海爾的經營管理模式
海爾集團創立於1984年,創業28年來,海爾人堅持用創業和創新的精神創世界品牌,從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有8萬多名員工的全球化集團公司。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。
“市場鏈”負債機制
從1999年開始，海爾又創新管理模式:實行“市場鏈”SST負債機制***即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母***。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內容是:各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關係，每個員工不再是
僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，啟用每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如裝置、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬;如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。
“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化，資訊反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
80/20責任原則
海爾集團靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80:20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80:20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的專案，即20%，以帶動 80%。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為 80/20，即幹部要對其下屬的錯誤負80%的責任，具體工作人員負20%的責任。 “誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任”。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無鉅細均有人管;海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。
OEC管 理 法
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容: O-Overall***全方位***、E-Everyone***每人***、Everything***每件事***、Everyday***每天***、C-Control***控制***、Clear***清理***。“OEC”管理法也可表示為:“日事日畢、日清日高”即:每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
海爾借鑑國外先進的管理方法，創造了 OEC***Overall Every Control and Clear***模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目瞭然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內容是:整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。
“OEC”管理法由三個體系構成:目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標;日清是完成目標的基礎工作;日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需藉助於一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素***產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律***量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪***員工收入就跟這張卡片直接掛鉤***並填寫記賬、檢查確認後給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任稽核完後再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了16年，並且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象!
OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心:市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標;三個基本原則:閉環原則--凡事要善始善終，都必須有PDCA迴圈原則，而且要螺旋上升。比較分析原則--縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則--根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平;PDCA四階段:P-PLAN***計劃***D-DO***實施***C-CHECK***檢查***A-ACTION***總結***P階段--根據使用者要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試製，制訂技術經濟指標、質量目標、管理專案，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段--按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段--在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段--根據檢查的結果，採用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
這兒有個案例:1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這麼熱的天氣裡走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這麼認為，他說:當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢?!於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
分析:從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重複做同一件事的韌性和恆心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什麼原因?我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，後又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。 [Page]
我們再回頭分析，這種管理模式並不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行OEC太困難，太累。此管理法要和企業裡的每個人發生關係。相對而言，與敵人***對手***鬥爭很容易，但和自己鬥爭特別是和自己頑固的思想鬥爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。
斜坡球體定律
即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式:A=F***合***/ M 。這裡，A--企業發展的加速度;M--企業的質量，即規模;日事日畢解決基礎管理問題，使F動1>F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3>F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。
分析:中國企業裡，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”!比如要求某員工把桌子擦乾淨，今天他擦乾淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。而在外國發達企業裡，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反覆抓，抓反覆”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。
領導素質及人力資源賽馬機制。
競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有幹部處，他們的任務不是去發掘幹部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的幹部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這裡對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對於一個大型企業來說，這種機制的建立要比老闆具有敏銳的發掘能力更為重要。
分析:將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有:1、善於把握大局的能力。在一堆事裡你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題;2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等於抓好了一批事;3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。
海爾總設計師--張瑞敏:一個喜歡哲學的企業家;一個讀了不少書的學者;一個傑出的人才***濃縮後的結論***。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對於一個企業決策者來說，危機就是動力，什麼時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。 [Page]
張瑞敏為海爾確立的文化精神是:無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是:高標準，精細化，零缺陷;確定的生產戰略是:唯一和第一;確定的質量戰略是:質量是企業永恆的主題;確定的銷售戰略是:售後服務是我們的天職;確定的市場戰略是:生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網路，體現了海爾的整體文化戰略佈局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。
SST市場鏈體系。
“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，並用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系採用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬於世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。
分析:海爾“市場鏈”的提出，受啟發於哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，後者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足使用者個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在於每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得使用者的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括1、指標的合理性;2、資料的真實性;3、激勵的公正性;4、讓每一個員工參與;4、創立即時激勵機制。
“休克魚”理論。
吃“休克魚”是一種兼併模式。魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體並沒有腐爛，所以被兼併企業的硬體還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼併紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的裝置，只派了3個人去，而且他們第一次進入的並不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業。
分析:他們認為兼併能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模組--經營模式。在那裡用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格;其次自己的管理模式要非常成功，否則兼併別的企業將是一種災難。海爾在兼併企業時，灌輸一種重要的原則:80/20原則。即在企業裡，管理人員是少數，但他是關鍵的;員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。
海爾的服務理念
創業伊始，海爾提出“真誠到永遠”的理念，以高質量、高品質實現企業對使用者的誠信承諾。1985年，海爾通過“砸冰箱”砸出了質量意識，1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產品的高質量，成為海爾創業的基石。90年代，在看到一位海爾使用者丟失空調的報道後，海爾推出了送裝一體的星級服務，更好地滿足使用者需求。在海外，依託對本土使用者需求的精準把握，海爾以差異化的產品和服務，樹立起中國家電的國際化名牌。進入網際網路時代，海爾探索從傳統的科層制企業轉型成為共創共贏的創業平臺，其目的是通過組織變革讓每個人直面使用者，讓每個創客能夠與“使用者零距離”，打造出網際網路時代的誠信品牌。
網際網路時代，使用者關注的不是“廣告”而是“口碑”，企業要打造誠信品牌，就需要與使用者融合成生態圈。海爾的願景是在後電商時代顛覆傳統電商的交易平臺，首創基於誠信的共創共贏模式，打造以誠信為基礎，以社群為基本單元的共創共贏新平臺。[28]
先賣信譽後賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，使用者滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到使用者忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。
市場不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。
創造未來：創造感動，就是對工作充滿激情;就是不斷滿足使用者個性化需求;就是用“心”工作，對產品用心，對使用者用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名諮詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化程序中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來!”
使用者永遠是對的：1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：使用者永遠是對的。即使用者就是衣食父母，只要能夠不斷給使用者提供最滿意的產品和服務，使用者就會給企業帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創新的課題：“創造市場”的內涵是並不侷限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善於重做“一塊蛋糕”，通過創造新市場，引導消費來領先市場。
緊盯市場創美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現使用者的需求，用最快的速度滿足甚至超出使用者的需求，創造美譽。
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