殺死客戶的真凶是銷售高手

　　這已經是10多年以前的事兒了。日本某著名百貨店有一個專門到客戶家裡提供服務的團隊，他們的客戶幾乎都是富婆。領導這個團隊的董事每年都調整激勵制度，每月都召開全體大會，表彰先進，批評落後。可儘管他工作賣力，最近幾年不但成績上不去，反而每況愈下，在不得已的情況下，他通過人找到了我的公司。

　　我派人先去該公司調研，不到幾天，我們就感覺到了他們團隊的問題所在。後來又派人去走訪他們的客戶，驗證了我們對其癥結的預估。這個團隊有幾個銷售員成績出奇地好，被稱為銷售高手。其中，銷售冠軍田中的業績更是平均業績的十幾倍。負責人在開會時總是罵那些業績平平的人，道理講得也很通俗易懂：“人家田中君基本工資和你們一樣，畢業的大學也不咋地，可人家為什麼就是你們的十幾倍?同樣是人，為什麼差距這麼大呢?我不要求你們和他一樣，只要趕上他的一半，我們團隊的成績下月就能翻倍了”。

　　我們去現場訪談客戶時，這位負責人開始很不耐煩，對我說：“還不如好好調查一下田中君的行動模式，分成細節，讓每一個職員都來學他的做法”。我說：“你們不是一直在研究和學習他的行動模式嗎?不是一直沒有效果嗎?再說，我們也不是不研究他的行動，只是先從客戶那裡開始而已，您耐心地等一下吧”。經過幾天的客戶調研，我們發現這個團隊的問題和我們預想的完全一樣，因為在當時的日本社會裡，這樣的情況還很普遍。

　　比如有一個60多歲的富太太，每年都和兒孫們到國外旅行兩三次，旅行前都要把百貨店的外銷人員叫到家裡，準備些東西。這個客戶每次購買的金額大，是要客，銷售總監就安排公司最好的銷售經理來負責。而公司認為賣得最多的就是最好的銷售經理，所以就自然地讓田中君來負責了。

　　田中君不負眾望，每次來都能賣的很多。他的方法很簡單，但他從不向其他同事透漏細節，他只強調努力呀、誠意呀、團隊精神呀，都是為了上司高興。因為獎金的總額是有限的，上司命令大家學習他，他心裡才不願意別人真的和他一樣成績好，這樣的話他就顯示不出自己的價值，也就拿不到很多獎金了。

　　我們通過誠意地採訪客戶，才瞭解到了真實情況。在拜訪客戶之前，田中君會首先準備好老太太電話裡提到商品，但這遠遠不是他的目的。他會另外準備很多商品，而且是貴重的商品。他去拜訪的時間，會選擇在老太太的孫子和兒媳婦們在場的時候。進了門以後馬上誇獎老太太的眼力，把她需要的東西儘快交給她之後，才是他的銷售的真正開始。

　　“今年夏威夷盛行這種手提包，能顯示您這樣的夫人懂得時髦”，他先進攻老太太本人。然後，他又拿出一些名牌衣服說：“真羨慕您的孫子們能和奶奶一起去夏威夷，我小時候從來都奢想過。這個裙子……這雙鞋……”，老太太當著兒媳和孫子們的面，幾乎沒有說“不”的機會。以後是給兒媳準備的，也不好意思說不。不過，有些商品幾個月以前就買過，老太太其實是不情願的。算了，錢帶不到墳墓，又不是白丟，老太太也就認了。可是這位經理最後肯定會拿出個老太太更為難的商品：“這款珍珠項鍊是著名設計師的最新作品，您看看”。老太太說：“上次剛買了鑽石的，這次就不用了”，但這是田中君早已預料之中的，就說：“這麼好的東西是可以傳給後代的，我今天不能回公司，就先放在您這裡，您再仔細品味一下，還是看不中的話，我過幾天再來取也不遲。”

　　除非老太太打電話讓他來取，不然田中君是不會來取那件珍珠項鍊的。過了一個星期，他會若無其事地通過財務給老太太郵來一個催款單，金額當然包括那個珍珠項鍊。老太太儘管不愉快，想到以前和百貨店的交情，又加上嫌麻煩，也就按數付款了。可是，老太太心裡卻留下了疙瘩。

　　這田中君得手，心裡充滿成就感。他用相似的手法，把儘量多的、儘量貴的東西推薦給他的客戶。結果，一年下來他的成績非常好，是去年的兩倍，他的獎金增加了一倍，公司對他的重視和依賴也更重，他的上司鼓勵他明年再翻一翻。但是，田中君比誰都知道他的模型不可能在一個公司呆得很久，因為在最多在三四次得手後，客戶就不會再打電話來找他了，即使他主動拜訪，人家也會推辭說沒有時間不方便。他的方法只適用於還信任這家百貨店的富裕客戶，而且只能平均得手二三次。

　　正當他的上司對他百倍期待時，他早就憑藉現在的成績和收入，到同行的另一家百貨店面試了。他的成績和精幹，肯定能讓對業績焦慮萬分的總監心醉，總監開出的底薪和分成力度，肯定會大於目前的公司。當他把新的就職合同搞定的時候，他會謙卑地找到原來的上司，拿出各種各樣的合理理由，辭掉原來的公司。田中君還會順手帶走現在公司的客戶名單，儘管很多客戶被他殺死了，但還有些客戶可以繼續榨取油水。到了新的百貨店，那裡還有很多客戶資源可以利用。田中君用同樣的方法，還可以再玩上兩三年。田中君在業界不斷跳槽，業界的名聲在不斷下降。

　　我們告訴過很多經營者這個問題，但很多人又不能解決這個問題。因為這關係到整個企業的經營思想，牽扯到人事評價、客戶服務、客戶關係管理等很多部門。對只考慮眼前業績的組織來說，這是一個不可能解決的問題，只能等產生了爆炸性的事件後，才能得到公司的重視。

　　好在這家百貨店後來接受了我們的建議，放棄了對少數“銷售高手”的依賴，採用了溫和的集體服務，適當分成的方法，在一年內改變了銷售管理模式，使業績的下滑得到了控制。由於新的銷售機制放棄了人海戰術，減少了銷售人數和其他費用，結果利潤卻得到了大幅提升。