創業計劃書團隊簡介

　　建立公司，離不開建立的團隊。寫融資計劃書的時候是怎樣介紹自己公司的團隊成員的。寫創業計劃書中的團隊介紹有哪些具體的步驟。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　創業計劃書之團隊簡介

　　武漢信邦全稱------武漢市信邦IT科技有限公司,信邦公司成立於,當時總部位於北京中關村,當時是雅美達顯示器華北區總代理,武漢信邦成立於2000年,位於武漢市洪山區珞喻路廣埠屯電子一條街------武漢電腦大世界五樓 5178A,公司主要銷售電腦主機板及IT周邊裝置,目前主要經營"富士康"品牌的主機板,是"富士康"品牌的主機板在武漢市的總代理商.

　　創業團隊介紹:

　　大學生創業團隊是由武漢信邦公司支援，各高校大學生自發組建的一個銷售性質的團隊，它以銷售學生相容機和電腦周遍硬體裝置為主，其他學生喜好的產品為輔的團隊，團隊有規範的組織和統一管理。其活動的目的是為武漢市各大高校的有志大學生提供一個施展才華和能力的平臺,讓廣大的學生朋友能夠得到更多的社會實踐機會和獲得更多的社會實踐經驗.我們來自於學生,服務於學生.我們要於良好的服務和聲譽在校園內獲得廣大學生的認可,我們將會為學生提供貨真價實的產品和一流的服務.

　　宗旨:以人為本 服務學生 鍛鍊成材走向成功

　　目標:讓每一位會員,通過在協會的學習以及鍛鍊,在踏入社會後以比別人要短的時間內適應自己的角色,讓每一位隊員在激烈的社會競爭中處於不敗之地.

　　性質:提供與所學專業對口的社會實踐平臺,培養大學生社會實踐能力及大學生創業思想重點在市場營銷和社會交際

　　活動的可行性:

　　1. 大學生在學校很希望找到一個鍛鍊自己的機會,也有很多人希望找一份不錯的兼職.有一份不錯的勤工儉學工作。

　　2. 為學生提供良好的社會實踐平臺,可以學到很多學生希望學到的電腦知識和市場營銷知識

　　3. 團隊不向學生收取任何費用.

　　4. 團隊將在學校做很多活動來提高團隊的知名度.

　　5. 團隊成立後有很廣大的資訊網,有更多的商機.

　　團隊的構成要素

　　團隊有幾個重要的構成要素，總結為5P

　　1.目標Purpose

　　團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。

　　小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草也叫雞公葉，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一隻昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連線起來就像一節一節的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室裡，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

　　2.人People

　　人是構成團隊最核心的力量。3個包含3個以上的人就可以構成團隊。 目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。

　　3.團隊的定位Place

　　團隊的定位包含兩層意思：

　　團隊的定位，團隊在發展過程中處於什麼位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊採取什麼方式激勵成員?

　　個體的定位，作為成員在團隊中扮演什麼角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

　　4.許可權Power

　　團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。 團隊許可權關係的兩個方面：

　　1整個團隊在組織中擁有什麼樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、資訊決定權。

　　2組織的基本特徵。比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對於團隊的授權有多大，它的業務是什麼型別。

　　5.計劃Plan

　　計劃的兩層面含義：

　　1目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程式。

　　2提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。

　　團隊組成的型別

　　1、按照團隊存在的目的和形態進行分類

　　如果按照團隊存在的目的和形態進行分類，一般可以將團隊劃分成問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能團隊和虛擬團隊。

　　1問題解決型團隊Problem-solving Team

　　這類團隊常常是為了解決組織中的某些專門問題而設立的。團隊的成員通常每週利用幾個小時討論改進工作程式和工作方法的問題，並提出建議，但他們通常沒有權力根據這些建議單方面地採取行動。例如他們討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境等問題。

　　2自我管理型團隊Self-management Team

　　自我管理型團隊是與傳統的工作群體相對的一種團隊形式。傳統的工作群體通常是由領導者來決策，群體成員遵循領導的指令。而自我管理型團隊則承擔了很多過去由他們的領導來承擔的職責，例如進行工作分配、決定工作節奏、決定團隊的質量如何評估，甚至決定誰可以加人到團隊中來等。自我管理型團隊與傳統的工作群體的主要區別如表所示。

自我管理型團隊	傳統的工作群體
多種技能的團隊成員	一群獨立的專業人員
資訊得到廣泛的分享	資訊有限
很少的管理層次	管理層次多
覆蓋完整的業務過程	業務過程中的一種功能
目標共享	目標割裂
看上去混亂	看上去組織有序
強調達到目標	強調問題解決
高員工承諾	高管理者承諾
自我控制	管理者控制
以價值觀/原則為基礎	以政策/程式為基礎

　　自我管理型團隊能夠很好地提高員工的滿意度，但是有人發現與傳統組織比較起來，自我管理型團隊的離職率和流動率較高。

　　3多功能團隊Cross-functional Team

　　有的團隊是由來自於組織內部同一層次、不同部門或工作領域的員工組成的，他們合作完成包含多樣化任務的一個大型專案，這樣的團隊就是多功能團隊，也稱跨職能型團隊。多功能團隊打破了部門之間的界限，使得來自不同領域的員工能夠交流，有利於激發出新觀點，協調解決複雜的問題。

　　近年來，越來越多的組織採用這種跨越部門界限的橫向小組。早在20世紀60年代，IBM公司就組建了一個大型的特別任務工作組，它的成員來自公司的各個部門，用於開發後來十分成功的360系統。這個特別任務工作組就是一個臨時性的多功能團隊。實際工作中被廣泛採用的委員會也是一種多功能團隊。

　　4虛擬團隊Virtual Teams

　　前面的三種團隊形式都是基於我們的傳統理解的，即團隊的活動是面對面進行的。由於現代科技的發展，如網際網路、可視電話會議等，使得協同性的工作並不需要面對面進行了。這種利用計算機和網路技術把實際上分散的成員聯絡起來，以實現一個共同目標的工作團隊，即為虛擬團隊。

　　虛擬團隊可以同樣完成傳統團隊能夠完成的所有工作任務，如分享資訊、做出決策和完成任務等。與傳統團隊形式相比，虛擬團隊表現出以下幾方面的特徵。一是缺少副語言和非言語溝通線索，二是有限的社會背景，三是克服了時間和空間上的制約。這些特點既創造了虛擬團隊的工作優勢，也帶來了一些新的問題，如情感問題等。

　　2、按照團隊在組織中的功能進行分類

　　按照團隊在組織中的功能進行劃分，可以將團隊分成生產服務團隊、行動磋商團隊、計劃發展團隊、建議參與團隊。

　　生產服務團隊通常是由專職人員組成的，從事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的。例如生產線上的裝配團隊、民航客機的機組人員、計算機資料處理團隊等。

　　行動磋商團隊由一些擁有較高技能的人員組成，共同參與專門的活動，每個人的作用都有明確的界定。這種團隊以任務為中心，具有不同專門技能的團隊成員都對成功完成任務做出貢獻。團隊面臨的任務十分複雜，有時是不可預測的。例如醫療團隊、樂隊、談判團隊、運動團隊。

　　計劃發展團隊是由技術十分嫻熟的科技人員或專業人員組成，並且團隊人員來自不同的專業。這類團隊的工作時間跨度一般較長。他們可能需要很多年才能完成一項發展計劃，例如設計一種新型汽車，他們也可能是組織中承擔研究工作的永久團隊。常見的計劃發展團隊有科研團隊、生產研發團隊等。

　　建議參與團隊主要是提供組織性建議和決策的團隊。大多數建議參與團隊的工作範圍都比較窄，不佔用大量的工作時間，成員在該組織中還有其他任務。例如董事會、人事或財務的專業顧問團隊、質量控制小組。

　　團隊的高效發展

　　清晰的目標

　　高效的團隊對所要達到的目標有清楚的瞭解，並堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標昇華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員願意為團隊目標作出承諾，清楚地知道希望他們做什麼工作，以及他們怎樣共同工作最後完成任務。

　　相關的技能

　　高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。後者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人並不一定就有處理群體內關係的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。

　　相互的信任

　　成員間相互信任是有效團隊的顯著特徵，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關係中都能體會到，信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導致不信任。所以，維持群體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。

　　組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環境。表10—1列出了六條建議，能夠幫助管理者建立和維持信任的行為。

　　一致的承諾

　　高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們願意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻稱為一致的承諾。

　　對成功團隊的研究發現，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬於該群體的身分看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特徵表現為對群體目標的奉獻精神，願意為實現這一目標而調動和發揮自己的最大潛能。

　　良好的溝通

　　毋庸置疑，這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交流資訊，包括各種言語和非言語資訊。此外，管理層與團隊成員之間健康的資訊反饋也是良好溝通的重要特徵，它有助於管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像—一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速而準確地瞭解彼此的想法和情感。

　　談判技能

　　以個體為基礎進行工作設計時，員工的角色由工作說明、工作紀律、工作程式及其他一些正式檔案明確規定。但對於高效的團隊來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整。這就需要成員具備充分的談判技能。由於團隊中的問題和關係時常變換，成員必須能面對和應付這種情況。

　　恰當的領導

　　有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地瞭解自己的潛力。

　　優秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊的領導者往往擔任的是教練和後盾的角色，他們對團隊提供指導和支援，但並不試圖去控制它。

　　這不僅適用於自我管理團隊，當授權給小組成員時，它也適用於任務小組、交叉職能型的團隊。對於那些習慣於傳統方式的管理者來說，這種從上司到後盾的角色變換，即從發號施令到為團隊服務——實在是一種困難的轉變。當前很多管理者已開始發現這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習慣於專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當儘快轉換自己的老觀念，否則就將被取而代之。

　　內外部支援

　　支援要成為高效團隊的最後一個必需條件就是它的支援環境，從內部條件來看，團隊應擁有一個合理的基礎結構。這包括：適當的培訓，一套易於理解的用以評估員工總體績效的測量系統，以及一個起支援作用的人力資源系統。恰當的基礎結構應能支援並強化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

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