網路營銷的成功案例有哪些

　　面對中國網際網路的高速發展，網路營銷應運而起，成為企業構建競爭優勢的一個新的利器。以下是小編為大家整理的網路營銷成功的相關案例，歡迎閱讀!

　　網路營銷成功案例1

　　VANCL凡客誠品是國內的這段時間比較突出的時尚服裝品牌，它在中國市場出現的時間相比要比其他品牌要晚很多，而對於時尚服裝營銷而言，想在一個新市場當中搶得一席之地，即使大量的營銷投入，也未必完全可以實現目標。相比VANCL凡客誠品的營銷策略，應該說他們很懂市場，他們所做的事情，完全符合市場切入的需要與開展營銷的必要元素。

　　關注VANCL凡客誠品的體驗營銷和整合營銷的這些環節。可以對VANCL凡客誠品所作的策略進行深入的洞察

　　一、網路病毒營銷

　　網際網路是消費者學習的最重要的渠道，在新品牌和新產品方面，網際網路的重要性第一次排在電視廣告前面。

　　VANCL凡客誠品採用廣告聯盟的方式，將廣告遍佈大大小小的網站，因為採用試用的策略，廣告的點選率也是比較高，因為採用了大面積的網路營銷，其綜合營銷成本也相對降低，並且營銷效果和規模要遠勝於傳統媒體。

　　二、體驗營銷

　　一次良好的品牌體驗或一次糟糕的品牌體驗比正面或負面的品牌形象要強有力的多。VANCL凡客誠品採用“VANCL試用啦啦隊”，免費獲新品BRA——魅力BRA試穿寫體驗活動的策略，使用者只需要填寫真實資訊和郵寄地址，就可以拿到試用裝。當消費者試用過VANCL凡客誠品產品後，那麼就會對此評價，並且和其他潛在消費者交流，一般情況交流都是正面的試用裝很差估計牌子就砸掉了。

　　三、口碑營銷

　　消費者對潛在消費者的推薦或建議，往往能夠促成潛在消費者的購買決策。鋪天蓋地的廣告攻勢，媒體逐漸有失公正的公關，已經讓消費者對傳統媒體廣告信任度下降，口碑傳播往往成為消費最有力的營銷策略。

　　四、會員制體系

　　類似於貝塔斯曼書友會的模式，訂購VANCL凡客誠品商品的同時自動就成為VANCL凡客誠品會員，無需繳納任何入會費與年會費。VANCL凡客誠品會員還可獲贈DM雜誌，成為VANCL凡客誠品與會員之間傳遞資訊、雙向溝通的紐帶。採用會員制大大提高了VANCL凡客誠品消費者的歸屬感，拉近了VANCL凡客誠品與消費者之間的距離。

　　從以上的分析而言，網際網路對VANCaL凡客誠品最大的促進有三方面：

　　A、降低了營銷成本。

　　B、大幅度提高了品牌佔有市場的速度。

　　C、消費者通過網際網路對潛在消費者有效的口碑。

　　從此資料和案例我覺得可以引起很多的思考，一方面是傳統企業如何針對消費者的心態，利用網際網路新媒體工具進行有效的營銷推廣。

　　另外一方面，消費者的心態和消費交流的慾望，本身也是一種非常有價值的需求，進而商業的轉化也是十分便利，幫助品牌凝聚精準使用者產品的應用，必然會受到商業的青睞。也許這就是社會化商務應該做的事情，只是一個時間問題。

　　網路營銷成功案例2

　　一、網路病毒營銷

　　網際網路是消費者學習的最重要的渠道，在新品牌和新產品方面，網際網路的重要性第一次排在電視廣告前面。

　　二、體驗營銷

　　三、口碑營銷

　　四、會員制體系

　　從以上的分析而言，網際網路對VANCaL凡客誠品最大的促進有三方面：

　　A、降低了營銷成本。

　　B、大幅度提高了品牌佔有市場的速度。

　　C、消費者通過網際網路對潛在消費者有效的口碑。從此資料和案例我覺得可以引起很多的思考，一方面是傳統企業如何針對消費者的心態，利用網際網路新媒體工具進行有效的營銷推廣。

　　網路營銷成功案例3

　　鈦媒體注：途牛旅行網今年5月赴美上市後，股價在兩個月內從發行價的9美元漲到了18美元，市值翻番。縱觀途牛的發展過程，你會發現它始終活在線上旅遊三座大山的壓力下;但卻一直圍繞休閒旅遊這個核心，並把巨頭不善於做的跟團遊做到極致。這種極致，某種程度上幫助途牛在激烈競爭中存活壯大，也同樣制約了其業務的橫向創新使它成為一家相對較小的公司。《商業價值》記者劉泓君通過多方採訪，梳理出途牛網在巨頭陰影下的生存路徑，總結為四個法則：

　　如今看來，滑動滑鼠就可以在網上輕鬆預訂旅遊線路是一件理所當然的事情。但在8年以前，這是沒有人做過的一片藍海。僅僅依靠休閒旅遊發展而來途牛旅行網已於今年5月赴美上市，成為繼攜程、藝龍、去哪兒之後，第四家在納斯達克上市的中國線上旅遊公司。

　　中國的線上旅遊市場頗像如今的網際網路格局，攜程、藝龍和去哪兒把持大勢三分天下，幾乎壟斷了線上旅遊市場。攜程是中國最早一批的網際網路公司，從酒店預訂起家，已經發展成為擁有機票、酒店、用車、門票、旅遊及攻略的綜合性旅遊平臺;藝龍被攜程步步逼退主攻酒店;後起之秀去哪兒從比價搜尋起勢，在百度投資之後成為能夠與攜程正面對抗的等量級平臺。

　　途牛與去哪兒同一時間建立，是在三巨頭的夾縫中成長起來的公司。相比於其他三家的體量，它依舊只是一家小公司，按上市的發行價計算，途牛上市時的市值是攜程的1/20，是去哪兒市值的1/7。除了線上旅遊的三大巨頭，驢媽媽、同程網、窮遊等線上旅遊公司層出不窮，途牛也是這批定位於細分旅遊市場的創新公司中，最先脫穎而出的。

　　在中概股公司接二連三的上市中，途牛網的CFO楊嘉巨集始終戰戰兢兢。一方面，在美國的資本市場上，並沒有與途牛類似的模式，難以套用美國的商業模式打動投資者;另一方面，途牛暫未盈利。其招股說明書顯示，2012到2013年途牛一共淨虧損1.868億元，2013年淨虧損7963萬元，毛利率僅為5%。

　　然而，上市後不到兩個月，途牛如同從天而降的一匹黑馬，其股價從發行價的9美元漲到了18美元，市值翻番。如今的中國網際網路格局越來越成為巨頭壟斷的天下，如何在巨頭的陰影下創業，並在激烈的競爭格局中勝出?

　　法則一：找準定位做減法

　　如果要給途牛的成功總結一條經驗，最重要的是找準定位，精確到極其細分的市場。

　　途牛旅行網創始人兼CEO於敦德並沒有華麗的大公司背景，而是一直呆在先聲網、部落格中國、育兒網等創業公司。早在他打算建立途牛時，攜程、藝龍等在機票和酒店業務已經可以很方便地在網上預訂，但休閒旅遊的線上預訂幾乎一片空白。

　　隨著網際網路的興起，越來越多人會通過網際網路查詢旅遊攻略和旅遊線路，查詢線路進入網站是最早期的流量來源。於敦德開始做起了休閒旅遊的旅遊攻略社群和景點介紹，類似於今天的螞蜂窩。

　　但此模式並不能產生收益，於是途牛轉型做旅行社的預訂平臺。這相當於線上給旅行社一個展示平臺，從幫旅行社銷售出的產品中抽取佣金。隨著更多的旅行社把旅遊業務搬到網上，途牛訂單量快速增長。

　　在大公司的陰影下，於敦德選擇了攜程並沒有切入的業務——休閒度假旅遊。如果說攜程是把供應商提供的機票、酒店放到網路平臺銷售，途牛則幫助線下旅行社和供貨商產品進行打包、整合後再通過網路分銷，賺取差價。此外，攜程會利用預訂機票、酒店業務的優勢發展自由行，而途牛則把主要精力放在跟團游上，這樣就形成了雙方的差異化競爭。

　　直到今天，跟團遊依然是途牛的主營業務。途牛網最新財報顯示，2013年，跟團遊、自助遊的營收分別是19億、11億，分別佔總營收的63%和37%。

　　幸運的是，與酒店、機票相比，跟團遊要複雜很多，這需要提供給消費者海量的選擇：在不同線路、往返時間和酒店的自由組合中都會有很多細分機會。如今，途牛的旅遊產品已經有20萬種;即使這樣，途牛依然認為需要豐富產品來滿足消費者多樣化需求，多樣化的選擇已經在與巨頭的競爭中築起壁壘。

　　例如，途牛上銷量最好的產品是馬爾地夫的海島遊，上線1629種產品;途牛還在馬爾地夫首都馬累設立了專屬櫃檯，途牛遊客可直接在機場的途牛櫃檯辦理手續和享受當地接機服務;並可以在出遊的前30天無條件無損退款。相比之下，攜程的馬爾地夫海島遊僅374個產品，選島攻略也沒有途牛細緻;去哪兒利用開放平臺的優勢，接入了50個代理商和1195條馬爾地夫的旅遊線路，但僅接入產品，並沒有詳細的選島說明。

　　馬爾地夫有1190島嶼，其中有87個是“一島一飯店”的模式開發成度假酒店，遊客預訂旅遊線路的首要問題是選島。

　　途牛制定了可供旅遊的62個海島攻略，並制定了專門的浮潛海島推薦和婚禮策劃海島推薦。遊客可以在制定路線時按照入住房型、上島交通工具、整體預算以及出遊目的蜜月、親子、浮潛來選擇海島，並對海島進行了分級，收集了每一個海島的風景照片、娛樂設施、房型具體到是否有飲用水、網路、浮潛是否收費、島上餐飲、酒店電話郵箱以及使用者點評、滿意度比例和遊記。如果遊客需要預訂馬爾地夫海島遊，比較幾個線上旅遊網站，很容易從途牛看到每個島的詳細說明並按條件選擇，這樣就形成了閉環預訂。

　　事實上，途牛在發展中並不乏其他機會。早在2010年，途牛旅遊網COO嚴海鋒發現門票業務是一個網際網路化的機會，於是開始嘗試去做，快速增長的門票業務與他最初的設想一致。但最終，途牛網還是縮小了門票規模——繼續投入意味著要投入大量的人。同樣，嚴海鋒曾發現預付酒店也會大有商機，但最終沒有選擇進入，他說：“我們一直都堅持一個觀點，要做減法，儘可能做少，就像我們在創業之初專注於做旅遊度假，沒有做酒店機票。如果做得多反而沒有辦法做起來。”

　　2013年線上旅遊度假市場中，通過攜程旅行網產生的旅遊度假業務全年交易額約佔線上旅遊度假市場總交易額的23.3%，位居第一;途牛旅遊網佔比約為9.8%，排名第二;其次是驢媽媽和同程網。與攜程不同的是，途牛旅遊更加專注於跟團遊和境外遊，其中境外遊佔途牛業務收入的70%以上;而攜程早期並沒有進入境外市場。對於這幾年的經歷，於敦德稱：“大部分企業家太想把公司做好了，所有事情都做，才會出現問題。我們一直剋制想要做多的慾望，只做線上旅遊，不能做機票、不能做商旅。”

　　法則二：尋找規模效應

　　與巨頭競爭的另一大法則是把細分市場做深做大。線上旅遊電商與零售業的本質高度相似，這最終是一個需要規模效應勝出的行業：途牛能幫供應商賣出的量越多，議價能力就越強。如果途牛規模擴大，可以承諾賣出1/3的座位，供應商也就有實力去包機，因此規模越大，資源和庫存的控制能力就越強。

　　無論是規模擴張的要求還是消費者對服務的需求，於敦德的另一個重大決策是線下服務中心的成立。

　　要建立線下服務中心並不是一個簡單的決定。對於旅遊需求旺盛的北上廣深來說，在地面租個房子建立服務中心需要花費100萬的成本。但是，線下服務中心也可以形成快速擴張，增加銷售、市場等人員以增加本地的供貨商的供給。在休閒旅遊的產品組合中，使用者往往需要選擇出發地，如果能多新增一些當地的供應商，可以大大擴充套件消費人群。

　　另一方面，這也是途牛建立線下服務體系的好機會。出境遊的客單價較高，兩人的馬爾地夫遊可能會耗費5萬人民幣，很多人傾向於去實體店做諮詢來確認途牛並不是皮包公司。而歐洲行、日本、美國等國家還面臨辦理簽證的複雜問題，線下服務中心使得簽證和諮詢都更加便捷。

　　從2009年到2010年，線下服務中心已經擴張到北京、上海、南京、杭州、蘇州、無錫。截止到上市，途牛已經擁有了15家線下分公司，嚴海鋒透露：“今年不出意外應該能到40個分公司。”

　　“早期的話比較簡單粗暴，就是看人口看GDP，哪兒有錢哪兒人多就去哪。”於敦德這樣闡述線下服務中心的方法。

　　快速擴張的另一個方法就是品牌廣告。途牛是第一個在地鐵站打廣告的網際網路公司，而佔領二三線城市的方式是央視和地方衛視的廣告。

　　上市前夕，途牛重金簽下Kimi和林志穎作為代言人，於敦德認為：“這對接下來在二三線城市的擴充套件起到非常大的幫助，以前我們在一線城市裡面的知名度還是比較高的，但是二三線城市數量太多了，全國性媒體投放對品牌本地化提升有很大幫助。”

　　途牛上市之後的重心是向二三線城市擴張。除了最基礎的人口和GDP的考量，於敦德還會根據後臺資料決定將要擴張的城市。2011～2012年，於敦德的主要工作是梳理內部流程和提升內部效率。如今，在途牛的後臺中，每天都可以看見現階段的訂單量、訂閱IP、轉化率等一系列指標。同時於敦德也會分析在同一個城市的產品與同行之間的差異來選擇擴張方式，如銷售預期、產品豐富程度、及時確認率、價格競爭力。

　　傳統供應商在採購了機票以後通常不願意做自由行，因為旅行團到境外買東西、吃飯，旅行社往往可以賺取更高的返點費用。但嚴海鋒發現，自由行越來越成為消費者的旅行趨勢，於是他們開始自主研發產品，直接跟航空公司與酒店合作。楊嘉巨集稱，在一線城市中，自由行成為風潮，這個群體正在逐步擴大。

　　除了順應趨勢研發一些自由行產品，途牛也在充分發揮自己擅長的方面——今年重點把市場下沉到二三線城市繼續深入跟團遊業務，並預計隨著二三線城市人群的加入，未來跟團遊的數量還會有提升。

　　法則三：好服務是根基

　　服務也是形成與巨頭差異化的重要環節，因為服務的好壞與企業規模關係並不大，但是好的服務卻可以極大程度上留住客戶，併為企業品牌積累口碑。

　　旅遊是非常不標準的產品，途牛並不具有旅遊產品的生產能力，如何控制服務質量成為一個大問題。

　　伴隨著快速擴張，更多的問題也漸漸暴露出來。尤其是消費者的投訴開始變多，比如途牛並不直接提供產品和導遊，難以控制供應商的服務，酒店不滿意，航班晚點等帶來行程改變。

　　旅遊類產品分為淡季和旺季，當供應商們淡季難以賣出產品時，就希望途牛可以幫忙分擔銷售壓力。一個供應商與航空公司簽訂一年期協議，一年包下300架飛機和一萬個航空公司的座位，如果賣不掉會壓力很大，因此希望可以讓途牛幫忙做分銷。但如果遇到旺季，旅行社對途牛來的客戶並沒有自己的客戶上心，因此也頻頻出現消費者投訴。

　　意識到好服務的重要性正是在一次次遊客投訴中發現的。2008年是途牛網最困難的一年。當時途牛網的訂單量漸漸有了起色，並且建立了一個小型的呼叫中心。由於資金缺乏，於敦德用開源系統，買了一些硬體，花了不到10萬攢了一個山寨的呼叫中心。10個電話放在一個桌子上，客服們互相遞來遞去，但由於系統不穩定，經常會出現接通電話以後聽不到聲音或者回音，導致消費者常常懷疑這個網站的真實性而不敢下單。他們想各種方法解決這個問題，但在不大力增加成本的情況下始終無法解決迴音問題。

　　那時，途牛唯一的發展資金是天使投資的幾百萬人民幣，直到於敦德找到戈壁的A輪投資以後，花費一兩百萬才徹底解決呼叫中心的問題，使用者體驗由此大幅提升，訂單量提升了20%以上。

　　從2011年開始，於敦德把主要精力放在流程梳理和指標體系建立中，通過流程梳理提高內部效率，比如把1000元以下低客單價的產品全部自動化，實現手機和PC的無線預訂，以提高人均產能效率;指標體系的建立則是為了給使用者提供更好的服務。

　　建立指標體系中一個重要的環節是抽象產品的標準。比如馬爾地夫的酒店經常會有老鼠和蟑螂，這就需要途牛內部給不同的產品定級，低於二級則不可以售賣。

　　為了解決遊客與供貨商之間的分歧，途牛還建立了一套實物電商搭建點評體系，如果好評率低於75%的產品，將被迫下架。出於產品銷量考慮，旅行社都非常看重使用者的點評，逼迫旅行社不得不提高質量。再者，途牛網也設立了質量控制師進入到供應商的公司中，根據使用者的投訴來改變他們的產品和服務。

　　為了形成與其他巨頭相互區別的競爭壁壘，途牛組建了一支400人規模的產品諮詢團隊，使用者可以隨時隨地打電話諮詢旅遊線路並解決旅遊中的麻煩，這大大提高了使用者體驗。一支通曉各國旅遊線路的產品顧問還可以根據消費者的需求設計旅遊產品，並隨時接受來電諮詢，這對只把跟團遊當成副業的三大巨頭來說略顯奢侈。形成旅遊服務的標準，這就給想要境外遊的消費者打上了一個標籤，途牛的休閒旅遊是最專注的。

　　法則四：與巨頭共舞，資本繫結利益

　　途牛上市的一個重大利好訊息是攜程的入股。

　　在途牛網發展的歷史中，從未接入過攜程的任何產品。兩家的合作態度可以看出，在激烈的競爭中，雙方始終互存戒心。上市前夕，楊嘉巨集發現幾乎所有投資人都會問到關於與攜程的競爭問題。投資人始終擔心已經擁有流量的攜程如果發力線上旅遊，途牛該如何應對。也就是說，途牛的上市需要攜程的入股增加投資者信心。

　　對於攜程來說，如果途牛上市融資迅速壯大，也成為攜程在細分市場的隱患;投資一家上市公司對攜程來說也有利無害。再者，線上旅遊公司為了爭奪市場不得不通過價格戰拉低毛利率，各家已經對這種惡性競爭漸漸疲憊。

　　途牛與攜程雙方也正在相互拋橄欖枝。就在紐約路演前夕，嚴海鋒接到一條簡訊稱，攜程有興趣與途牛合作。於敦德與楊嘉巨集在香港的一家酒店與樑建章見面，做了兩個約定：一是雙方不再打價格戰;二是雙方考慮在資源方面爭取更多合作。入股之後，攜程會把獨家的酒店接入途牛，同時途牛也會幫攜程賣產品以緩解他們的庫存壓力。這意味著，攜程變成了途牛的供應商之一。上市前兩週，攜程宣佈認購1500萬美元途牛股票，並獲得途牛董事會的一個席位。不難發現，1500萬美元的金額並不算大，象徵意義大於整合意義。

　　背靠大樹站定陣營以後，雙方都可以結束不必要的價格戰，專心發展自己的業務。上市是途牛擴張和發展新業務的一個重要起點，但是它依然需要面對鉅額虧損和低毛利率。財報顯示，途牛毛利率一度低至4%，停止價格戰以及規模擴張或許能讓毛利率有所好轉。於敦德稱，接下來的主要工作是進入二三線城市以及如何圍繞休閒旅遊產品創新，比如途牛推出類似於唯品會的“尾品打折”;於敦德發現在國外上網自費很高，推出了20天不限流量的上網硬體產品。

1.網路營銷成功案例分析

2.網路營銷成功案例

3.網路營銷成功的例項

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