成功營銷案例範文參考模板

　　案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麼下面是小編整理的成功營銷案例範文，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　成功營銷案例範文一

　　樂視超級手機：創新晉品牌銷量破百萬最快紀錄

　　植入棚內音樂節目。2015年4月，樂視進軍手機行業，推出樂視超級手機。適逢產品面世不久，亟須借力一檔兼具流行度、品質感的節目配合品牌傳播。當得知《蒙面歌王》花落江蘇衛視，並由燦星操刀製作，天時地利人和!樂視超級手機一舉拿下節目的手機行業合作伙伴。作為22:30檔的新生節目，在開機率先天不利因素影響下，收視率仍節節攀高，第七期CSM34城收視率達到1.583%。樂視網《蒙面歌王》平均單期播出量超7000萬之多。

　　得益於《蒙面歌王》的火熱表現，樂視超級手機在“9·19樂迷節”創下了單日59.4萬部的驚人表現。

　　樂視超級手機與《蒙面歌王》的合作，再一次樹立了手機行業在棚內音樂節目植入的新標杆。

　　創新晉品牌銷量破百萬最快紀錄。得益於《蒙面歌王》的火熱表現，樂視超級手機在“9·19樂迷節”創下了單日59.4萬部的驚人表現!

　　上市不足3個月，銷量突破100萬部，創新晉品牌銷量破百萬最快紀錄! 9月底， 銷量近200萬部!

　　樂視品牌傳播與營銷中心如是說：植入執行中，江蘇衛視給樂視帶來的是一個又一個驚喜!在節目的投票打分環節，江蘇衛視巧妙地將樂視超級手機作為接收投票結果的道具，不僅產品露出的問題迎刃而解，更是在該環節引入了“窒息時刻”的概念：節目中關注、緊張、期待的情緒，與樂視超級手機“美得令人窒息”的品牌理念相得益彰。除此之外，樂視超級手機所獨有的“九屏直播”功能，也在節目中藉助多機位畫面捕捉和後期包裝，完美地複製在大屏的電視端中。

　　成功營銷案例範文二

　　電動車新常態 呼喚產品主義

　　下滑，下滑，還是下滑!電動車行業經歷20年的發展之後，到2013年達到頂峰，產量達到3695萬輛，2014年，電動車行業開始進入新的拐點，2015年，相關調研顯示，全行業同比下滑10%—15%。對於行業整體下滑的問題，從積極的角度來看，這種下滑有利於行業的結構優化和長遠發展。

　　電動車行業步入新常態

　　客觀來看，下滑對電動車行業未必是一件壞事，一方面，從產業集中度來看，行業內的企業仍然太多，從成熟的行業來看，賺錢的企業不會超過5家***很多行業是雙寡頭局面***。另一方面，在高速增長階段，企業拼的是存量，這在營銷運作上，我們看到的就是企業拼渠道、拼傳播。在行業整體下滑的態勢之下，企業不得不拼存量，這迫使企業進行營銷創新，尤其是在產品上，實際上從2015年的天津展和南京展，我們也能夠很清楚地看到這個趨勢。一些領軍企業已經開始展現出產品主義的況味，一些領軍企業的產品，無論是設計、工藝還是創意，已經深深打上了自己的烙印，這正是電動車行業開始走向成熟的標誌。

　　至於產能過剩的問題，我們認為，所謂的產能過剩，主要指的是落後的產能，對於先進的產能，不僅不是過剩的，反而是稀缺的。央視曾經報道過某服裝品牌，成功實現了大規模定製和個性化需求之間的平衡，在服裝行業競爭日趨激烈的今天，卻出現供不應求的局面。

　　這是一個不顛覆自己，就被別人顛覆的時代。

　　網際網路時代：電動車更需要產品主義精神

　　上海一電動平衡車企業負責人在專題《“網際網路+”下的電動車智慧革命》***詳見本刊2015年第9期***之後，詢問筆者如何平衡技術先進性和成本增加之間的關係。實際上，這家企業對供求的思考仍然處於分離狀態。消費者需要的不是技術或者其疊加，消費者需要的是滿足其需求的產品。正如德魯克所說，消費者要的是牆上的洞，而不是打洞的錐子。筆者建議這位負責人思考，如何通過產品的創新，深化與消費者之間的聯絡，實現從交易到交易關係的關係轉換。

　　實際上，上述過程或者做法，就是產品主義。所謂產品主義，就是將產品本身作為企業的戰略，圍繞產品來配置各種資源，不斷提升產品品質，在公司上下形成一種精益求精不斷創新的企業文化。

　　為什麼在移動網際網路時代，電動車行業更需要產品主義精神?相比之下，在工業時代，我們強調的是技術和規模，不斷地強調營銷的重要性，因為產品到消費者的中間環節較多，消費者和產品之間存在相當程度的資訊不對稱，消費者的消費行為在某種程度上是被動的，要被商家的廣告或營銷引導，才能最終完成購買行為。在“網際網路+”時代，消費者、廠商、產品之間通過微信、微博等平臺連線到了一起，資訊不對稱的局面被徹底顛覆。

　　消費者在網際網路上可以瞬間聚集和分散，這既是巨大的商機，也是巨大的挑戰。即使曾經如日中天的品牌，如果無法持續開發迎合消費者需求的有熱度的產品，所謂品牌，可能也僅僅是一個logo而已。

　　這個時代，更加印證了我們一直以來的主張“產品是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附”。

　　產品主義是內生式增長的必然要求

　　產品主義更深遠的含義在於，隨著“黃金十年”的落幕，電動車行業必將面臨增長方式的轉變：從外生式增長轉變為內生式增長。

　　所謂外生式增長，主要指依靠整合外部資源的方式，來實現規模和質量的增長。與之相對應的就是內生式增長，即內部通過不斷創新***比如研發創新、組織創新、提升供應鏈組織效率、提升人力資本等方式***，不斷進行產品的迭代，從而實現一種內涵式的增長。

　　如果說在電動車“黃金十年”中，企業更多依靠整合外部資源來獲得增長的話，那麼在未來，電動車企業必須適應依靠內生式增長的方式來取得市場。

　　在內生式增長方式之下，從表面來看，企業之間是產品之爭，其背後實際上是不同產品鏈組織效率的拼爭。

　　很多人認為，電動車行業主要面臨產品同質化的問題。其實，產品只是表象，其背後的問題實質是：供求分離現象仍然比較突出，產業鏈的效能和產業組織形式仍然比較落後，供應鏈不能做到快速響應消費者的需求。

　　未來，特別是在移動網際網路時代，電動車行業面臨的一個重大課題就是：如何實現大規模生產和個性化定製之間的平衡。

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