到襪子上形成了差異化的賣點。
基於互補的能力、資源和共贏的願景，愛優恩科技有限公司於2013年成立，並推出了AUN品牌。與此同時，吳家淡憑藉自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊，選擇具備打造爆品和試錯成本低優勢的電商渠道，快速啟動AUN的銷售。
優秀的產品製造能力加上抗菌防臭的賣點訴求，配以專業的電商運營團隊，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬。之後，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。
“三條腿”站得最穩
AUN究竟踩準了哪些步點，在小品類中創造了大市場?經過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進入平臺期?這兩個問題取決於AUN品牌的先天基因和後天佈局。
產品體驗決定做多久
對於電商渠道，買家的評價決定產品的生死，而評價的優劣來源於消費者的使用體驗。尤其是對於新品牌而言，沒有品牌背書，能否開啟銷售局面完全依賴產品體驗。襪子這種貼身品類，每個消費者都是經驗豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質和舒適度，一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。
做電商出身的吳家淡自然明瞭此中利害，而負責製造的計紅日要求更高：“做產品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質的好壞主要取決於棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料採購的標準是：寧可以高於行業一倍的成本，也要採購上等原料，並且專款專用，不因運營環境的改變降低採購預算。
AUN如何防臭呢?腳部細菌大量生長併產生代謝物，極易產生臭味，AUN應用銀基抗菌技術，抑制和分解多種細菌。實現銀基抗菌需要織入銀基奈米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成。銀絲極細且容易斷裂，在產品研發階段，每斤上萬元的銀絲在無數次試驗中巨量耗費，終於解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。
銀絲奈米材料和抗菌處理讓一雙襪子的製造成本上升了一倍，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費者的價值體驗。
隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴大產能。擴建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產品品質的穩定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。
品牌戰略決定做多大
起初，吳家淡把防臭看作一個賣點。看到王老吉、香飄飄等定位成功的案例後，他突然意識到AUN不僅是個生意，很可能是值得一生付出的事業。
AUN上市幾個月就實現了銷量突破，說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎。同時，襪子是一個典型的有品類無品牌行業，在市場份額和心智份額上都沒有領導品牌。好的戰略源自有效的戰術，深入思考之後吳家淡認為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰略勢能，將遠遠大於將其作為賣點所帶來的戰術優勢。於是，AUN以防臭分化品類，開創了防臭襪品類。
為了不讓“防臭襪品類開創者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業資源。在研發上，AUN不斷升級抗菌防臭技術，並不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產品包裝上，增加設計感的同時重點凸顯定位資訊;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關聯——我們不生產普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現象級案例被眾多媒體關注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關活動上，AUN專注於“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，藉以實現對成百上千意見領袖的品類傳播，其後形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。
AUN未來能做多大?因為生產成本比較高，AUN產品的價格是市場均價的兩倍，有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創者甚至代名詞，AUN能做多大取決於防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發展取決於兩個方面：一是在數百億元的襪子市場中品牌襪的份額佔比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。
消費在不斷升級，品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決於對手：競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰略在有品類無品牌的市場中佔盡先機。
渠道策略決定做多快
天下武功，唯快不破。問及如何佔據防臭認知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費者體驗了AUN，防臭認知才會佔據其心智;通過速度跟對手拉開數量級的差距，就能牢牢佔據品類領導者地位。
AUN從電商起步，而電商的複製性很強。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費者認為是山寨，領導者優勢顯現出來。
雖以電商起家，但AUN並沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實現品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營，已經顯現出極大的銷售潛力。
同時，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，並與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售，AUN同時實現了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑，也開始主動要求鋪貨。最後，AUN將在全國招商，通過經銷商開拓不同的線下渠道。
AUN先易後難，從低投入、高產出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產品沒有區分但有側重。全渠道運作中，最關鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的許可權和利益如何劃分。AUN未來能否繼續保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運營的管理能力。
是轉型還是創業
從對AUN的調研中，我看到了專注、極致、口碑和快等網際網路基因的身影。所謂的“上當”，是因為AUN的成功並不是我最初設想的傳統企業網際網路轉型的成功，而是製造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功，準確來講是一次成功的創業。
計紅日在總結AUN競爭優勢時特別強調了一點：“我們做了一個資源整合，所有的股東都參與決策和運營，並具體負責生產、品牌規劃、渠道運營甚至設計等環節，這樣我們就把企業運營的各個環節都做到了極致。”如果按照常規的轉型思路，可以想象，AUN現在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰紅海的店鋪而已。
傳統企業的網際網路轉型，從營銷層面看分三個層次：品牌戰略清晰、營銷體系發育完善的領先企業，需要不斷以網際網路思維構建商業生態圈，應用網際網路工具提升營銷效率和能力;成長性企業應重點關注網際網路帶來的消費和競爭環境的改變，及時調整自己的營銷模式和營銷重心，應用網際網路工具完善營銷體系和能力;而對於初創企業、代工企業，營銷體系和能力嚴重缺失，不如參考AUN的經驗，重新組建一家先天具備網際網路基因的企業。
如同改變性格一樣，企業轉型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業，傳統企業在內部孵化類似的創業團隊也會極大地提高轉型成功的概率。
市場營銷經典案例分析二：
二線城市生鮮電商養成記
菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，註冊使用者達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣佈完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!
菜籃網並不是姜曉宇的第一個創業專案。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於網際網路專案，先後建立服裝、電子產品等電商平臺，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷“百團大戰”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。
與一線城市主打高階附加值的有機菜、半成品淨菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。
贏利點不在於生鮮
近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平臺贏利者寥寥無幾。
“我們的贏利點並不在於生鮮!”姜曉宇直接說。
菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大資料計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。
“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”
在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。
菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。
但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社群菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。
“生鮮只是菜籃網的一個流量切。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮使用者很強的黏性。在姜曉宇的辦公室裡，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閒食品等商品，原來醉翁之意不在酒。
如何實現使用者增長
以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。
如何實現使用者規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。
菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社群的果蔬店。姜曉宇把聚划算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開闢出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。
這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。
菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。
姜曉宇說，經過反覆測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後使用者大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。
菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區裡的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓裡，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。
這事兒真能成嗎?
首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛入職，就會受到相關的企業文化培訓。
其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才湧現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!
菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。
挑戰也許不止一面
“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。
在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”
也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!
2015年8月7日，京東宣佈43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣佈互為參股。“未來30年，網際網路企業的機會一定線上下，傳統企業的希望一定在線上。”馬雲在雙方合作的釋出會上表示。
這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!
其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平臺，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!
但是對於那些不差錢的主兒呢?
一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動網際網路時代，一切拼的都是速度和資本!
生鮮這場大戰，遠未結束!