編制企業怎麼做經營規劃

　　編制***biān zhì***，意思是把細長的東西交叉組織起來，製成器物;根據資料做出***規程、方案、計劃等***;組織機構的設定及其人員數量的定額和職務的分配等。那麼?

　　1、定目標，難點是目標的所謂科學性，其實沒有科學的目標，但有一些科學有效的分析、制定方法。個人建議，中小企業可以由老闆拍腦袋，憑感覺，也可以參考三種粗放的方法，成長期40%以上的增長率，成熟期20%以上的增長率;另一種是人均利潤法，按保底人均年淨利潤10萬乘以人數來倒退財務目標;還有一種是標杆法，即設法瞭解同類標杆企業的目標，根據雙方的地位對比情況，制定目標。目標一般分為財務目標、市場目標即可，如果可能，增加組織管理和產品目標。這個工作總經理負責最終定，不必過於民主。

　　2、定策略，實現目標的核心策略，通過目標分解，制定市場策略、產品策略和組織策略。可以由總經理牽頭來做這個工作。

　　3、定關鍵工作，根據核心策略，先確定營銷部門和研發生產部門的關鍵工作，和需要的資源，再確定行政人事、財務以及其他支援性部門的關鍵工作。這樣就非常明確一條主線，即圍繞市場目標的實現來組織資源。重要的關鍵工作，形成一個一個工作“專案”，關鍵工作分解成一個一個“任務”，包括事件***做什麼***、人***誰來做***、財***花多少錢***。

　　4、定預算，根據關鍵工作的資源需求，確定常規預算和專項預算。

　　5、形成經營計劃書並交底。

　　年度規劃編制一般需要1-2個月時間，編制好，執行也是個問題，企業的計劃性一般不會太強，PDCA做好的更少。如何推進計劃落實，我認為有幾個關鍵點：

　　1、明確計劃推進的責任人，注意是推進責任人，不是指標負責人。不建議是總經理，可以是行政人事部門的負責人、財務部負責人、總經理祕書或者專人。

　　2、關鍵工作一定要“專案化”，專案化是解決重要、複雜問題的有效方法，比如產品招商工作的成敗預計直接影響下一年度營銷工作，那麼產品招商會這個工作就hr369可以形成一個專案，通過設定專案目標、專案負責人、召開專案啟動會、設定專案關鍵節點、里程碑、直至專案過程的組織和總結評價等。可以有效控制專案進度、質量、成本和協作的有效性。

　　3、嚴肅計劃調整機制，緊急情況適時調整，非緊急情況通過計劃調整會議決議，總經辦每月可以召開半個小時的專題會議來檢查彙總後的所有關鍵工作***專案***落實情況。

　　4、匹配的績效評價和公示機制。績效管理是很好的管理工具，不多說了。公示是為了在有限範圍內做到工作的透明化，透明既是協作的需要，也是內部互相監督的需要，甚至可以理解為一種激勵手段。

　　經營計劃的戰略匹配

　　第一，制訂戰略規劃的目的與經營規劃不同，這就決定了其他方面種種區別。戰略規劃與經營規劃都有指導性，然而戰略規劃要通過協調生存和發展的關係，促進企業實力與活力匹配，為未來發展創造機會。對企業來講，未來的發展機會多為隱性的、不確定的，可能是機會，也可能是風險***壟斷性企業除外***，創造條件、創造機會是實現可持續發展的惟一途徑。為了創造機會常常要限制企業某些環節的擴充套件，放棄某些眼前的利益，調整某些對未來有影響的關係。

　　制訂經營規劃是要充分利用和擴大目前的機會，加大投資和競爭，擴張實力，以獲取更多的收入和利潤。不少企業為了做要“實現雙百億”、要爭“航母”，一味擴大規模、加強實力，僅僅是為了充分利用眼前的機會，這樣，很可能造成企業發展不平衡，給自己留下更大的隱患。諾基亞公司提出“最大的危險就是太大了”，即是針對規模擴張的。機會充分利用要與環境波動相適應，要有節制，要從戰略規劃上對經營規劃予以指導。第二，由於戰略規劃是針對未來甚至更長時期環境的變化，所以在研究制訂戰略規劃時，必須以更為先進的思想為指導，要對現在所持的思想方法予以改造提升。一些企業創業成功後又漸漸衰落，並非不注重管理，主要是由於成功的經驗形成的思維方式，不能適應新環境。因此，研究制訂戰略規劃要對既定的觀念方法進行衝擊調整。戰略規劃一經制訂出，就要在實施中成為全體管理者改造思想方法、發展思想的思想指導工具。而經營規劃則是明確各種指標和標準，成為管理的直接操作依據。

　　第三，戰略規劃要在未來不穩定的環境中使企業以不變應萬變，因此要注重制勝，更關注防敗，使制勝和防敗統一起來。而經營規劃使企業以變對變，在特定市場中取勝，不更多地考慮防敗。前幾年中國某大家電企業一再掀起價格大戰，雖然取得了銷售收入和市場份額的增加，取得了戰術的勝利，卻造成自己戰略上的失敗，可能就是因為沒有戰略規劃，或者混淆了經營規劃，缺少防敗的研究。