部門與部門之間溝通的範文
部門與部門之間應該如何協調溝通?部門與部門之間溝通的路在哪?下面小編為大家推薦了，歡迎參閱。
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通常有許多事情，不是隻有團隊本身做好就有好結果，它還需要其它部門的配合與支援，才可能完成。 主管需要在部門中扮演兩個角色：一個是發言人的角色，一個是公關代表的角色。你要在管理好自己團隊的同時，還要帶領著團隊通過有效的溝通與協商，爭取自己的團隊與其它部門的支援、建立良好的合作，達成預定的工作目標，並且協助其它部門，建立與維持良好的關係。
作為部門主管，通常會比自己的團隊成員更瞭解自己以及其它部門的運作模式。但你是否讓團隊成員也瞭解這些內容了呢?是否清楚本團隊與其它部門之間的權利義務關係呢?
到底問題何在?
對於主管來說，跨部門溝通確實是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的麻煩事。儘管小心再小心，不斷聯絡、再確認，但各種大大小小的問題卻是一波未平、一波又起，讓人疲於奔命。溝通不良的原因到底出在哪裡? 原因：沒有共同的認知
由於部門不同，大家在認知上難免有差異。如果再加上溝通的資訊不對等、不能及時反饋等因素，就會導致目的或結果預期的不同。
比如：你希望市場部針對新產品量身訂做特別的營銷方案，想要藉此吸引白領族。市場部雖然也認同這個想法，但“吸引自領”的標準是什麼?怎樣才算達成目標了呢?
生產部可能認為消費比例達到一定程度，才算成功;但市場部可能認為媒體曝光率高、市場影響度高了就算成功。一個部門是看重銷售量，另一個則是看重品牌價值，這就是認知不同。
因此，作為跨部門溝通，一定要明確你要的結果是什麼?你的目的是什麼?這是前提。
如何做好跨部門溝通?
永遠不厭其煩
跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會就沒事了，事後應該隨時保持聯絡，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發生了，而是要主動而持續地溝通，預防問題的發生。
很多人常常抱怨：“事情怎麼會這樣，為什麼不早說?”很多人都有過這樣的經驗，對方事前都沒有主動聯絡，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動去問對方?
而且，主管所表現出的積極態度，更可以讓其它部門感受到你對這件事情的重視，間接地帶給他們壓力，讓他們清楚知道必須要盡力完成工作、達到目標。
不過，也不要忘了關照自己部門員工的狀況，或許他們在與其它部門溝通時遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯絡，解決問題。
堅持六倍溝通原則
我們都知道，一個習慣的養成因人而異，最少也需要幾周的時間。那麼對於一個團隊來說，主管要經常培訓他們如何跨部門溝通，這就需要很長的過程，並最終形成一種習慣。
比如：鼓勵部門的員工與相關部門的員工建立朋友關係，採用“人盯人”的戰術，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現象;在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業務會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會吸取這個經驗而請你“回訪”;可以定期與其它部門搞一些聯誼活動，比如：一起利用週末打球、登山等，方法還有很多。
不要總指望由企業出面組織部門之間的溝通和聯誼，因為那恐怕一年也沒有兩次。跨部門溝通不應拘泥於某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業的提升，可以通過各種正式溝通和非正式溝通方式實現。
放寬部門員工的視野
各個部門都有自己要做的工作，每一位成員手中都同時有好幾項工作要完成，因此不可能將所有的精力集中到你部門的專案上。但是，如果這個專案又是你部門重要的年度計劃內容，你是否應該直接向他們提出要求呢? 提出要求當然是正確的做法，但是由誰提出，效果就大不一樣了。專家認為：“工作協調的問題是主管的責任，而非員工。”本部門主管應該與其它部門的主管相互協調，彼此達成共識，確定應該如何適當地分配人力和資源，才能真正解決問題。
主管應該儘可能使自己的成員多瞭解團隊之外的重要資訊，幫助他們擴大視野。學習以組織整體的觀點去思考問題，不要將眼光侷限於自己的團隊之內。這樣，在與人合作時自然不會過於本位主義，能有效減少部門之間的衝突。
先理順部門內溝通
有時候一些問題看似跨部門溝通不良，其實是自己團隊內部溝通先出了問題。
有時部門主管之間約定的事情，下屬卻完全不知情。或許你與其它部門的主管早已對於原本爭執不休的問題，妥協出解決的方法。但是屬下完全不知道有這麼一回事，彼此還在為該如何解決問題而僵持不下、反覆來回的溝通，徒然浪費許多時間。
有時則是屬下之間彼此協調好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了。主管事後知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。
所以，除了要建立部門之間的溝通機制之外，更要協調自己團隊內部的溝通機制，確認你與屬下之間的資訊是完全流通的。
如何把握好溝通細節?
安排好不同的部門間溝通的順序非常重要，雜亂的溝通次序往往會讓員工不知所措。在溝通的時候還要保持溝通的一致性，以保證每個員工對企業的信任。員工更願意相信結果，而不僅僅是語言，因此如果主管要承諾，則需要以行動來證實。在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要，而不能僅僅是告知對方。在溝通中，傾聽比表達更重要，在瞭解了員工對此事的認識和需求後，再進行交流溝通。主管不能隱瞞壞訊息，正所謂要讓員工清楚企業的情況。如果員工是從媒體上知道了企業的內幕，而且如果是不實的報道，這無疑會讓員工產生更大的不安定感，將嚴重地打擊對企業的信任感。當企業內部產生抱怨肘，這其實也是發現問題的開始，因此抱怨不是壞事。但是，對於抱怨不僅要誠懇接受，而且還要及時解決。
現在眾多企業都趨於扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關係，按說溝通應該比較容易。但現實的情況是，部門之間協調的成本相當高昂，這種溝通成本不僅存在於大規模組織內，同樣也困擾著中小型公司。
許多事情，其實並不複雜，而是相互之間的溝通不暢，以至於要搬出上司，甚至是上司的上司來協調。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時間。俗話說，浪費時間就是浪費金錢，這其實就是高昂的溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協調，就是你我他的溝通無能。有效的溝通，能節約大家的時間，避免佔用上司的時間。
那麼，造成跨部門溝通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：
一、職能部門未能將各自的目標有效地整合在組織目標之下——儘管各自制定的目標似乎都無懈可擊，但都各自為政。如A部門在某件事情上做出讓步，對B部門有利、對組織整體也有利，但對A部門不利，則跨部門溝通就不好協調了。
二、由於部門不同，大家在認知上難免有差異。如果再加上溝通的資訊不對等、不能及時反饋等因素，就會導致目的或結果預期的不同。
三、組織所倡導和形成的文化氛圍及員工的互動方式，決定了溝通效率的差別。
在公司裡，員工和中級主管花在內部溝通的時間大約佔其工作時間的40%～50%，而對於高層主管，這個比率會更高。如何提高公司內部跨部門溝通的運營效率呢?
一、有效整合部門目標
有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。儘管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經理不想這麼做，但迫於部門基層員工的壓力也不得不這麼做。這個問題的根子在於兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。
為此，我們應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業給部門設定預算目標時，都採取企業內部的計算依據;這樣便於考核，但顯然這種內部的計算依據是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業設定的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。
二、換位思考
在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對於一個部門經理來說，換位思考也即應該多瞭解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。
那麼，企業能為員工的換位思考做些什麼?首先是可以制定一些制度，為員工創造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的專案小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規律告訴我們，公司內部80%的資訊交流與溝通發生在20%的人員之間，各部門的主管和祕書就是公司內部溝通的“關鍵少數”。所以，應該鼓勵崗位輪換，請業務背景的人員擔當支援部門的主管，請業務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規劃他們的職業生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協作精神得以發揮。
三、注重非正式溝通
企業內部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應該先通氣。此外在會上的溝通討論，要儘量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖牆腳。
部門經理們應該常“串門”，要多與溝通物件面談。現在很多企業的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對於面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閒聊?”孰不知，面對面的溝通藉助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少資訊失真，還可以增進部門間的感情和理解。
要避免告狀式溝通。發現了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協調解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經理，更不能直接端給部門經理的上司。否則，這樣做，對於這個責任人而言，就是“告狀”;
即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以後的溝通協調可能更麻煩。
四、堅持跟進
跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會、發個檔案、寫個報告就沒事了，事後應該隨時保持聯絡，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發生了，而是要主動而持續地溝通，預防問題的發生。
很多人常常抱怨：“事情怎麼會這樣，為什麼不早說?”很多人都有過這樣的經驗，對方事前都沒有主動聯絡，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動去問對方?
不過，除了要跟進其它部門的執行之外，還需關照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的資訊是完全流通的。要避免這樣的事情發生，如有時部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時則是屬下之間彼此協調好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事後知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯絡，以便儘早發現問題、儘早解決問題。
五、倡導溝通文化
跨部門溝通還有一個最為明顯的障礙是企業缺乏一種氛圍。很多企業的企業文化沒有鼓勵溝通的內容。因此，企業的老闆如果想打造一個優秀的團隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業中營造一個良好的溝通氛圍。
比如很多員工在企業內部不願意去溝通，這有可能是他曾經因為主動溝通而遭受過打擊。因此，企業的負責人應該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業採取“頭腦風暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什麼意見都能講，慢慢地再把它總結出來。方法很多，關鍵一點還是能包容不同的意見，企業要慢慢營造這種氣氛。
企業應該鼓勵部門的員工與相關部門的員工建立朋友關係，採用“人盯人”的戰術，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現象;在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業務會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會吸取這個經驗而請你“回訪”。同時，不要總指望由企業出面組織部門之間的溝通和聯誼，因為那恐怕一年也沒有兩次。跨部門溝通不應拘泥於某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業的提升。
溝通的有效性與企業文化直接相關，其關鍵在於企業如何去引導和執行。
六、調整組織機構
如果部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調整組織機構，使跨部門溝通變成部門內部溝通，這有助於改善溝通。如果資訊傳遞鏈過長，會減慢流通速度並造成資訊失真，則有必要減少組織機構重疊，拓寬資訊渠道。
總之，有溝通才能把握全域性、瞭解真偽，拓寬領導者視野;有溝通才能凝成合力、構成堅強團隊;也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業興旺!
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跨部門溝通心得
跨部門溝通心得一：跨部門溝通心得
作為公司員工，我明白一個團結的集體對公司的重要性。只有通過各個部門加強溝通，然後融合各自的專業知識結合起來才能為公司帶來更大的效益。只有每個人發揮自己的特長，形成與團隊其它成員優勢互補的局面，才能顯示出整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業的發展。
在培訓的過程中，老師從多個角度、多個方面闡述瞭如何進行有效的溝通，並通過詳盡的案例加以證明。為什麼要進行溝通?如何進行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問題老師都用笑話的形式展現出來。讓我對課題增加了趣味性。在這些問題都一一被解答的同時，我們明白瞭如何進行有效溝通。溝通其實並不難，關鍵是要掌握溝通的技巧。我們平時在工作的溝通的過程當中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費了時間，同時也沒有提高工作效率。所以有條理的表達自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得清楚，達到有效溝通。在溝通中，“多給他人一些關心、理解、讚美、開心的話語”，感覺讚美這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、抱怨、不滿，但這些都不是我們內心最渴求的，在我們每個人的內心深處，都渴望來自外界的認可、肯定、鼓勵、讚美、關心，這些是我們不斷勇往直前的動力器，是我們不斷提升內心士氣的催化劑。
經過這次學習讓我懂得了要想做為一名優秀的員工就應該調整自己的工作心態，做到在快樂中工作，應該以高度的敬業精神，默默地奉獻;應該抱著務實認真的工作態度，敬業愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為公司營業部的一員，應該積極改善工作中的不足，不斷地展現自己的熱情和智慧，為公司和自己創造一個更加優美的工作環境。
>跨部門溝通心得二：跨部門溝通學習心得>>1244字
一個成功的企業，其部門之間團結協作的重要性是不言而喻的。只有通過各個部門加強溝通，然後融合各自的專業知識結合起來才能為企業帶來更大的效益。只有每個人發揮自己的特長，形成與團隊其它成員優勢互補的局面，才能顯示出整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業的發展。在本次跨部門溝通培訓的過程中，陳老師從多個角度、多個方面闡述瞭如何進行有效的溝通，並通過詳盡的案例加以證明。通過本次學習，我在以下幾個方面獲得了啟示：
一、在跨部門溝通過程中，首先要加強自我團隊的建設。一個成功的團隊，必然是業務處理能力強、內部人員團結且具有合作精神的團隊。加強自我團隊的建設，提升自我團隊的業務能力、凝聚力與影響力，其他部門才有興趣、有意願與本部門合作。
二、要樹立“業務溝通是管理最重要的工作”的理念國內外知名企業的經驗均表明，管理最重要的工作就是業務溝通。只有加強業務溝通，才能避免本部門工作中存在的“形象損失”“錯誤無效”“自信降低”、“人員流動率高”等負面情況，才能在企業發展中做到高效率、無障礙、無衝突地完成部門乃至全行的工作。
三、加強溝通能力刻不容緩
為什麼要進行溝通?如何進行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問題陳老師都用案例的形式展現出來。在這些問題都一一被解答的同時，我明白瞭如何進行有效溝通。溝通其實並不難，關鍵是要掌握溝通的技巧。平時在工作的溝通的過程當中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費了時間，同時也沒有提高工作效率。所以有條理的表達自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得清楚，達到有效溝通。
四、強化自己在跨部門溝通中的角色意識
通過學習，我認識到部門經理需要在部門中扮演兩個角色：一個是發言人的角色，一個是公關代表的角色。你要在管理好自己團隊的同時，還要帶領著團隊通過有效的團隊與協商，爭取自己團隊的權益與其它部門的支援、建立良好的合作，達成預定的工作目標，並且協助其它部門，建立與維持良好的關係。作為部門經理，通常會比自己的團隊成員更瞭解自己以及其它部門的運作模式，清楚地瞭解本團隊與其它部門之間的權利義務關係，強化自己在跨部門溝通中的角色意識，擔負起自己應盡的義務，是今後工作中努力的方向之一。
五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤滑劑
在溝通中，“多給他人一些關心、理解、讚美、開心的話語”，感覺讚美這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、抱怨、不滿，但這些都不是我們內心最渴求的，在我們每個人的內心深處，都渴望來自外界的認可、肯定、鼓勵、讚美、關心，這些是我們不斷勇往直前的動力器，是我們不斷提升內心士氣的催化劑。
經過這次學習讓我懂得了要想做為一名優秀的管理者就應該調整自己的工作心態，做到在快樂中工作，應該以高度的敬業精神，默默地奉獻;應該抱著務實認真的工作態度，敬業愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營業部的一員，應該積極改善工作中的不足，不斷地展現自己的熱情和智慧，為我行和自己創造一個更加優美的工作環境。
>跨部門溝通心得三：跨部門溝通心得>>1783字
一、擁有積極的心態
跨部門之中我們要想來解決的，也是一個自己的心態，我們為什麼說同樣的部門之間，有一些問題會發生?其實源於——心關是很重要的，就是自己先過了自己這一關，如果自己都沒有想通去那樣處理，有可能會造成一定的麻煩。那這裡我也想檢驗一下我們所有的管理者你們的心態：現在如果客戶投訴了咱們這個部門，您怎麼看?問題比較尖銳。
如果今天你的心態在跨部門溝通中，如果你自己沒有調好，恰恰問題就來了，極可能要麼衝突，要麼發火，要麼做錯誤的決策。所以要說解決跨部門溝通的話，一定要先從自己入手，這個是一定的，是從自己-從自己的風格、從自己的心態、從自己的溝通的各個方面，包括存在問題的解決的思路和角度上。
二、提升自己的能力
1.處關係的能力
第一，處關係的能力。讓所有我們在跨部門溝通中首先跟其他的部門經理的關係，首先要有處關係的能力，這個是永遠的真理，如果這塊處不好，很難做。
2.洞察力
第二，洞察力。我們經常會遇到到其他部門溝通，或者說在會上溝通的情況。但是你看因為你說錯了話、得罪了人。因為你得罪了人，問題就留在人家心裡，後面一系列的問題惡性迴圈。但是這個事情一定要練到什麼呢?就你要有一種洞察力。你的眼角，你的第六隻眼神一定知道你這句話是否人家心裡怎麼想的，人家滿意還是不滿意，人家對你這個事情怎麼看?如果今天你做不到這一點你連這個都瞄不到的話，得罪人還不知道，後面怪不得你到人家其他部門給人家打電話的時候，人家很冷淡。要麼就是對你這個事情大家很牴觸，他一定有這樣的方式，所以這個洞察力是給自己的。所以很多的優秀的主管，你看他一般他坐的位置一般選的都是這種可以觀到全形每一個人的，特別是斜對於總經理的。這個位置的位我們說一般在開會裡，也算一個最佳位的。如果這個人直接到這裡能坐到這裡，那這個人當管理應該有好多年。雖然是個小的細節，但是洞察力依然很關鍵。
3.影響力
第三，要想提升跨部門的溝通能力。首先要有這三個字就是非常關鍵的三個字，這三個字是所有我們做跨部門溝通經理必須有的，而且你的能力越強，你就越厲害。
什麼叫影響力?但是據觀察每一個企業都有一個這樣的核心，在今天這個主題上他一定有一個核心的人物，那他是怎麼做到的，他其實是有影響力的，這個影響力就是如果到最後這個人不表態不說話，一般這個事不好定。跨部門之中如果他說了一句話這個問題給你增加很大的難度，這個影響力也是依然我們所有的管理者，今天你要提的，我們很多別看同樣做部門的，為什麼會產生影響力?後來分析了一下，源於首先他的能力或者他的資歷或者他獨到的見解，或者就他敢說、敢想、敢做等等都會促成他的影響力。比如說我們經常在一些跨部門研討的時候那有一個總經理在這邊做完決策以後，就有一個人是這樣說的：總經理既然我們這樣做，我們都完全按照他的想法去做，這個人說這句話的時候你看如果這個人說了這句話的話，看其他部門經理點不點頭，那你就判斷這個人在這個公司具有絕對的影響力。所以我們要的也要這個功夫，，因為這種影響力，是在跨部門裡，當你有了它以後有很多的問題，它是來幫你化解的或者你自己可以來化解的。
4.變通能力
我們要提升這種自己的影響力，有一種變通的能力，我們所有跨部門的管理者，你們一定會遇到一個變通的能力。這個變通的能力，我相信我們都遇到過。來看一下，我們今天做部門的所有負責人，今天在跨部門溝通中的時候也需要有一種變通的能力。同樣一件事，這個事情都是內部的，看一下如果今天這是一個品質的問題，如果是品質的問題你就直接實話實說，我們放在上邊，看一下後面的結果，如果在企業裡的結果是這樣的話，那你要反推回來，前邊你做的這個方式是不是最好的，當然這一塊，我想我們實實在在的說，既然做部門經理你就必須考慮這些方式。如果這些我們沒有辦法去適當的變通的話，要麼就是高層發一次火，要麼有可能，就是我們中層的關係越做越緊張。
5.抗壓能力
那麼抗壓能力，我覺得給我們自己也是非常關鍵的，我們今天所有的管理者們特別是部門經理這個層面，我覺得確實是最難做的。這個層面更多的是什麼?我們理解，因為今天太多的所謂的問題，你來承受，就是這個壓力。壓得自己有的時候感覺到，我要去減壓了，我要解一解了等等，這你都可能自己提出來，但是今天的這個方式就是一定要增加自己這方面的能力才可以，這裡邊也依然會分享：既然說提升溝通的能力——如何提升溝通中的一個問題。
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如何做好跨部門溝通協作?
--明陽天下拓展培訓
兩個部門一起做一件事，常常吵架;業績好、能力強的部門經常會被其他同事排擠;部門與部門之間的交叉地帶無人能管，也無人敢管„„溝通不佳的企業，總是山頭林立，而究其原因，無不是在跨部門溝通上有所欠缺。
對於HR來說，如果不具備有效的跨部門溝通能力，那我們的工作，就註定會失敗。任何一家企業都會存在跨部門溝通的問題，但是如何有效做好跨部門溝通，的確也不是一件輕鬆的事情。部門與部門之間存在上下游關係的，在實際工作中更是矛盾較多，即使平行部門，業務沒有太多交叉的或者沒有那麼明顯利益交集的部門，同樣也不是那麼簡單。
因此，作為一家企業的部門，只是工作分工方面的不同，主要的目標還是要一致的，都是確保自己部門的工作在企業中發揮應有的作用和效果。
第一，首先要明確部門的職責和作用，樹立全體一盤棋思想。設立某一部門肯定有其作用，不管是業務相關環節的部門，還是職能服務部門，也不管是直接創收的部門，還是不直接創收的部門，都是企業發展的需要，必須在企業大目標的前提下，有效協調運作各部門的工作，
就必須先將部門的職責明確，並設立好部門開展工作的業務流程，按照規定的制度和流程去辦事。
第二，有效的溝通渠道不可少，渠道的作用不僅僅是溝通，更是一個公開透明的管理方式。部門先彙報各自的工作計劃，其餘部門提出需要協作的事件，彙報部門新增到部門計劃中，形成最終的月計劃，然後再層層分解成周計劃，日計劃。待月末進行月總結匯報時，對於計劃的執行情況一目瞭然，是否與部門協作也一清二楚。部門間扯皮的事幾乎沒有發生過。
第三，部門日常的溝通要常態化。可以通過周例會或者月例會等制度，來對於工作中的問題和現象進行分析和交流。在分清責任的同時，要敢於承擔責任，不能“推諉扯皮”，將問題完全歸罪於其他部門，儘管日常工作中這樣的現象經常出現，但是“攬功諉過”的部門領導終究不能得到大家的信任和認可，因此，部門領導的作用發揮和擔當者都非常重要。
第四，不管領導還是員工，首先要將自我的定位和位置擺明確，對於自身承擔的職責和任務要努力去踐行。企業多大都是由不同的部門組成，部門重要與否除了企業賦予的使命外，更多的還是與作用的發揮創造的實績有非常重要的關係。
但是“分工不分家”應該是每一個人和每一個部門領導必須樹立的一種工作意識，都是企業整體鏈條中的一個環節和組成部門，缺一不可。當然有些作用發揮的好壞對於企業至關重要，而有些則不是那麼明顯罷了。
第五，在眾多發展歷史較長的企業中，很多年齡較大的管理者管理方式仍停留在“人管人”的階段，隨著新生代就業大軍加入職場，原有管理方式已經不能適應新生代員工性格特點，這也是導致兩代員工相互排擠、部門之間相互指責的原因之一。基於此，HR部門應積極組織對管理人員管理理念及管理技能的培訓，糾正不正確管理方式。
基於以上各種原因，導致企業各部門、員工之間缺乏團隊意識、各自為戰，這對企業長期健康發展是不利的。HR部門應積極組織各部門開展團隊活動，通過活動讓員工參與團隊其中，瞭解團隊重要性與處事方式，打造積極向上、團結一致的團隊。