企業怎麼管理員工

　　一個企業最重要的是人!現在的企業應該如何管理好員工呢?管理員工應該怎麼做才好?小編為你帶來了“”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業如何管理員工,團隊留住人才

　　一個企業最重要的個人認為是人!尤其是電商企業，客服、倉庫、 美工、 推廣 、運營， 都是門檻比較低的工種，而且電商人才缺口是供不應求，怎麼才能把剛剛培養的人才留住 是一個大問題!

　　第一點：守信，準時

　　拿發工資做例子，我相信很多派友遇到過說好10號發工資，結果10號下班，老闆一句話 ：今天忘記了

　　明天發!本身高高興興的準備下班，結果一句話讓員工很失落!可能有的boss會說，我是拖一天發

　　又不是不發，但是請你記住，你答應員工10號發工資就必須發出。就好比美工說週三交鑽展圖，結果週四交還和你說我又不是不交。就好比客服的旺旺響應時間：本身是10秒

　　完全可以提高到5秒是一個道理，我又不是不接待客戶，我只是拖一拖!

　　第二點：團隊氛圍

　　我相信很多boss初期都會遇到場地問題的尷尬，資金小地方擁擠

　　和員工在一起上班工作吃飯，這裡可能有人說這叫融入員工團隊!但是弊端很明顯所有的事情都在一起做或者幹什麼，現在的電商從業者都是以90後為主，和你混熟之後會想：工作做不好沒關係的，反正和boss那麼熟了，最多挨頓罵，沒事的!沒有歧視90後的意思!我感覺這樣不是很好，一來領導沒有威信，如何來管理團隊!團隊工作效率不高，有熟人思想，會影響整個公司!團建是搞氛圍的最好方法，可以團建的時候出去玩，但是儘量避免每天都是混在一起!玩的時候boss出錢玩，但是沒做好的時候該罵的時候一定罵

　　第三點：畫餅

　　當你的團隊沒有銷售額，所有人都無所事事的時候該怎麼辦?這個時候就考驗領導能力的時候，我一般都是做思想工作，你在我們這邊雖然現在銷售額沒有，但是我們相信我們多久能做到多少銷售額巴拉巴拉巴拉，讓員工對公司有信心，不能出現領導垂頭喪氣的局面!!其次：我們要讓每個員工都動起來，例如誰負責這個微博，誰負責那個微信，誰負責刷流量

　　，誰負責刷單 等等!最後職業規劃：誰以後幫你管客服，誰以後幫你記錄資料，誰幫你開車等等，根據他們的職業去讓他們學習充電!給他們足夠的成長空間

　　第四點：對於公司不滿意，或者有怨言的，消極怠工的堅決開除!!

　　這個我認為是重中之重，就好比以前打仗，大家都在拼殺，結果有士兵說我們要敗了，我們肯定敗了，我們糧草不好沒有銷售額，兵器不好信譽不好，貨源不好等這種動搖軍心的事情，在古代是殺無赦的!要讓員工相信我們的未來，詳情請參考望梅止渴和畫餅充飢這個典故若是當時有人說出真相，我相信肯定被殺死，這個就回到第一點了!

　　企業如何管理員工“瞎忙”的8大原因

　　許多企業往往有這樣的怪現象出現，每個人都很忙，每個部門都忙不過來，但就是整體效率低下。這是為什麼?

　　1、流程有待完善

　　流程是企業日常運營基礎的基礎。一個企業的效率低下，首先應檢查企業的流程是否合理，是否簡潔和高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。

　　檢查流程，應首先檢查流程系統本身。組成企業的流程系統絕不是簡單的業務鏈條，而是複雜的、封閉的迴圈系統，就像人體的血液迴圈系統，包括總系統、各支系統、各細支系統，以及末梢系統。因此，檢查企業流程是否出問題，首先應檢查企業流程的迴圈系統：總鏈條系統是否暢通，各支鏈條系統是否暢通，各細支鏈條是否暢通，甚至流程的上各神經末梢系統是否暢通;總系統、支系統、細支系統、末梢系統是否閉合;所有的系統連線起來是否形成閉合迴路;有沒有斷裂、梗阻、栓塞的地方，有沒有冗餘和不夠的地方，是否需要新增新的系統。其次，檢查流程迴圈系統還應該檢查流程是否格式化、模板化，是否流向穩定，即檢查方向的正確性和穩定性，是否迴流、亂流，流量是否合理穩定，每一管道上設計的流量是否合理，實際流動中是否達標、超標和不達標。

　　流程檢查還應包括檢查流程上流動的內容，流程流的是什麼呢?近年來許多企業都在設計流程、再造流程，都在進行流程優化工作，那麼流程上究竟流的是什麼內容呢?其實流程流的內容很簡單，概括起來有四方面的內容：一是物流：企業日常業務運營生產所涉及的物理性的東西和管理工作所涉及的所有的物理內容都要在流程上流動;二是資訊流：企業的業務生產所帶來的內外左右的資訊都要通過流程傳遞，同時企業管理資訊的上傳下達都要在流程上傳遞，上傳的是企業方方面面的資訊，下達的是各級的命令;三是現金流：企業最低的邏輯目的就是贏利，企業的一切活動的最基本訴求是贏利，每一活動都伴隨著資金的流動，所以流程上流的最基本的元素就是錢，每時每刻流程上流動的最簡單的符號就是錢;四是文化流：流程上流的是企業的個性和特色，是企業的文化，企業之所以能夠在競爭激烈的市場上，被顧客識別出來，關鍵是企業的流程上流動著與眾不同的基因，流動著企業的形象代言人—員工的行為的方式方法，流動著企業基本的價值趨向和理念。

　　破解辦法：優化流程。檢查和改進流程，檢查流程首先應參照原有的流程設計檢查：是否真的按原來的流程設計構建了全部流程系統;其次根據實際情況更新和完善流程，使流程能夠與時俱進，最大限度地促進企業工作效率的提升;最後，檢查流程上流動的內容是否正確合理地流動。

　　2、制度支援度不力

　　檢查完流程後，再檢查制度。如果流程沒有什麼問題，那麼就檢查：管理制度是否有利於促進流程的實施，制度是否真的支援流程、支援流程上流動的內容，制度是否健全和完善。也許有很好的流程系統，但是業務管理制度、服務管理制度和業務管理制度不支援流程系統，或制度之間相互制肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度做保證，或制度的制定有沒有充分尊重人文情懷：制度過於嚴格了，重罰等於不罰，大家變著法子鑽制度的漏洞，甚至集體對抗制度;制度過於寬鬆，約束力又不夠。制度是用來約束人的，過嚴的制度和過於寬鬆的制度均不利於流程系統的正常實施。如果說，流程是水的話，那麼制度就是流水的管線，如果管子不嚴密，管子粗細搭配不合理，或管子根本沒有對接起來，那麼將直接影響系統流水。此外，還應關注流程上流的內容是否正確，內容是否亂流?

　　破解辦法：如果是制度出了問題，那麼應根據企業實際需要，制定嚴格細緻的新制度，哪裡有流程，哪裡就有制度做保證和支援，尤其在流程與流程的對接處，制度本身更應該系統和完善。總之，企業應使無人不受制度的約束、無事不受制度的保障、無時不有制度的影子。

　　3、監管不到位

　　雖然企業有很好的流程，也有很好的全面管理制度，但是沒有人監管，或監管不力，或監管不到位，或監管越位，或監管手段落後，或監管人員的素質有問題，或組織內部的政治架構複雜，這些都會大大降低整個組織系統的運營效率。流程和制度都是固化的，而監管是靈活的。監管又必須按原則辦事，如果監管者不能按原則辦事，辦事不公，會極大地降低人們對流程和制度的忠誠。監管者素質低下，根本不懂得如何監管，不知道監管什麼，怎麼監管，那麼勢必會造成監管無力。監管無力會導致企業不知道大家都在忙什麼，忙得是否有必要，是否是真正在忙。同樣，監管過於嚴格和僵化，不知道原則與靈活相結合，固守過時的落後的管理制度，那麼將極大限制人們的積極性和創造，甚至，人們為了迎合監管，去忙些不必要的事情，勞而無功。身處高位的人如果沒有被監管的意識，會超越監管，那麼監管力量將大大削弱，大家忙些監管以外的事情，甚至領導帶頭忙超越流程和制度的事情，這樣會使企業更忙而無序。

　　破解辦法：加強監管，選用優秀的監管者，領導自覺接受監管。

　　4、技術手段不匹配

　　大家都很忙，都喊累，但整體效率不高的第四個原因是管理手段問題，正常情況下，管理手段出問題主要指管理手段落後。管理手段落後會極大限制企業的管理效率，具體體現在生產裝置的效率落後。先進的生產裝置自然工作效率高，尤其在製造業最明顯。先進的裝置不僅效率高而且工作質量也有保證。同樣是電腦，286和 486的執行速度和工作品質有天壤之別;更重要的是，裝置太落後，會影響到人的情緒，人的情緒相互傳染，進而影響到多人的工作積極性。同樣是傳輸資訊，人類走過了人工傳遞、動物傳遞、烽火傳遞、機械傳遞、電子傳遞的進化過程，現在的網際網路的資訊傳遞速度是驚人的。在企業組織裡，同樣是資訊傳遞，寬頻和撥號上網的速度有成倍的差別;同樣是寬頻，不同的頻寬也決定著資訊的傳輸速率，企業內部區域網絡應用得好，也會極大地提高工作效率。

　　另外，技術手段太超前，也會限制企業內部的工作效率，此時，由於企業的環境不支援裝置的運作，裝置的正常工作能量不能發揮，而且，先進裝置在與其他流程環節對接時，提高了工作成本，降低了工作效率。任何生產技術裝置都要放置在客觀的物理環境之中，都需要客觀環境的配套才能發揮作用。管理技術手段不僅要與企業的實際環境相適應，還應與企業的外部環境相適應。企業內部的區域性工作效率高，但與之對接的外部環境的工作效率低，大家也只能處在無休止的等待之中，例如，你的服務客戶是一家工作效率極低的企業，儘管你的企業內部的工作人員很努力，但你無法掌控與你對接的外部環境，所以你的工作效率也就慢下來。

　　破解辦法：更新裝置，提升管理技術手段，從而提升管理效率。提升的標準就是使其與企業的內部環境相適應，並儘量與外部環境相對接。

　　5、員工的職業素質不高

　　員工的職業素質也極大地決定著工作效率，員工的職業素質就是整體員工的職業品質。什麼是品?品就是員工與工作有關的社會屬性，主要指員工與工作有關的職業道德，我國育人的標準就是德智體美勞，用人的標準就是德才兼備，考核人的標準就是德能勤績，無論是培養人、選用人、考核人都是與德有關的，而且德是第一位的，所以我們經常說，品德是非常重要的。什麼是質?質是指與職業崗位有關的自然屬性，即與職業崗位相關的職業意識、知識、技能、智慧、資源等，員工的質是至關重要的，而其中的職業意識是最為重要的。職業意識是什麼?它就是指身處職業崗位上的人應該知道自己該幹什麼和怎麼幹。為什麼大學生剛畢業的時候，不知道幹什麼和怎麼幹?因為他們從來沒有參加過工作，所以不可能有較多的職業意識。有些企業效率低下，就是與企業員工的品質有關，尤其與質有關：一個“質”很好的員工，其工作效率可能是一般員工的兩倍、三倍，甚至10倍以上，更重要的是他的工作質量不一樣;“質”普通的員工，在短時期內無論如何勤奮和努力，是不能趕上和超越質很好的員工的。佈置同樣的工作，“質”優異的員工可能一天之內就完成了，“質”差的員工也非常努力，一週後才完成了，而且後者的工作質量根本不可能與前者同日而語。僅從花費的時間量來說，就有七倍的差距，可是，同一崗位上，質好的員工顯然不可能有普通員工七倍的薪金待遇，兩者由此可見在長期平均思想的支配下，員工的待遇都差不多，那些質優的員工會逐漸流失了，沉澱下來的，是質一般的員工，這些員工雖然職業道德很好，非常勤奮努力，都很忙，但企業整體的工作效率低下。

　　破解辦法：培訓和引進質好的員工，適當拉開他們與普通員工的薪資差距。

　　6、企業主管的管理能力有限

　　俗話講，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。員工都很努力，企業整體效率差的第六個原因是，企業高階管理人員的管理能力有問題。大家都十分忙，但高階管理人員能力有限，不懂戰略上佈局謀篇，不會戰術上指揮排程，更不能很好地識人、用人，不能有效地利用有限的資源，不能夠做到知己知彼、知天知地，所以，在錯誤的時間、錯誤的地點、用很優秀的士兵打錯誤的戰鬥，失敗肯定是必然的。這在戰場上體現得十分明顯，有的將軍能持續打勝仗，有的將軍就白白葬送良好的戰機和士兵的生命，這種例子舉不勝舉。作為企業的主管，尤其高階主管，千萬不要讓員工無為地勞作，你的一個指令傳導到基層，各級員工都會為你的指令而忙，忙了半天卻沒有效果，領導者自身又不敢承擔責任，試想結局會怎樣?如果這樣的次數多了，員工也就疲了，主管者的智慧也就沒有效用了，可是，大家又不能違抗上級的命令，怎麼辦?員工就會兵來將擋，你有千條令我不行，我就忙掃自己的門前雪，大家都在忙，其實是各自忙各自的，裝著忙的樣子給上級主管看，一級騙一級。還有一種情況就是朝令夕改，作為企業主管，做決策前不慎重，或決策力不夠，或耳根子軟，做了決策，釋出指令後，又感覺原來決策不好，想修改決策，於是出現決策指令正在實施過程中，隨意、隨時、隨便、隨機修改指令，導致企業的隨意文化。剛開始，下屬對此不舒服，時間長了，就摸透了上司的秉性和行事風格，儘管上司釋出了命令，他們也擔心上司修改指令，於是開始佯動而不真動，上司看到下屬在動，也就心滿意足了，可就是遲遲不出結果，沒有效率。

　　破解辦法：培訓現有各級主管，提升他們的管理能力和領導能力，選聘新的有能力的主管。在企業內外範圍內，選用真正有能力的將帥之才擔任各級主管。

　　7、“忙”文化的導向作用

　　企業文化的導向也將影響企業整體的效率。如果企業鼓勵個人英雄主義，不注意培養團隊意識和協同作戰能力，就會造成每個人都想當英雄，每個人都很忙。但是，這種情況下，大家沒有養成協同作戰的意識和習慣能力，個人之間存在著工作的邊界、部門之間存在著工作疆界。更為嚴重的，有些人擔心他人可能成為英雄，於是制肘他人，甚至人為給他人和其他部門的工作使絆，這都將影響整體工作效率。企業倡導忙的企業文化，那麼企業必將為忙而忙，這在一些成長型企業表現得特別明顯，老闆最看不慣的就是大家閒，員工一閒，老闆的心裡就堵得難受，有的老闆不直接說閒的員工，而是轉彎抹角地表揚忙的員工，尤其重點表揚加班加點的員工。其實，有些員工之所以加班加點，是因為他的質不行，上班時間忙不到點子上，瞎忙，忙而無序;還有的人就這工作習慣，愛下班幹活;更有甚者是他的品有問題，故意加班給老闆看的，老闆不瞭解情況，發現了加班者就表揚。在老闆的這種鼓勵忙、鼓勵加班的文化指導下，企業就開始為忙而忙，而不是為結果而忙，結果是越忙越受到老闆的表揚，越表揚人們就會越忙，結果忙而無效。

　　破解辦法：不鼓勵純粹的個人英雄主義，鼓勵協同作戰的團隊意識;不只關注形式上的忙和加班，關注效率，改變“忙”文化，把每個人的工作安排細化，命令他們在規定的時間完成規定動作規定任務;不關注形式，關注結果和過程，同時注意，不能走上另一極端—只關注結果，只關注結果會出現為結果而結果的現象，那會導致產生更惡劣的企業文化。

　　8、企業戰略定位及方向有問題

　　大家都很忙，而企業整體效率低下的另外一個原因就是企業的戰略定位和戰略導向有問題。俗話講，“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，作為一個企業，最怕的也是入錯了行，企業現有的資源不支援企業開拓某一領域，而企業的戰略制定者自認為可以，結果誤進某一行業。這樣的話，無論員工多忙，都無法產生客觀的效益，累死也夠不著。企業的戰略定位出錯除了表現為行業戰略錯位以外，還表現為目標顧客定位、商域定位、經營模式定位等出問題。無論是哪一方面定位出問題，都將影響企業整體的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，當然也就談不上效率。企業在戰略導向上容易出的問題是，戰略方向錯誤和戰略方向不定。如果是戰略方向錯誤，整個南轅北轍，無論員工如何忙，也都是負效益和負效率;如果是戰略方向搖擺不定，忽左忽右，員工員很忙，但盡是重複勞動和無謂勞動，談何效率和效益。

　　企業的戰略決定著企業所做的事情是否有價值?企業發展的生命週期決定了企業發展過程必須不斷地進行戰略定位和戰略調整，企業每遇到發展瓶頸都需要戰略突破，行業競爭的規律導致企業必須適時地進行戰略轉型。如果戰略定位不準，戰略突破和戰略轉型沒有適時做到位，企業必然會出現瞎忙的狀況，忙而低效、忙而無效。尤其當行業成熟後，整個行業開始走下坡路時，無論員工多忙都會出現低效;即使企業所處行業正在發展壯大的過程中，如果企業自身的發展走向衰亡期，同樣會遇到員工忙而無效的狀況。如果企業處在戰略突破和戰略轉型的過程中而沒有實現真正的轉型時，同樣會出現員工忙而無效的狀況。企業發展初期，企業的戰略定位不清晰，左右搖擺，員工同樣得忙，但忙而無果，忙而無效。綜上，企業戰略出問題，會出現上下很忙，但忙而低效，忙而無效。

　　破解辦法：制定戰略要慎重，修改戰略更要慎重。企業應結合自身的有效資源排除泡沫資源，制定正確、穩定、可持續發展的企業戰略。

　　企業如何管理老員工?

　　相信很多走過創業期的老員工老闆在做到一定的規模後，都會面臨這樣的問題，此時的老員工老闆應該怎麼辦呢?筆者的建議是：

　　建章立制，規範行為。老員工企業在突破創業期或者生存期轉入發展期後，就會面臨著一個瓶頸，這個瓶頸就是企業快速發展與員工管理的脫節或者脫離，最後造成什麼樣的結局呢?

　　由於創業期老闆大多跟員工一起成長，老闆與員工稱兄道弟，結果老闆的權威難以樹立，待企業公司化管理時，這些老員工就直接成為規範化、制度化的“革命”物件，這就會讓老闆的公司化管理面臨難題。

　　這個時候，老闆要想擺脫這種現象，就必須真正去做企業的公司化管理，這裡之所以說是真正的公司化管理，是因為筆者曾經看到很多老員工企業徒有公司化管理之名，規章制度流於形式而沒有其實。

　　而如果老闆不能真正地建立一套對所有員工都能夠有所約束的規章制度，那麼，管理老員工將是一紙空文。因此，老闆必須構建起一套“公平、公正、公開”而人人平等的規章制度，同時，作為老闆自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越“雷池”的老員工。

　　授權授責，利益捆綁。很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。

　　在這種情況下，作為老闆，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老員工去打理，讓他們“連軸轉”。

　　要實現這個目標，老闆就必須學會授權，對於跟著老闆一起走過來的老員工，由於老闆知根知底，不用擔心會出現很大的風險。因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責，讓其充分地發揮其能力。

　　當然，責任大了，老員工收益也應相應擴大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰力的薪酬標準，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業捆綁，而一直走下去。

　　筆者在新疆伊利講課時，一個老闆就曾經把每年利潤的30%拿出來與管理團隊中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著那山高的不穩定心理，收到了較好的效果。

　　執行力問題、敬業度問題、績效問題、戰略落地問題等這些讓CEO們頭疼不已的難題，矛頭都指向了老闆的“領導力”。

　　領導力到底是什麼?如何評估?如何培養?領導力專案如何設計?能力提升如何與業務相結合?課堂學習與其它學習形式相結合?如何體現專案成果?成果如何轉化?

　　業內某知名人才培養專家經過多年實踐研究，總結研發了“3M領導力方法論”。過去兩年已經幫助超過幾十家上市企業設計了領導力發展專案、解決了領導力發展問題。

　　強化考核，優勝劣汰。一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落後員工的過程，老員工企業也不例外。過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥。

　　因此，老員工企業必須按照考核制度，用業績說話，對於業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰;

　　對於業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

　　同時，這個考核必須是針對所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因為老闆過於“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規章制度也許就要流於形式，就會讓公司化管理僅餘“空殼”，而讓企業陷入惡性迴圈。

　　老闆只有做到 “胡蘿蔔加大棒”，才能規範和約束老員工的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業按照流程化、制度化的軌跡向前發展。

　　培養新人，威懾老人。一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈。

　　因此，老闆需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些後備人才。“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。

　　總之，老闆面對老員工，不能“一棍子打死”，應該在充分地肯定其為企業帶來貢獻的同時，實施人性化的管理，給予其應得的利益與關懷。

　　同時，也給其相應的“緊箍咒”，以讓其成為企業的一個分子，而不是遊離於企業之外，只有老闆轉變了管理的思路，變指揮、命令為流程化、制度化，不斷地引入優秀人才，老闆才能不畏懼老員工的“造反”，從而才能突破發展困局，更好地穩健前進。