我國企業集團管理現狀及對策

論文關鍵詞：企業集團  資本紐帶  集權  分權 
　　論文摘要：企業集團這一典型經濟組織形式，具有多法人、有聯結紐帶、多樣化經營、多功能和多國化等特徵。目前我國企業集團初步建立以資本為紐帶的母子公司體制，但企業集團內部集權與分權模式存在較大差異，治理有待改進。為此，一方面企業集團在內部要按照現代企業制度要求，建立規範的法人治理結構，建立科學的執行機制，大力實行經營結構的戰略性調整，提升企業集團競爭實力。另一方面，國家在外部要完善我國《公司法》、《企業破產法》、《反不正當競爭法》及國有資產授權經營等方面的法律、法規，為我國企業集團的健康發展創造良好的法制環境。 

　　　一、企業集團的概念和基本特徵 
    企業集團一詞最早出現於20世紀50年代的日本，現今學術界對企業集團的一般定義為:企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織[fll。隨著經濟全球化的發展和科學技術的進步，企業集團在世界各國經濟與社會生活中佔有越來越重要的地位。其主要具有以下特徵。 
    1多法人。企業集團是由多個法人組成的企業聯合體。從法律地位上看，企業集團本身不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格，也沒有相應的企業法人財產權。企業集團內部各成員企業則是獨立的法人，有其獨立的財產並承擔民事責任。 
    2具有聯結紐帶。企業集團的各成員企業之間主要是由控股、參股所產生的資本紐帶相聯絡，此外還可以具有經營、技術、人事、契約等多方面的聯結紐帶。 
    3多樣化經營。企業集團一般都不是從事單一產品的生產與經營，為了充分利用資源、分散經營風險，企業集團往往橫跨幾個經營領域或行業。 
    4多功能。企業集團具有生產經營功能，還往往具有較強的科研開發功能、貿易流通功能; 同時，不僅具有經濟與組織的功能，還具有社會功能、文化功能和政治功能等。 
    5多國化。企業集團通常都是跨國集團，其經營地域不僅僅侷限於母公司所在國。 
　　二、我國企業集團管理現狀 
    我國企業集團是經濟體制改革不斷深化，企業間橫向經濟聯合高度發展的產物[[z]。近幾年來，隨著“以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大企業集團”戰略的實施，企業集團在國民經濟中的主導地位得到加強[[3]0 
    1.以資本為紐帶的母子公司體制初步形成 
    母子公司體制是企業集團的一種典型形式，即以一個大公司為核心，通過投資控股、參股而形成的企業聯合體。核心企業就是母公司，它在從事經營活動的同時，又通過控股、參股，控制子公司、孫公司、關聯公司，管理整個企業集團的執行。母公司本身具有獨立法人地位，同時對外代表整個企業集團;子公司也具有獨立的法人地位。近年來，我國企業集團已逐步從過去的企業間的橫向聯合即以契約為紐帶，過渡到以資本為紐帶的母子型企業集團。母子公司體制還有效解決了國有企業集團“出資人到位”的問題。隨著我國國有資產管理體制改革，通過事實授權構造國有資本的營運主體，己在實踐中得到普遍的運用。對子公司來講，母公司就是它的出資人。母公司在對國家承擔資產保值、增值責任的同時，可以利用“出資人”的地位對所屬子公司進行結構調整，增強了母公司結構調整的功能。同時，從2003年起，國務院組建了國務院國有資產監督管理委員會，地方政府也陸續組建了地方國有資產監督管理機構。這些國資監管機構分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合，母公司的出資人在實際中也到位了。 

    2.企業集團內部集權與分權模式存在較大差異 
    儘管我國已建立起了母子公司體制，但企業集團內部集、分權管理模式尚不統一，企業集團權力集中程度兩級分化嚴重。一部分企業權力高度集中，母公司管理決策層對子公司的生產、經營及管理等幾乎一手包辦，子公司開展業務的主動性和靈活性由此受到極大影響，對母公司有很強的依賴性。與之相反，另一部分企業集團在實施管理時採取權力高度下放，給予子公司自由權，採取鬆散管理的方式，但隨之而來的問題是子公司作為獨立、分散的利潤中心，子公司追求自身利益最大化的行為影響到母公司甚至企業集團的整體利益。企業集團內部散亂、效率低下的情況時有發生。 
    3.企業集團治理有待改進 
    1公司法人治理結構不健全。在全國2 692家企業集團中，有20%的企業集團母公司沒有進行公司化改制。改制後的母公司，還有一成沒有成立股東會不包括國有獨資公司，近兩成沒有成立監事會，總經理由上級行政部門任命的佔1 /337。一些企業集團雖然形式上建立了董事會和監事會，但董事會成員與經理層人員高度重合，使董事會形同虛設，監事會大多數又是內設的，無法形成決策、執行、監督三者之間的有效制衡。 
    2考核體系不規範。大多數企業集團目前基本上是在下達任務指標的基礎上，孤立地考核個別量化指標，缺乏系統性的考核評價指標。再加上受企業會計資訊失真和各種外部經營環境變化的影響，導致得出的考核結果帶有一定的片面性，並不能客觀反映企業真實情況。 
    3經營者激勵約束機制不到位。經營者資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的措施不具體，方式不固定，作用不明顯，責任追究也不落實，經營者責權利不統一。

三、完善我國企業集團管理的對策 
    1.從企業集團自身來講，練好內功，加強公司治理 
    1按照現代企業制度要求，建立規範的法人治理結構。大力推行股份制改革，實現投資主體多元化，規範設立股東會、董事會、監事會，依法選擇經營管理者。明確股東會、董事會、監事會、經營管理者的責權利，逐步形成企業集團內部有效制衡、協調運轉的公司治理結構。 
    2正確選擇組織結構，建立科學的執行機制。如涉足產品種類多、規模大的企業集團，母公司可考慮採用事業部制;業務完全相關的、適合採用控股公司結構的，可採用控股公司形式。但無論採用哪種形式，都應該將企業集團組織結構的層次限制在2-y3層以內，實行扁平化管理。同時大力轉換企業經營機制，探化內部勞動、人事和分配製度改革，實現人員能進能出、經營者能上能下、收人能增能減的目標。 
    3大力實行經營結構的戰略性調整，提升企業集團競爭實力。按“有所為，有所不為”的要求，通過上市、兼併、聯合、重組等多種方式，突出主業，發揮整體優勢，實現企業集團專業化、規模化經營，逐步形成企業集團“偷不走、買不來、拆不開、帶不走”的核心競爭力。 
    4妥善處理內部集、分權關係。企業集團母子公司是出資人與被出資人關係。從集權角度看，母公司應依法行使出資人權利，對子公司行使資本受益權;對子公司大額借貸和資金使用、對外投資和提供擔保、重大資產變動等事項，根據需要列人企業集團重大事項範圍，由母公司行使重大決策權;母公司對子公司的經營管理者享有人事任免權，並建立科學的效績考核指標體系，既要有定量分析又要有定性評價，更好地履行監督和考核職責。從分權角度看，子公司擁有獨立核算、自主管理、市場開發權力以及在不違背企業集團總體經營目標和決策的範圍內，對子公司的人、財、物擁有配置權。通過正確處理母子公司關係，使企業集團內部集權與分權保持在恰當程度，做到集中決策，分散經營【“】，集而有力，分而有序。 
    2.從國家來講，加強立法，為我國企業集團的健康發展提供製度保障 
    1完善《公司法》關於企業集團的規定。目前我國的《公司法》只規定了每一單個公司的法律地位，而對企業集團尚未作專門規定。這方面，德國和我國臺灣地區的立法模式值得借鑑，可以在現行的《公司法》中增加專門章節對企業集團予以規範，使企業集團的成立、法律地位、母子公司權利義務關係等有法可依。 
    {2增加《企業破產法》關於處理企業集團母 
子公司破產問題的規範。在企業集團經營的條件下，無論是母公司破產還是子公司破產，或者母公司和子公司同時破產都會同時涉及到母子公司及其債權人的利益。現行《企業破產法》應相應增加處理企業集團母子公司破產問題的規範，以保護利益相關者的正當權益。 
    3補充《反不正當競爭法》關於限制合併的有關條款。對組建企業集團不加控制，無限制地擴大企業集團的規模，勢必導致經濟過度集中，引起壟斷。從建立有效競爭的目標模式出發，《反不正當競爭法》應將控制企業集團規模作為保護競爭和防止壟斷的重要措施。 
    {4抓緊制定國有資產授權經營方面的法律法規。國家應在以下方面立法。①明確授權投資機構。其應包括那些直接持有國有資本的企業集團母公司。②明確授權程式。要對被授權單位的資格、要件要求、申請報批手續、終止授權的情況等內容作出規定，使有實力、有能力的大企業集團能獲得授權，提高國有資產經營管理效率，促進國有資產保值增值。③明確授權的基本內容。在出資人權力中，收益權屬於國家，選擇管理者的人事權屬於國家，不能授。可以授的是重大決策權，一定數量的資產處置權和部分資本受益的分配權。通過立法，改變國有資產授權經營的隨意性和不確定性。