董事長年度會議講話稿

　　公司召開年度會議,董事長回顧總結了公司過去一年取得的成績，全面部署了新年各項工作，下面是小編給大家整理的，僅供參考。

　　篇1

　　在座的各位親愛的同事、來賓們，大家下午好!

　　非常感謝在座的每一位在20xx年為復星醫藥的發展所做出的努力，所奉獻的業績。在這裡，我給大家做我自己個人的一些思考的彙報。我的題目是面向20xx年的工作，或者面向未來更長遠的復星醫藥發展的方向，用八個字，“壓力、使命、價值、道路”。

　　首先，談一下壓力的問題。

　　20xx年我們面臨的壓力非常大。首先，行業內我們的市值排名過去連續幾年在A股市場第三名上下，偶爾也跑到過第一，現在是A股第十。過去一年我們在資本市場上的優勢沒有得到進一步的提升，反倒有所退步。同時，行業領跑者的速度非常快。除了這些之外，我們手頭的現金優勢，也不那麼明顯。

　　第二個壓力，在於企業本身的調整。我們團隊在過去一年，發生了很大變化。復星醫藥在20xx年換屆的時候汪總不再擔任董事長，把這樣一個企業未來發展的壓力、責任交給了我們企業團隊。這個授權，實際是一種更大的壓力，對我們團隊是一種緊迫感。鑑於這樣的壓力，深感責任之重大。

　　2008年金融危機之後，在美國醫改的推動下，整個金融市場發生巨大變化的情況下，醫藥產業在經歷一個從專業化重新走向多元化的過程。未來競爭中，主流醫藥企業比拼的，是多元化的管理能力和業務擴張能力。

　　我們的使命、願景、定位。

　　我們再深入、直白的解讀一下我們的企業使命，我想是不是能這樣說：復星醫藥的未來是希望能夠成為領先的、多元化的醫藥健康產業綜合性集團。復星醫藥過去發展成長的歷史。94年我們創業，從事診斷業務，98年上市，2000年開始零售和醫療器械業務，02年開始化學制藥業務，03年和國藥集團合作成立國藥控股，05年我們開始進入國際化，07年啟動萬人營銷隊伍建設，08年開始新藥創新體系建設，09年國藥控股成功上市，確立了行業領先地位，在今年我們又開始進入醫療服務產業。這些是我們走過的歷程。未來，我們目標就是成為醫藥健康領域的團體冠軍。這個團體冠軍特性上來講，基本特徵是我們需要一個比較大的資產規模，需要比較大的業務規模，需要比較高的淨利潤，需要一個比較成熟的經營管理模式，需要更多的管理人才。

　　我們團體冠軍的標杆――強生公司的發展。1880年到現在130年走過來，從初創到90年代前後，強生全方位的多元化發展，到今天已經走過了產品多元化、地域多元化，通過併購、進入、退出等等模式已經確立了消費品、醫藥品、醫療器械與診斷裝置三大業務板塊。三大業務板塊都在全球擁有領先地位。強生的醫療器械是全球最大，消費品規模也是將近200億，醫藥品規模將近200億。

　　這樣的模式，就是我們想要的眾多單項冠軍所組成的團體冠軍。醫藥健康領域我們的單項冠軍是怎麼產生的?是怎樣的一個形態?我覺得我們的單項冠軍就應該像國藥控股，在一個單一業務領域，在細分的市場中研發能力、市場能力領先，通過這種領先給公司帶來比較高的收益、高的毛利率水平，管理團隊中擁有較多的行業內的專業化人才。

　　比較典型的醫藥健康產業快速成長的案例，Teva公司，這是做仿製藥的任何一個企業都夢寐以求希望成為的一個企業。Teva公司09年成為了一家520億美元市值、139億美元銷售規模、20億美元利潤的企業。整個過程走過來，也就是內生、外延、整合。它在一個強有力的主業情況下，進行整合式併購，不斷強化仿製藥的營銷和研發能力，不斷把競爭對手納入囊中。不到十年的時間，催生了一個行業的巨無霸，十年時間銷售增長8倍，利潤增長15倍，市值增長6倍。未來我們企業單一業務的成長，也是這樣一個路徑。我們的製藥板塊已經有這樣一個趨勢在形成。我們的零售、醫療器械、診斷板塊和醫療服務板塊都要形成這樣一個發展策略和規劃，都要獲取我們的市場競爭優勢，最終形成更多的像國藥控股這樣的單項冠軍。當然我們的單項冠軍可以在更細分的市場上形成，比如和睦家醫院已經在高階醫療服務產業鏈上形成了競爭優勢。我們還需要不斷擴充我們的體量來發展。

　　“十二五”對復星醫藥來講，必須思考和挑戰千億市值，把千億市值的打造作為復星醫藥未來五年的重要工作和我們所有戰略的核心。昨天也有一些投資者在問，什麼樣的中國製藥企業能成為千億市值?在未來，如果有一家藥企在中國市場有兩個產品在終端銷售額達到50億人民幣，這個企業一定能成為千億市值的企業。在中國市場，凡是有50億終端銷售的藥，一定是每個藥的銷售利潤在10到15億。這樣的企業，一定將是一個千億市值的企業。這樣的企業，是我們製藥行業中下一步要瞄準的目標和物件。

　　我們有戰略能力、投資能力、整合能力、經營管理能力和凝聚力，要取得持續成功，形成正迴圈。每個團隊都要打造和完善這方面的能力。最後，我們非常需要的就是我們的人才和企業家，這是我們所有戰略實施、實現和執行的關鍵和根本。我對我們在未來實現這樣的目標，實現這樣的發展定位和使命是充滿信心的。再一次代表復星醫藥的董事會以及我們的所有管理層感謝在座各位，祝大家身體健康、兔年萬事如意!

　　篇2

　　同志們：

　　剛才周易同志代表總裁室回顧總結了公司20xx年取得的成績，全面部署了20xx年各項工作，對此我完全贊同。下面，我講三點意見，供同志們參考。

　　一、發揚創新精神與傳統優勢，反思深層問題與不足

　　20xx年是國內證券業發展史上具有里程碑意義的改革創新元年，一方面，市場低迷，業務經營承受重壓，另一方面，創新發展又催人奮進，是經營理念轉變最大、改革創新力度最大的一年。股票與債券一二級市場“冰火兩重天”的格局直接導致券商傳統通道業務顯著萎縮，經紀業務佣金收入佔比從20xx年的50.67%大幅降至38.93%，固定收益、融資融券等創新業務收入大幅上升，但券商業績仍普遍下降。行業營業收入和淨利潤同比分別下降4.77%、16.37%，這也是行業連續第三年業績下滑，儘管業績降幅明顯減緩，但形勢仍然非常嚴峻。

　　20xx年，資本市場改革發展步伐大大加快，證券業創新新政全面啟動，36項具體創新措施落實了25項，這給寒冬中的券商帶來了史無前例的正能量，行業在短短半年多時間迅速進入到千帆競發、各顯其能的創新發展階段。部分創新業務進入快速發展期，行業資產管理規模暴增至1.89萬億元，具有首創意義的創新業務和產品不斷推出。創新業務業績貢獻初顯，如行業融資融券收入佔比已達到4.06%，但短期尚不足以對衝傳統業務的業績萎縮。傳統業務“產能過剩”與創新業務“產能擴張”節奏的失衡凸顯了券商傳統商業模式面臨巨大的壓力，也孕育著商業模式創新的巨大空間。

　　20xx年，公司努力克服低迷市場行情及二次業務整合帶來的艱鉅挑戰，業績有所下滑，但保持了穩健發展的格局，並呈現出發力創新的積極態勢。通過年中經營工作與創新發展會議以及創新發展務虛會，公司明確了創新發展的三大戰略方向以及十一項創新業務重點領域。在公司上下意識到差距、感受到壓力之後，在有限的時間裡全力投入、迎頭追趕，在資本中介類業務領域取得了不少實質性的突破。如融資融券業務規模和業務創新能力位居行業前列，成為業績貢獻最大的新型業務;固定收益業務的投資業績、利潤貢獻、挖掘機遇及業務創新能力比較突出;資產管理業務規模、投資業績和產品創新能力均有顯著提升。在業務創新、產品開發、客戶開發服務等方面，跨部門的合作需求不斷增強、合作聯動日益增多，全業務鏈運作思維已經開始在部分領域初顯成效。

　　20xx年，公司各控股、參股子公司也逆勢而上，取得了諸多新突破。華泰聯合投行業務實力穩步增強，併購業務保持優勢地位，債券業務實現跨越式增長;華泰長城期貨經營業績再上新臺階，市場份額顯著增長，首批獲取資產管理業務牌照;華泰紫金完成直投基金募集;香港子公司成功設立第一隻RQFII基金;南方基金管理資產規模進一步升至行業第3名;華泰柏瑞推出的滬深300ETF領銜跨市場ETF，實現了行業影響力和管理資產規模的大幅躍升。

　　當然，公司發展到現在的規模和階段，已經到了一個越坎爬坡的重要關口，面臨的問題和挑戰還十分嚴峻，亟需認真反思、深刻反省。與領先券商相比，公司傳統業務收入佔比顯著偏高，盈利能力、成本控制能力和執行管理效率亟待提升，大而不強的問題十分突出。創新發展整體上仍處於追趕階段，創新業務/產品實現規模化發展和領先的還較少，具有首創意義和重大影響的創新業務/產品不多，自主創新能力和創新業績貢獻尚待提高。二次業務整合造成了部分核心人才的流失和部分業務的不穩定，創新型人才非常缺乏。我們與先進券商的“對標找差”不僅在於緊盯業務資料指標差距，而是要深刻分析資料背後的差距，進一步明確公司在思想意識、戰略戰術、業務能力、人才資源、體制機制上到底與領先券商存在哪些差距，如何彌合、如何改進、如何超越。不認真做到這一點，公司發展就實現不了脫胎換骨式的變化，更談不上打造一流券商。

　　公司在傳統業務上還是有很強優勢的，但面對傳統業務萎縮帶來的巨大業績壓力，面對你爭我趕的創新發展大潮，如何把創新發展和轉型發展引向深入，打造全新的商業模式，提升整體競爭實力;如何把全業務鏈運作引向縱深，啟用發展潛力、盤活業務資源，有效提升發展動力和活力，提升公司業務品牌形象和整體市場形象，是擺在公司面前的突出戰略任務。

　　二、認清政策和市場大變局，把握創新發展歷史機遇

　　20xx年，儘管內外經濟環境依然複雜多變，但有利因素正在逐漸增多，多層次資本市場的建設及其他資本市場領域的改革仍然會加快推進，金融風險集聚和防範問題也日益凸顯。從政策和市場形勢看，今年的IPO數量和規模預計很難增長;隨著網點放開、網際網路金融公司的審批、非現場開戶政策的落地，佣金率的下滑趨勢還將加劇。即使股票行情有所轉暖，傳統通道業務收入也很難有太大的增長空間，傳統的中介業務真正進入微利或虧損的趨勢已不可逆轉。

　　20xx年是證券業創新發展的攻堅年，也是創新政策全面落實期和業務佈局關鍵期。監管層將繼續推出創新“十一條”尚未出齊的政策，還將積極推進行業深層次改革及基礎性的制度建設，5月還要召開“證券行業創新發展論壇”。最近證券業協會已經明確了今年行業創新發展的四大目標，監管層和業界將更加突出重視場外市場、資產管理、資產證券化、投資及跨境業務的發展。

　　目前，各項創新政策越來越多，機遇和挑戰也前所未有，要儘快消化和適應，創新發展必然要經歷探路和尋路的艱苦歷程。在政策不斷推出的過程中，不僅要提前準備、迅速應對，同時也要對各項政策進行系統梳理和整體研究思考，深刻把握行業變化發展的趨勢與動向，主動調整和優化戰略方向、戰術重點，並積極打造全新的商業模式。具體業務我們可以補課追趕，但如果缺乏前瞻性、專業性的戰略洞見和搶先發展的果敢行動，就很難在首創性創新上有實質性突破，只能作為跟隨者，甚至有隨時被迅速趕超和淘汰的潛在威脅。中信證券之所以成為創新發展的領頭羊，不僅在於其有著專業化的團隊，更在於其超前的發展理念、創新意識和行動力，在探索和打造新的商業模式上領行業之先，這些“軟實力”是我們亟需借鑑和提升的。

　　1、在混業經營加速的大環境下強化競爭性合作，樹立投資銀行特色優勢

　　去年，證券、保險、期貨、基金業先後推出了創新新政，金融子行業業務重疊交叉迅速擴大，混業經營時代已經提前，金融牌照的壟斷價值，特別是證券業受保護程度顯著降低。最為典型的就是監管部門已在政策上打通整個資管行業，在“泛資產管理”背景下，券商資管即將面對產品信任度、產品優越性、服務效率等領域的全方位較量。當然，券商與其他金融機構不僅有替代性競爭，更有顧問諮詢、客戶服務、產品設計、投資運作、渠道銷售諸多領域的合作空間。面對銀行業127萬億的資產以及保險業近7萬億的資產，我們要突破傳統發展思路侷限，以更加開闊的思維挖掘創新發展、合作共贏的商機，積極整合開發外部金融資源，充分發揮投資銀行的專業性、創新性和靈活性優勢，才能贏得更大生存空間，但也要避免淪為銀行打工者和影子銀行資金通道。近期中信證券入股小貸公司、方正證券控股信託公司，今後甚至可能有券商收購中小型銀行，券商進軍其他金融業態、佈局金融控股已悄然開始。公司要成為綜合金融服務提供商，就要對這些動向認真跟蹤研究，在混業經營中要儘快積累今後多元發展的眼界、經驗、資源和能量。

　　2、在業務管制大鬆綁中加快業務轉型，打造新的商業模式

　　近年來，從製造業到服務業，商業模式創新成就了眾多優秀企業。商業模式本質上就是“靠什麼盈利、如何盈利”的問題，創新發展的加速推進使券商打造新商業模式的主客觀條件已經成熟、亟待加快推進。從國內外優秀投行發展經驗看，對於具備資本和規模優勢的大型券商，整合升級賣方中介業務、大力發展資本中介業務、擴大資本投資規模是打造新商業模式的基本框架。其中資本中介業務是新商業模式的核心和重心，賣方中介業務是前提和基礎。隨著利率市場化及金融脫媒化的加速推進，信用交易、市值管理、資產證券化、新型資管、場外市場、金融衍生品交易等資本中介性業務的比較優勢和巨大發展空間正在凸顯。以“資本+槓桿+客戶”、“交易+金融工程”為主要特徵的資本中介型業務正是華爾街投行最重要的收入來源，20xx年高盛資本中介類業務收入佔比達66.53%。打造新商業模式不僅是券商業務發展重心的轉向，更需要融資模式、管理模式、服務模式、營銷模式、風控體系等一整套的系統變革，應整體論證和籌劃。如券商跨業務牌照發展正不斷突破，打造大投行、大資管、另類投資等業務條線正成為券商展業、服務方式變革的重要方向。隨著網際網路金融的異軍突起，券商傳統營銷服務方式正在面臨潛在衝擊，探索發展網際網路金融已刻不容緩。去年以來，券商融資渠道逐步全面放開，通過滾動發行短期融資券、公司債等方式補充運營資金或進行專案投資的券商日益增多，融資方式和資金運用方式如何更好匹配是券商做大做強的重要方面。定位決定地位，短期看，券商打造新商業模式需要首先明確階段發展重點和定位。只有基於自身優勢的差異化定位，才能聚集有限資源、創造超額收益。

　　3、在功能全面重塑中提升核心能力，打造新的競爭優勢

　　去年，從券商創新大會後的“威海會議”到“風險管理培訓會”，領先券商對創新已經不僅停留在滿腔熱情的層次，已經迅速深入到券商業務功能問題層次了，今後的創新發展必然是券商專業思維、核心能力的真正比拼。創新發展加速了券商金融功能的重塑，券商市場角色將從通道中介向市場組織者、流動性提供者、產品開發者、財富管理者、風險管理者等多重角色轉化。為此，券商亟需加強投資、研發、定價、銷售、客服、風控等核心能力建設，並通過強化交易、託管、支付、投資、融資等五大功能，拓展更為深化的金融服務空間。在新政背景下，券商的運營、資訊科技等後臺服務功能也正在走向前臺化、業務化，功能切換孕育著綜合託管、金融服務外包等嶄新商機，券商管理運營方式也應向著緊緊圍繞市場加快適應轉化。當前，公司在外部融資渠道上已經沒有太大瓶頸，最大挑戰在於融資後的資金高效運用能力，這需要具備更強的產品設計、投資、跨市場運作及風控能力。能力轉換、提升本質上需要人員素質的全面提升和人員結構的優化，更需要通過建立核心人才的長期激勵約束機制，切實打造一支更加適應創新發展的優秀人才隊伍。

　　4、在客戶多元化過程中重構服務體系，提升綜合金融服務水平

　　目前，資本市場各類機構投資者隊伍日益壯大，爭取各類機構客戶已成為券商提升實力的關鍵;隨著場外市場的加快發展，大量非上市企業即將成為券商大力開發的新客戶群體。證監會已明確提倡券商服務要去低端化，證券業協會最近也明確支援券商開展高階化、專業化的金融服務。缺乏中高階客戶資源，很多創新業務是很難開展的、也是很難做大的。公司的客戶結構仍以零售客戶、散戶為主，缺乏明確的整體客戶開發戰略。要成為大型金融機構，以創新發展為契機優化客戶結構，豐富客戶層次，爭取更多的中高階客戶資源刻不容緩。近年來，海通證券和招商證券都高度重視機構客戶開發，打造針對機構客戶的系列服務，20xx年，招商證券機構客戶營業收入佔比已達31.61%，海通證券有1.2萬機構和高淨值客戶。目前，市場缺少的不是對金融服務和產品的需求，而是行業現有的服務廣度和深度的侷限。券商個人業務向財富管理方向轉型、機構業務向全能服務方向轉型、公司業務向綜合金融方向轉型將成為主流的發展趨勢。目前，公司服務體系覆蓋面還是有限和分割的，遠沒有真正形成以客戶為中心的跨部門持續服務機制。為此，要提升客戶開發服務能力，券商不僅要有富於競爭力的創新產品、業務，更需要把業務鏈打通，突破部門分割格局，打造更加綜合化的服務體系，切實增強存量客戶的黏著度和增量客戶的吸引力。

　　5、在組織架構變革中提升集團化、協同化運作能力，激發組織活力

　　去年，管理層已經明確鼓勵券商進行組織架構創新，日益混業化、市場化、開放化的行業環境也要求券商組織架構要從簡單化向綜合化轉變，從以業務為中心轉向以客戶為中心轉變，打破一個業務牌照對應一個業務部門的僵化結構。創新發展更需要券商通過組織結構調整，整合內部資源，解決協同問題，實現資源最大化。高盛、瑞銀等大型投行的組織架構整體是按客戶劃分，同一客戶都對應著同一部門，該部門為客戶提供全方位服務。高盛針對個人、機構、投資顧問和對衝基金四大類客戶都設定了對應的服務條線。設定各類業務管理委員會已成為不少券商加強跨單位、部門協調溝通的一種重要組織形式。中信證券就在管理和業務執行層面設立了資產配置、資本承諾、產品、投資銀行、經紀業務發展與管理等委員會。隨著業務功能的拓展，如何做實分公司功能，重塑營業網點業務功能，變傳統通道為展業渠道，變市場前臺為展業平臺，充分發掘經營網點地域資源整合潛能，顯得日益重要。為此，近一年來，不少券商都新設了分公司，併為投行、資管、財富管理下沉一線，打造全業務鏈條做充分準備。當然，這也更需要券商要打造一套強有力的後臺支撐管理體系和更加高效的業務傳遞反饋流程。

　　三、深化推進轉型創新步伐，努力打造全新商業模式

　　思路決定出路，佈局決定結局，要實現成為一流券商的戰略目標，公司就必須有全新的商業模式和高效的執行力來支撐。20xx年，深化創新發展和戰略轉型，為打造全新的商業模式奠定堅實基礎是公司非常重要的工作任務。根據打造綜合金融服務提供商的戰略定位，公司新的商業模式可以概括為：整合升級賣方中介業務，鞏固提升業務規模、聚集業務資源;大力發展資本中介業務，拓展業務功能、形成盈利重心;擴大資本投資規模，獲取超額收益和戰略發展新空間，三個領域互為支撐、相輔相成。該商業模式是三大創新發展戰略方向和內涵的全面升級，創新發展和全業務鏈運作的有機結合是打造全新商業模式的基本手段。

　　我們要緊緊圍繞以資本中介業務為中心的新型商業模式，大力促進傳統與創新業務的融合發展，協同佈局股票和債券業務、場內和場外業務、境內和***業務，著力提高創新發展能力和業績，全面提升綜合金融服務能力和集團綜合競爭實力。如果說，去年創新發展務虛會後釋出的《致全體華泰人的一封倡議書》是我們新的核心價值觀，那麼新的商業模式就是我們下一步的行動綱領。

　　1、強化集團資源融合，紮實構造全業務鏈體系

　　去年，我們全面完成了集團二次業務整合工作，實現了公司各業務線基本統一化發展。整合進一步加深了不同文化間的互動和磨合，儘管人事上出現了不少變故，但業務發展整體上沒有受到大的影響，部分業務領域已呈現出了嶄新的精神面貌和更加強烈的開拓創新意識。整合是一次脫胎換骨、改革發展的機會，無論有多麼艱鉅的挑戰，我們都必須把整合後的機制、文化融合工作持續深入的做好，共同謀求最有利於發揮整體資源優勢和品牌影響力的制度安排，共同打造一個的尊重差異、包容個性的事業平臺。

　　當前，全業務鏈佈局要求與集團業務資源整合不足之間的矛盾日益凸顯。打造全業務鏈意味著服務資源將從單一部門獨立提供向跨部門整合提供轉型，跨領域聯動要求越來越高。我們已經有了一些有益的探索，但更多是區域性性、片段性的，沒有成體系。要總結經驗、彙集智慧，建立全業務鏈運作管理制度，明確集團內部、部門之間的業務協作和收益分享機制，更要培育合作、融合的文化氛圍。各單位、各部門要主動打破部門利益壁壘，多渠道、多方位融入集團全業務鏈體系。要進一步理順四地辦公的管理機制，強化交流溝通和協調，真正發揮整合先進地區優質資源、匯聚創新能量的積極作用。

　　2、明確創新發展階段重點，全力提升核心能力和業務特色

　　當前，券商業務運作和服務工具更加靈活多樣，要充分挖掘公司多年來積累的資本和資源優勢，積極培育新的商業模式，並儘快在託管、交易、支付、投資、融資業務功能拓展中取得實質性突破。要著力在資本中介業務、資本投資業務上進行體系化、系統化的建設，使之真正成為公司新的業務和利潤增長點，這類業務也是真正體現投資銀行核心能力的業務領域，公司已經積累了較好的基礎。發展資本中介業務，不僅要梳理和盤活現有的零售客戶、機構客戶、企業客戶資源，以及近萬億的託管證券資產，更要力爭在銀行業60多萬億貸款、90多萬億存款資源開發，更廣闊的場外市場企業客戶資源開發中有所作為，全國200多家網點在此過程中要發揮更加實質性的作用。

　　在推進賣方中介業務升級的基礎上，要儘快完成大類創新業務領域的佈局，儘快扭轉公司在資產證券化、場外市場、另類投資等戰略性業務發展上的缺失或薄弱的不利局面。在多元發展中，要兼顧當下與長遠，尤其不能忽視為未來拓展空間、儲備資源，同時要集中資源促重點突破。

　　最近證監會領導特別強調了要提高中介機構服務跨境投資的水平，今年在跨境業務政策上會有實質性舉措推出，因此要積極佈局跨境業務發展，不能觀望等待、錯失機會，跨境業務要努力從香港市場為重點向境內外聯動轉型。深圳前海已成為國內新興金融業態和金融機構探索創新發展的前沿陣地，要著手考慮以適當的形式進駐該區域，積極對接和利用境內外優質金融資源。公司已在網際網路營銷領域進行了多年的探索，要放開思路，有效整合內外部網路資源，爭取在發展網際網路金融業務模式上走在行業前列。

　　要下大力氣擺脫平庸的大而全的發展局面，著力實施差異化經營和協調發展戰略，在業務操作上我們可以模仿複製，但在業務模式和發展路徑上要走出自己的路，努力打造更加突出的業務特色。當前，我們亟需大力加強研究能力、產品設計能力、投資管理能力建設，切實提升業務影響力和盈利能力。面對眾多的存量客戶和不斷增長的新增客戶，要緊緊圍繞客戶需求滿足改進設計產品、優化流程，從中發掘創新點、盈利點。只有真正給客戶創造價值，才會實現有質量、可持續的增長。

　　3、著力打造創新型人才梯隊，優化激勵機制和創新機制

　　行業近半年來的大變革力度超過了歷史上任何一個時期，傳統知識結構乃至經驗模式已經完全不能適應創新發展的變化。人才競爭力決定業務競爭力，當前，公司真正的高階業務人才、高階專業管理人才比較缺乏，創新業務人才儲備非常不足。沒有優秀的人才，公司很難成為優秀的一流公司。儘管我們要嚴控成本費用，但在人才吸納培養上要算大賬和未來賬，一切有利於創新發展的，都應在相關政策上優先考慮傾斜。要圍繞打造新商業模式的要求，不拘一格的吸納國內金融同業優秀成熟人才，乃至***、國外成熟人才，培養具有較大行業影響力的專家式人才，以此超常規推動業務創新發展。在人才問題上，無論是部門領導，還是分管領導，都要有更加開闊和包容的心態。

　　要打造一流券商，就要建立與行業地位相匹配的激勵機制和市場化的考核機制，真正激發人才活力和創新動力。要真正形成能上能下、能進能出的用人機制，以貢獻定報酬，以責任定待遇;也要營造讓優秀人才留得住、更好發揮作用的良性氛圍，切實穩定核心人才隊伍。要論證探索股權激勵機制，建立管理層、核心骨幹員工中長期激勵制度。

　　要藉助即將準備實施的組織架構調整專案建立起更適合打造新型商業模式的組織機制，為公司發展開啟新局面、形成新氣象。分公司、營業部的組織架構和經營機制尤其要實施轉型調整，要積極推進分公司向經營管理實體轉型，營業部要形成多元化、差異化的發展格局。

　　對創新行為要多采用正激勵、少採用負激勵，真正形成“誰創新、誰受益”的激勵機制。要把部門之間的協作列為考核目標，形成明確的內部定價機制和利益分配機制，並強化“只有業務分工，沒有業務邊界”的合作意識。創新活動沒有前後臺之分，都可以成為創新主體，只有充分調動全員的積極性，才能讓前臺把客戶服務做到極致，中後臺集中把服務支撐做好做細。

　　4、打造適應創新發展的先進風險管理體系，有效提升全面管控能力

　　去年以來，市場上的理財、信託產品兌付風險問題已開始有所體現，地方債務問題逐漸長期化，債券市場大擴容背後的信用風險日益抬頭，“零違約”的盛宴時代很難持續。去年底，證監會機構部在深圳召開的券商風險管理培訓會議，更是把券商風險管理和創新發展擺在了同等重要的位置，風險管理已經成為管理層和業界共同關注的重點問題。

　　打造全新的商業模式要求公司要從傳統意義上的風險厭惡者轉變為風險管理者、承擔者、對衝者和轉移者，風險管理能力是今後券商核心能力的重要標誌之一，也是券商創新業務能否做大的重要制約因素。與創新發展要求相比，公司對風險的認識、識別、防範、管理和化解能力仍亟待提高。要全面檢查、評估和分析公司風險管理工作，對照會領導提出的“六個一”的要求，借鑑先進經驗，著力規劃、打造一個全方位、立體化和集團化的全面風險管理體系。要強化和充實風險管理力量，豐富風險管理技術和工具，提升風險管理對業務發展的引導和推進作用，把風險管理制度切實落到實處。隨著各項新業務的推進，要有針對性地加強對市場風險、信用風險、操作風險及道德風險的防範，加強對資產管理業務、投資業務及產品代銷業務風險的管控。創新發展既要速度、更要安全，既要寬容失敗、也要明確風險容忍度和風險底線。

　　同志們，證券業發展已經進入到了前所未有的戰略機遇期，機遇很多、挑戰很大，我們不但要有強烈的憂患意識、責任意識，更要樹立必勝的堅定信念和決心，以創新的思維、紮實的工作，把業務轉化為業績、把努力轉化為盈利，共同為公司打造全新的商業模式、實現新一輪的跨越發展而努力奮鬥!

　　篇3

　　各位領導、各位嘉賓、各位朋友，

　　杭州體育場、黃龍羽毛球場分會場的事業夥伴們，

　　以及通過網路和財智寶直播收看的事業夥伴們：

　　大家好!

　　昨天就來到了杭州，來到了這座我曾無數次來過的美麗城市，但這一次不一樣，無法用語言來表達我此刻的心情。

　　我們相聚的這個場館，是浙江省最大的體育館。這裡曾舉行過無數次重大的賽事，舉辦過上百場大型演唱會。

　　今天，我們能在這裡如此隆重地舉行盛會，首先要感謝政府和主管部門對行業的支援，對公司的信賴。非常榮幸，今天來到現場的有：浙江省工商局的領導、中華慈善總會的領導、媒體、行業專家和社會各界的新老朋友。無論過去、現在還是將來，三生的成長路上需要你們一如既往的信賴、支援和幫助。謝謝各位!

　　幾年前，直銷的夢想在我心裡萌發。於是，我和我的管理團隊一起開創這項偉大的事業。一路走來，我們遇到過許許多多的困難，今天的成績，是大家用堅定的信念、執著的追求和勇於挑戰的精神，去一一克服困難而取得的。謝謝你們!

　　迄今為止，三生已在全國設立了31家分公司，分公司的建設、管理和市場維護，離不開全國各分公司的經理、外事經理和工作人員們的付出與努力，謝謝你們!

　　還有遠在我們千里之外的海外分公司經理和工作人員們，你們為了三生事業遠離親人、遠離祖國，你們辛苦了!謝謝你們!

　　同樣，還有我們三生的每一位基層員工，無論你在什麼崗位工作，哪怕是微不足道的，但你們就像一顆顆螺絲釘一樣，緊固在三生的營運平臺上。謝謝你們!

　　今天，藉助這個機會，我還想特別感謝我的家人。我想，與家人在一起應該是這世界上最美好、最幸福的事情。但我做不到，我把應該陪伴你們的時間全部用在了事業上。我是深愛你們的，但我也像深愛你們一樣深深地愛著三生。對於這份三生人共同的事業我不能有半刻放鬆，因為對於市場和機遇，沒有彌補的機會。而對於你們，或許只有我已雙鬢白髮時，才能加倍彌補。在此，我對你們表示深深的歉意，說聲對不起。

　　說了這麼多感謝，我當然不會忘記和我一樣有千千萬萬為了三生事業而放棄與家人團聚、長期奮鬥在市場一線的事業夥伴們。你們用汗水、淚水、智慧和努力，為三生市場建設做出了巨大的貢獻、為自己贏得了財富和榮耀，你們才是這個舞臺的真正主人!你們以“相信是成功的開始，堅持是成功的終點，成功是送給有準備的人，成功是送給有付出的人”為信念，踐行著三生事業。你們是家人的驕傲，是夥伴們的榜樣，是三生最受尊重的人!謝謝你們!

　　慈心善德是中華民族優秀的傳統和美德。今天，我們三生在這裡成立“愛心1+1”基金，和中華慈善總會合作，公司帶頭，夥伴們隨緣參與，我們將把所有善款用於先天性心臟病兒童的救助。這是三生對使命的踐行，幫助那些需要幫助的人們獲得健康、幸福和快樂。剛才，我們的高階領導人、愛心慈善大使踴躍捐贈，充分展現了三生人大愛無疆的善心和慷慨解囊的精神。我希望今後有更多的夥伴和社會各界積極參與，讓我們一起為他們重新點燃希望!

　　剛才忠誠獎頒獎的時候，我跟著短片一起回顧了三生的過去，鏡頭裡的一幕幕依然歷歷在目，但卻已成了昨天。看完後，我突然想到了一個詞，叫感慨。

　　我感慨的不是我們現在有了更舒適的辦公樓，更先進的生產裝置，更完善的生產設施。不是。我感慨的是一路走來，與三生共成長的家人們，你們與公司手牽手、心連心，不屈不撓、不離不棄的信念!

　　成功的道路，從來不是一帆風順的。需要毅力、勇氣、膽識和智慧。

　　在一期廠房還未建成時，有人開始對公司的實力產生了質疑。但是，他們選擇了信任，加入了三生。20xx年5月30號，我們一期生產基地竣工並投入使用，成為寧波第一家GMP保健食品生產基地。

　　我們做到了!

　　在直銷牌照申報的時候，我在寧波影都的一次大會上說“直銷牌照，我們志在必得”時，當時幾乎沒有人相信。但是他們選擇了信任。選擇了等待。20xx年的8月18號，三生經過三部委的審批獲得了第一批的直銷經營許可證。

　　我們做到了!

　　在直銷事業的起步階段，只有四款產品，我聽到了這樣的聲音：三生產品能多元化不過是空談!但是他們選擇了信任，選擇了堅持!現在，我們已經擁有營養保健食品、日化用品、化妝品三大系列54款產品，並將朝著健康、活力、時尚的家庭生活化的衣食住行產品，全面邁進!

　　我們做到了!

　　當三生健康產業園還是一片荒蕪的空地，正在描繪未來藍圖的時候，依然有“不相信”和“不可能”的聲音。還是他們，選擇了信任，選擇了和三生一起創造未來。20xx年，還是5月30號那一天，我們的健康產業園啟用了，成為三生全球生產基地。

　　我們做到了!

　　當東錢湖遊艇俱樂部專案剛剛開始規劃的時候，有多少人認為它的實現將遙遙無期。還是他們選擇了信任，選擇了把三生當做永久的事業。20xx年6月26號，東錢湖遊艇俱樂部舉行了隆重的奠基儀式。