創業者絕對不能幹的事

　　創業者有許多事要幹，也有許多事最好不要幹。當然，更有許多事絕對絕對別幹。下面小編給大家分享，歡迎參閱。

　　1.急功近利的投機衝動

　　有一句話說，你對問題的理解有多深，你獲得的財富就有多少。很明顯，美味書籤的成功更證明了這一點。因為，沙克特是從自己個人的身邊問題出發，更能夠理解問題的關鍵所在，所以才能在商業上一路受到使用者的認可。而如今，大多數的創業者似乎對於所要解決的問題不求甚解，只對於瞭解發財的套路迫不及待。蒂姆·奧賴利***TimO'Reilly***稱得上是美國IT界呼風喚雨的人物，也是Web2.0的最早倡導者，他發現，在其公司今年舉辦的新興技術會議上，有1200人在提交的商業計劃書裡都寫著大同小異的規劃：找一間車庫用做辦公室，把技術外包給印度的公司，從使用者那裡獲取網站內容，然後讓使用者通過標記來組織內容，最後瞅準時機將公司賣給Yahoo。顯然，這些創業者受到Youtube的感召，急功近利地也想要撈上一筆。或許沒有哪個行業像網際網路一樣，釋放出如此巨大的能量，成為引領趨勢的主力軍。網際網路行業也由此成為民間資本追逐財富的一塊熱土。設想一下，如果那麼多創業者的計劃都變為現實，產生的不過是巨大的Web2.0泡沫，而大多數的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當地表達了他的態度：我們不能夠買下那麼多的公司。

　　2.為了利潤而犧牲使用者

　　從一開始，我們就說到，做使用者想要的產品。而在現實中，我們經常會看到很多創業者最關心的就是尋找到一本萬利的商業模式。商業模式並不是不重要，而製造出使用者需要的產品遠比從中獲得利潤要困難得多。所以，商業模式的探尋倒可以稍稍地擱置一下，而且，完全可以在產品的2.0版本中有所完善和體現。在一個全新的產品之中，我們要解決的是核心問題，而這個核心問題就是，一個創業者如何創造帶來財富的價值。這裡的財富可以理解成這樣一個公式： 所獲得的財富值=使用者對於產品的期待程度×想要使用它的使用者數量。 在這樣一種財富預期下，緊接著才是如何把產品變成滾滾而來的真金白銀。在贏得財富的博弈中，最後的贏家肯定是那些把客戶放在第一位的公司。網際網路行業內的翹楚Google，總是先開展研究工作，然後才操心怎麼從中獲利。對於那些創業者來說，很多人都認為漠視商業模式是一種不負責任的態度，而那些不關心客戶需求的公司，其實才是更加地不負責，會導致公司的發展後勁不足。

　　今年5月份，有記者對Google的創始人謝爾蓋·布林進行了專訪，記者問布林“什麼是網際網路業的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什麼一樣，記者卻要故作深沉地問“音樂的未來是什麼”。 布林站在那裡，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語說：“我們嘗試很多事情。因為無法確認什麼是下一階段最受歡迎的產品，所以我們嘗試很多幫使用者解決問題的方式。” 而鮑伯迪倫會這麼說，“答案在風中飄”。

　　3.個人英雄主義

　　人是解決問題的能動因素，在那些網際網路商業傳奇的背後，沉澱著的是一個充滿智慧與勇氣的團隊，從Google到Youtube，都證明了如今並不是一個單打獨鬥的時代了。被業內傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當他們消耗掉第一筆種子資金以後，他和沃茲尼分頭去找阿塔裡和惠普公司的老闆，結果是碰了一鼻子灰。當時，喬布斯對沃茲尼克說：“我們應該自己開公司。”沃茲尼克是個老實巴交的技術型人物，他覺得喬布斯的想法簡直是瘋狂。但喬布斯最終說服了他。很顯然，如果沒有喬布斯果斷的商業判斷力，沃茲尼克的技術暫時也沒有了發揮之地，個人電腦的普及夢想就會遲到很多年。或許喬布斯說服沃茲尼克的過程正是商業洞察力與技術實力相合並的過程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業的重要基石。 在管理學上，有一個著名的定理叫做“經理封頂定理”，說的是一個企業的成就不會超過它的領導人，這個定理反映出人在作為企業發展中一個能動與重要的因素。而放大到創業中，似乎就可以理解成創業者的眼界、思維方式與性格特徵決定了創業的成功與否。於是，在創業初期，要有意識結識你的同路人。與你在個性、能力上有所互補的合作者，是創業成功的一個砝碼。另外一方面，創業的過程或許是人類超越自身弱點的一次挑戰。我們都有一種美好的心願，不希望讓自己的朋友失望，巨大的心理感召力會讓你克服眼下的困難，激發出你的無限潛能，所以說，志同道合的搭檔會是你事業成功的無價之寶。

　　創業者絕對不能幹三件事

　　1.漠視生意

　　如果，美味書籤的創始人沙克特只是寫了一個程式解決了自己處理大量連結的問題，其功能也不會惠及到這麼多的使用者，也就沒有了這麼多滾滾而來的收入。所以說，如何把一個人解決問題的辦法擴大到更多的人解決問題的途徑，正是商業化的奧妙所在。創業的目的就是試圖捕捉到這種奧祕，為更多的人解決身邊問題。Myspace被傳媒大亨默多克收購時，沒有多少成年人聽說過這個網站，而5.8億美元的收購鉅額也著實地驚呆了很多人。而收購後的不到一年，2006年的3月27日，Space就迎來了27萬名新會員註冊，剛剛年過30的共同創始人安德森說，你隨便哪個星期一和我交談，我們都有可能又創造了一個新紀錄。所以說收購對於創業者來說，或許是事業成長的一個助推器，可以有效地整合資源，為更多的人解決問題。可是，不是隨便誰都能被這些大公司看上的，那些大公司並不都是冤大頭。 今年最引人注目的併購或許是來自於Google以16億美元收購的Youtube。設想一下，如果在2005年，Youtube的兩個20多歲的毛頭小夥子找到Google說，你們的視訊分享設計的太差了，給我們10萬美元，我們將告訴你們所有在視訊方面的錯誤與不完善之處”，這兩個愣頭愣腦的小屁孩肯定會受到所有人的冷嘲熱諷。可是，現在不同了，過了十幾個月後，Google卻託著上億的美元，屁顛屁顛地來要Youtube。這裡需要指出的是，顯然，經過十幾個月的努力構建，查德·赫利***ChadHurley***和史蒂夫·陳***SteveS.Chen***對於視訊分享方面的建議與想法轉變成了Youtube的有形產品。現在，Google很樂意花大價錢購買這個產品，而且更重要的是，Youtube每日的視訊訪問量達到了3000萬，由這個產品而聚集起來的是一個穩定的使用者群體。Google收購Youtube是戰略性的，也是Google有史以來最大的一筆收購。以往Google的收購都是針對技術的，而這次，則顯示了對於客戶的重視，對於UGC***使用者產生內容***戰略價值的認可。所以說，我們在滿懷創業的創意想法，並把這些想法付諸實踐時，同時一定要積極主動地爭取客戶。通過研究調查，我們發現及早地與客戶溝通，很早地投入運作生意，就如同在對弈中佔據了先手的主動。去年eBay以年收入44倍的價格收購Skype公司引起了廣泛關注，Skype公司去年的銷售額為6000萬美元。這起購併行為本身就體現了對於新技術的價值判斷開始變得實際起來。普華永道公司***PricewaterhouseCoopers***新興企業主管史蒂夫·班斯頓***SteveBengston***表示：“人們現在是以銷售額為標準來收購或賣出公司。”

　　2.墨守陳規

　　對於創業者來說，身邊的問題總是千頭萬緒，錯綜複雜，並不像運動員獲得金牌的目標那樣簡單與確定無疑。市場與使用者的需求總在發生著變化，創業的過程更像是科學家試圖探詢真理的過程，總是充滿著讓人無法預料的曲折性。一個成熟的創業者應該具有開放的心態，勇於接受新的想法。而在這其中，如何過濾掉那些不合適的想法呢，就是要衡量一下新的想法與計劃是否代表了進步的趨勢。問問你的使用者，問問他們是不是對這個新想法感興趣。 在世界上的任何角落發生了新聞事件，如果你想最快知道的話，可以登陸到Flickr試試，這個網站被很多人稱為“世界之眼”。他的發跡史讓我們看到使用者在其發展中所佔據的重要分量。Space一直對Yahoo覬覦已久，但今年Yahoo收購了Flickr，情況就大不一樣了。Flickr由溫哥華哲學碩士巴特·菲爾德和網路老手費克創辦，這個網站在某種程度上來說就是以使用者為中心的體現，這兩個創業者不僅會詢問使用者的意見，而且甚至讓使用者參與到公司發展方向的制定上，公司的業務從最初的網路遊戲到圖片即時訊息服務，再到現在的照片分享，Flickr從一個小小的數字靜態平臺，搖身一變成為一個充滿活力的社群。從一定意義上來說，好的產品不僅能夠解決人們的身邊問題，而且能夠改變人們的生活習慣，或許這就是網路的力量。

　　3.資金膨脹

　　把一次解決問題的小小衝動變成一項能夠持續帶來利潤的事業，首先接踵而來的就是資金問題。對於大多數創業者來說，存在一種誤解，就是資金越多越好，但是現實情況卻並不是這樣。當創業投資超過百萬時，VC們就格外地謹慎，在短時期內他們經常是不置可否，於是你就不得不陷入與VC沒完沒了的糾纏。而那些你的競爭對手正在馬不停蹄地構築商業上的新設想。