劉永好是如何打造農業王國的

　　劉永好說在企業很小、開始創業的時候，家族的色彩是很濃的。沒有太多的考慮，綁在一起，要漲一起漲，要沉一塊沉。下面我們一起看下。

　　“食品安全隱患、豬肉價格高居不下、雞蛋價格上漲……”報紙上連篇累牘的此類報道背後，中國農牧產業隱藏的深層次困境正露出冰山一角。作為中國最大的民營農業企業的掌門人，劉永好在今年的兩會提案中，建議政府重視解決工業和農業發展不平衡的問題，出臺政策支援農業轉型。他以“騰農規劃”為題目，闡述應如何以農業龍頭企業帶動農民，打造新型農業經濟體系。

　　劉永好是上世紀90年代名氣很大的中國首富，以豬飼料起家。此後，20多年開疆拓土，入股民生銀行，讓其一度在資本市場風生水起。涉足房地產、化工行業，更令其積累了充足的資本，而兄弟攜手創業、分家，新希望系企業發展壯大的故事一直被商界津津樂道。與其同時代創業的企業家，大多難以逃脫衰落的命運，但新希望持續、穩健的發展勢頭讓其在動盪的商業格局中屹立不倒。更難能可貴之處在於，雖然農業一度的利潤不敵其他商業板塊，但劉永好卻從未放棄。

　　劉永好將農業確立為新希望的支柱產業。如果將新希望比作一架飛機，那麼農業就是機身，金融和地產則是機翼。在企業內部，他宣揚“反哺”理論——“農業有豐有欠，風險大、利潤低，應該用金融和地產的高收益支援農業”。目前，新希望有近7萬名員工從事農業，只有300名員工服務於地產業務。劉永好至今仍然保留著“下農村”的習慣。他衣著樸素，行事低調，坐在田間，蹲在地頭，走進豬圈，與農民拉家常，“我已經在這個行業30年了，喜歡這個行業”。

　　四川新津，美麗的西南小城，1951年，劉永好出生在這裡，兄弟中排行老四。艱難的生活並沒有壓垮他們求知的慾望和對理想孜孜不倦的追求。上世紀70年代中後期，四兄弟齊刷刷步入大學校門。1982年，他們開辦了育新良種場，養殖良種雞、鵪鶉，僅用五年時間，劉氏兄弟賺到了自己的第一個1,000萬。此後，他們將目光瞄準豬飼料，與國際對手正大正面廝殺。“哪裡有正大，哪裡就有希望”的擴張，奠定了新希望飼料主業的戰略佈局。1995年，四兄弟劃江而治，劉永好旗下擁有21家公司，其中18家是飼料公司，繼續以飼料大王征戰大江南北。

　　單飛後的劉永好以南方希望作為傳統的飼料產業穩紮穩打，以上市的新希望農業股份有限公司進行多元化投資。短短几年間，他以兼併和收購國營飼料企業、自建新廠的雙箭齊發模式實現擴張。雖然飼料業的利潤在90年代後期越來越薄，但劉永好有更長遠的規劃。一方面，到海外建廠為國內飼料業的冬天找尋出路;另一方面，中國農業迄今沒有引爆爆發點，國外大規模畜牧業的生產方式是中國產業的未來所在，佈局產業鏈打造規模化養殖大有可為。

　　創業之路

　　20歲之前，他沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。為了讓孩子過年的時候能夠吃上一點肉，他和三個哥哥一起被逼上了創業之路。養鵪鶉，他們做成了世界第一。改行做飼料，又成為中國飼料大王。不管生意做得如何大，他始終小心翼翼地堅守自己的主業。

　　這位被稱作“內地首富”的人有兩個特點：

　　學習和專注

　　比常人更加堅持學習和更加堅持專注

　　他喜歡吃麻婆豆腐和回鍋肉。只要待在成都，中午便會乖乖地回家吃妻子做的飯。平日裡，他最主要的工作餐是盒飯。除此之外，他還習慣和各部門基層員工在集團餐廳共進午餐。他吃飯速度很快，飯盒中不會剩下一粒米。

　　他不喜歡穿西服，身上的T恤衫和休閒褲加起來不過幾十塊錢。

　　他原來的座駕是一輛桑塔納，最後下屬實在看不過去，逼令他換了輛賓士。每次坐飛機出行，他也只坐經濟艙，當然機票最好是打折的。

　　他的髮型十幾年來沒變過，是那種花幾塊錢就可以理的自然式。十多年來，他一直去同一家理髮館理髮。

　　他把自己比作不會喝酒、不會抽菸、不會跳舞、不會打麻將、不會對明星和名牌感興趣的“二百五”。

　　他一天工作12個小時以上，生活的主色調就是學習。無論和誰交談，他都會拿出隨身攜帶的本子，碰到有用的便往上記。

　　他沒有架子，從來不罵人，臉上永遠帶著溫和的微笑，說話的時候他非常注意措辭，從不會讓人聽了感到不舒服。基層員工見了他不會感到有壓力。

　　作為一代鉅富，劉永好除了名氣之外，普通得實在不能再普通了。

　　同樣不普通的還有他的學習能力和專注精神。

　　個人創業言論

　　我們公司也有許多人，經常說一些不太順耳的話，來找我說這個問題怎麼樣?在私營企業，一般都是老闆怎麼說，下屬怎麼做。如果企業完全這麼做，這個企業肯定長不大，因為老闆的能力是有限的，他的知識、資訊和聰明才智是有限的，他不是最優秀的。所以，企業做到一定大，一定要克服家族制管理，要對企業忠誠，而不是對個人忠誠。比如，老闆要做一件事情，有人對老闆說：“我做過調查，你這樣做不可以啊。”從眼前看，他可能對老闆不夠尊重，但是，從長遠來看，老闆最終會感謝他。

　　另外，要格外注意的是，我們缺什麼，就趕快補什麼。經過20多年的發展，跟我們一起創業的員工，對公司非常有感情，很忠誠，也非常勤奮，說到哪年哪月做過什麼事情，他們有時候都會流出淚來。他們是我們非常寶貴的財富。但從另一方面來講，我們要有清醒的認識，僅有這些人是不夠的，我們要引進、培養有現代意識的人，有良好的教育背景，有國外的工作經驗的人才。我們引進了一批這樣的人才，和我們原來的幹部的培養結合起來。

　　在一個企業待的時間長的員工，對企業的認同感非常強，好管，出大錯很少。但是，另外一方面，要做大事，還要適當地引進新人。在一次人力資源座談會上，我談到，國外的企業注重效率，講規則、講制度。中國的文化講理解、溝通、協調、中庸，這是孔子的文化。這兩者之間究竟哪個好?我們請了一位外資企業的財務總監到我們這邊來，他有長期在外企工作的經驗，他的管理和思維模式比較規範。我問他為什麼還要離開外企到民營企業來。他這樣回答我：“到外資企業做，固然比較規範，固然待遇不錯，條件、工作環境很好，但是變化不大，三年之後，五年之後，我還是做這個。但是，在民營企業，個人會隨著企業一起成長。”所以，在民營企業，固然不談文化的差異和心理的障礙，對他們未來的發展，要上升的話，還是民營企業。

　　對於空降兵，有的企業堅決不要，有的企業大量引進，都有成功的範例。我認為，雜交或者優勢互補最好。我們自己培養的幹部，優勢是忠誠、不會犯大錯誤。但是，他們的視野、效率、對國際的管理規則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當的素質，對企業比較忠誠，沒有跳過很多的槽，老闆也很認同。所以，我們在引入空降兵的時候，要做各種調查，跟他的老闆聊，跟他的下屬聊，跟他相同級別的人談，看他是不是有基本的“德”。沒有德，能力再大也不要;有德，能力不大，犯的錯誤也不會大;德比較好，能力比較強，最好。另外，就是適應性好不好。因為國外企業的模式，跟我們的管理不一樣，需要磨合。在大型民營企業具有長期管理經驗的人，我非常看重