國內商業銀行加強集團客戶信用風險管理的策略

集團企業最早出現在歐美髮達國家，是現代企業發展的高階形式，一般是指通過資本投入、管理控制或家族關聯等多種關聯方式形成的由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或單位共同組成的具有一定規模和有機聯絡***即家譜***的企業法人群組。20世紀90年代以來，國內集團企業發展非常迅猛，截至2005年末，全國大型集團企業已達2845家，總資產超過20萬億元。在集團企業加快發展的同時，商業銀行競相營銷和積極拓展各類集團客戶，開展戰略合作，對集團的信貸投放不斷增加，集團信用風險也不斷暴露，銀行在眾多集團風險案件中遭受了重大資金損失和聲譽損失。近期，中國銀監會下發了修改後的《商業銀行集團客戶授信業務風險管理指引》，並再次預警集團客戶資金鍊斷裂風險。可見，國內銀行加強集團風險管理已經刻不容緩。

　　一、加快經營戰略轉型，形成業務特色和比較優勢

　　國內銀行要避免“羊群效應”的負面影響，必須儘快形成業務特色和比較優勢，依靠業務特色獲得可持續發展。第一，加快經營戰略轉型步伐。資產業務加快轉向零售貸款、

信用卡、貿易融資業務，逐步降低企業貸款在總資產中的比重，降低大企業大集團貸款在企業貸款中的比重；對於集團客戶，應主動調整營銷策略，以貸款產品為基礎，積極發展現金管理、

企業年金、投資銀行、財務顧問等特色產品，滿足企業不斷增長的金融服務需求，進而與集團形成相對穩固的合作關係，獲取多元化的收入來源。第二，加快實施行業聚焦與信貸組合管理。行業聚焦與組合管理是商業銀行預防行業風險和集團系統性風險的有效手段，行業、客戶、地區、業務是信貸組合的重要維度。國內銀行要以客戶信用評級、債項評級、RAROC等為基礎手段，從全行整體利益的角度出發，實施行業聚焦研究和股東價值導向的信貸組合管理，分享國民經濟的發展成果。第三，加強資產業務創新。基於國內銀行所處的發展階段和對外資金融機構開放步伐不斷加快的背景，加強資產業務創新與風險管理具有同樣重要的意義，國內銀行必須下大力氣研究客戶財務管理的現實需求和未來發展趨勢，特別是集團客戶的集權式財務管理模式和資金統一結算、風險統一控制的內在要求，開發更多的金融工具和服務產品，成為真正意義上的“理財型銀行”，避免只有傳統信貸產品的被動局面。

　　二、健全集團風險管理機制，優化集團客戶風險管理流程

　　搞好集團客戶風險管理，必須建立配套的風險管理機制，國內銀行要以集團統一授信工作為起點，儘快健全集團風險管理機制。首先，建立統一集中的集團風險管理體系。強化總行對集團客戶的集中管理與統一控制，拉直集團風險的報告路徑。在總、分行設定集團風險管理團隊，由具有豐富經驗的風險經理擔當。跨國、跨省 ***區***、跨分行的集團客戶由總行進行集中管理，分行內跨支行的集團客戶由分行統一管理。直接管理包括但不限於信貸調查、信用評級、統一授信、授信操作、貸後檢查、五級分類、風險監控、風險預警、不良催收等全部信貸活動。其次，明確集團風險的管理主線和工具。管理主線就是要弄清關聯關係、關聯交易與關聯互保，解決資訊不對稱；管理工具就是要充分發揮信用評級、風險限額、用途監控的作用。第三，完善利益分配和協調管理機制。在集團風險管理中，應按照“風險、收益和成本相匹配”的原則協調主辦行與協辦行的利益分配。凡是由總行集中管理、分行具體經辦業務的集團客戶，分行按業務量和風險度獲取收益、承擔經濟資本、計提撥備外，應按照授信比例承擔總行管理成本。第四，優化集團客戶風險管理流程。風險管理過程本質上是資訊管理。集團管理始於單戶管理，但又有別於單戶管理，其風險具有系統性、隱蔽性、破壞性強的特點，所以，集團風險管理流程應特別突出資訊收集、額度監控、貸後管理、資訊維護等環節。

三、加強關聯交易和關聯行為分析，建立集團客戶發現機制

　　切實弄清集團的關聯關係，有效掌握關聯交易的實質和影響，才能從根本上搞好集團風險管理。首先，要加強貸前調查，提高調查水平，嚴把集團客戶關聯關係關。除了完成單戶企業的信貸調查和信用評級外，還應深入調查集團的股權架構、主要行業狀況、市場份額、銀行融資和區域分佈情況，弄清集團關聯關係和關聯交易，正確列出集團家譜，客觀地提出集團信貸調查報告。在客戶評級中，關聯客戶評級應不高於集團公司評級。如協辦行發現集團某一子公司有特殊風險，應將有關情況及時報告主辦行，並對子公司評級作相應調整。其次，積極探索關聯關係和關聯交易的識別方法。通過集團業務經營和資金往來的關聯程度、公司標識的統一程度以及集團成員對外投資和接受投資等情況，瞭解和掌握集團的家譜和管理方式。注重從控制***投資***、被控制***被投資***關係、交易往來及定價政策發現關聯關係。對於沒有表面控制關係的，要按照“實質重於形式”的原則確定關聯關係，有共同的所有者、控制者、管理層的企業也應視同集團管理。加強關聯互保分析，分析關聯互保的背景、總量和結構，確定關聯互保的風險程度。第三，建立集團客戶發現***生成***機制。一定程度上，集團客戶的發現機制是銀行集團風險管理的先導。國內銀行應建立集團資訊集中維護機制，改變目前的分散方式，具體可以由基層行提供集團客戶資訊，總、分行設集團風險經理集中錄入。

　　四、科學設定集團風險限額，防止過度授信發生

　　要有效避免過度授信“壘大戶”，國內銀行必須強化理性競爭、審慎授信的風險觀念，加強同業交流與合作，探索有效的方法，科學設定和管理集團風險限額。第一，建立集團風險限額確定機制。集團風險限額必須與其經營規模、財務狀況、負債結構與現金流量相匹配。如根據信用評級和債項結構確定風險限額；根據集團主營收入、淨利潤、現金流狀況確定風險限額；根據集團淨資產、負債率和負債結構確定風險限額，以及綜合各種方法進行確定。其次，區別設定和使用集團風險限額。對於緊密型集團，要集中授信、分散使用，先以集團合併財務報表為主要依據，綜合考慮集團淨資產規模和年度營業收入規模、經營性現金流量、負債結構及對應的償債能力，確定集團風險限額。然後再考慮集團內單一客戶的獨立償債能力、貸款串用風險、關聯擔保能力風險以及風險的傳染性，審慎確定集團內主要成員的風險限額。對於鬆散型集團，則要分散授信、彙總管理。先分別測算集團成員企業的最高授信額度，再彙總測算集團整體的風險限額。第三，完善分支行和客戶經理的績效

考核機制。減少貸款規模在考核中的佔比，突出風險價值導向考核，通過考核機制的完善，促進理性、審慎風險文化落地生根，促進主辦行、協辦行積極參與集團風險全過程。

　　五、強化信貸資金用途管理與還款來源監測

　　首先，密切關注集團投資行為。銀行貸款應主要支援集團核心業務、核心專案、核心資產的流動資金需要，避免與高成長、高資本運作、處於高投資期的集團發生授信業務；突出支援平穩增長、專注主業、適度投資的集團，堅持流動資金不用於集團專案投資與併購支出。貸款發放後，要及時進行資金用途和流向管理，掌握集團核心現金流，確保第一還款來源的充分性。其次，要合理安排集團的資產業務品種。品種安排必須與集團真實需求相匹配，中長期貸款對應專案建設或技術改造的資金需求，避免短貸長佔。對流動資金貸款進行分類管理，區分鋪底性和臨時性的需求。第三，貸款用途納入合同條款管理。設定預防性條款，如資訊披露與告知、資產轉讓限制、財務比例限制、關聯交易限制、利潤分配、交叉違約等條款，確保集團按合同約定使用貸款。第四，加強集團賬戶資金流監測分析。將銀行的信貸系統與會計系統進行對接，通過技術手段監測集團賬戶資金進出，跟蹤信貸資金流向，監測其是否按合同使用，分析其真實還款來源。對存在異動流向的，及時採取措施。

　　六、加強集團客戶風險預警和貸後管理，完善IT支援系統

　　有效避免集團信用風險“見光死”，必須加強風險預警和貸後管理，並藉助IT系統支援。一是加快風險預警體系建設，特別是集團風險預警。國內銀行要在學習和借鑑國際先進銀行成功經驗的基礎上，研究風險預警指標體系，開發風險預警模型，建設集團風險資料庫，通過關鍵指標提前預警風險，及時做好風險評價，建立不良集團“黑名單”制度，前移風險管理措施。將集團的經營性現金流、關聯公司賬戶資金進出作為財務預警重點；將關聯資訊、關聯交易和關聯擔保作為非財務預警重點。二是充實風險管理專業隊伍，強化集團貸後管理。集團的風險識別、衡量、監測和控制是一個持續不斷的過程，落實風險預警要靠到位的貸後管理，這就需要一批專業人才，將集團作為“一個債務人”進行集中管理，嚴密監控集團的重大體制變化、經營財務狀況、重大投資活動、核心資產變動、社會與法律活動，嚴密監控集團內的關聯交易活動、大額資金往來、資本市場舉措，關注其他利益相關者的行動等。針對集團客戶不同的信用評級和債項評級，採取不同的貸後檢查頻率和檢查方式，並將檢查發現的重大變化情況及時錄入信貸系統。三是完善集團風險管理資訊系統。系統應包括集團關聯關係、關聯交易、關聯擔保等資訊，以及集團風險管理中生成的評級資訊、調查報告、檢查報告、風險預警等資訊，至少應實現以下目標：隨時可列出每個集團所屬企業清單，可以展示集團“家譜”；隨時可給出每個集團所屬企業在銀行的每筆貸款；可以給每個集團所有企業設定最高信用限額。