電商企業基組織結構

　　企業有個很重要的方法論――以終為始，即設定好自己的目標，然後對目標進行分解，以確定從現在開始我們的每個前進步驟。為此小編為大家整理了電商企業基本結構，歡迎參閱。

　　篇一

　　電子商務的三個本質

　　電子商務第一本質，也是最重要的一點，電子商務就是流量經濟，簡單一點，線上下開個門市需要人來，同樣無論是在網上開個店鋪，還是搞一個B2C，都希望有更多的人來，沒有人就沒有交易。網際網路圈裡有一個說法：以金流換人流，這就是所謂的燒錢。所以，到今天還想做獨立B2C網站，要好好掂量自己口袋裡的銀子。今天獲取一個UV***訪客數***的成本，已經不低於100塊錢，如果想獲得10萬的使用者，我們需要付出多少?沒有金流就沒有人流。這也就是說電商經濟是流量經濟，錢潮決定人潮，人潮決定訂單規模。

　　第二個本質，電商經濟是一個***經濟。線下靠商圈，堆頭，線上靠搜尋排名、點選***。打個比喻，我們進入家電連鎖，作為渠道商和廠家，要想實現最大化的銷售，去搶個堆頭;如果堆頭搶不來，就去店內海報上的促銷活動做個產品廣告，這就叫***。即你如果在家電連鎖專營店佔有一席之地，意味著你有更多的曝光機會。在網際網路上也同樣如此，通過與搜尋引擎合作、優化你的產品來提高關注度，在網民搜尋的時候，都能在排名第一、第二或首頁的位置。網際網路是真正的資訊海洋，裡面的資訊太多了，怎麼辦?讓你的資訊第時間出現在網民的眼前，那你的資訊就是有效的，就更容易被關注。所以我們在做電商的時候，不管是做獨立商城，還是做淘寶店鋪，都要考慮自己的***在哪裡出現，哪些***是短期的，哪些***是長期的，哪些***是戰略型的，哪些***是戰術型的。所以說網際網路經濟就是***經濟，你不給他***，他不知道你怎麼到你這裡來。

　　第三個本質是電商經濟是口碑經濟，我們說做電商就是做口碑。簡單的說，在賣場裡買東西，哪個產品賣的多少，別的使用者對他的評價如何?消費者是看不出來的，只能靠導購員的介紹。但電商不一樣，你所有的銷售，所有的使用者評論，好的壞的都在頁面上，都清晰呈現在顧客面前，所以使用者評論至上。好的口碑可以延長你的產品生命週期，或讓你的企業在面對危機時減損。

　　電商企業基本組織結構篇二

　　電商企業需要想清清楚的三件事

　　任何企業的組織建立，都要從三個緯度分析，即經營活動、決策活動、合作關係，只有這三個事情想清楚了，你才能搞清楚如何搭建電子商務企業的組織框架。***見圖2***

　　第一：是電商需要哪些經營活動才能達到目標?是想直接鯨吞一個品類，還是想做好一個品牌?是想擁有無數的店鋪?還是想讓公司上市，這都是目標。目標設定好之後，要考慮哪些經營活動最能直接影響到你的目標，即便個促銷活動，也要給它設定一個目標，這次銷售活動能產生多少銷售額?達到什麼樣的轉換率?活動頁面能達到什麼樣的點選率?活動之後能新增多少會員數，如何獲取更多流量資源，如何制定產品策略並提高其視覺體驗、如何實現商流，物流的高度整合與一體化?這都是電商最核心的經營活動!

　　形成訂單之後，如何快速到達你的倉庫，及時配送到使用者的手中：在每個關鍵節點上，如何有效的和使用者互動等等。有同行評價說，易積用年的時間，走過他們五年的路，差別在哪裡呢?易積做電子商務不是從做淘寶開始的，是從IT系統開始的，我們的IT系統已經升級到3.0階段了，訂單量再大都不會受到侷限。所以我的建議是首先要買回來一個好用的IT系統，或者成立IT團隊自己開發，不然很快會遇到瓶頸。

　　第二：是電商需要哪些決策才能實現績效目標?比如說易積電器要成為讓人尊敬的電子商務服務企業，所以把尊敬作為我們的目標，讓上游供應商尊敬你，讓競爭對手尊敬你，讓使用者尊敬你，讓員工也尊敬你。我們要從這些方面入手，不遺餘力的提高服務，重視使用者體驗，把經營目標量化成可以考核的績效目標。績效目標要有年度的績效，還要有月度的績效，這個是比較現實的，我們要做哪些決策，才能達到這些績效目標?

　　做電子商務比較核心的決策包括產品決策、活動決策、服務決策以及與顧客為核心的管理流程。新老產品佔比、價格策略、毛利控制、庫存週轉、產品類別管理，如定製機、包銷機、OEM等，這個產品在整個體系裡的定位是什麼?

　　怎麼樣讓使用者體驗視覺化?一個使用者通過旺旺來找過來，如何知道是不是你的老顧客?如果你的使用者基數很少，一共加起來1000多單，在使用者後面加個備註就可以了，以前c店就用這個辦法。當用戶很多，一天幾千單的情況下怎麼辦呢?怎麼能夠讓我的***人員知道他在和老使用者聊天，這個客戶曾經有過哪些消費行為?他是來重新購物，還是諮詢售後服務的?這個看似很簡單，實現起來，卻是需要花費很多的一件事。很多的服務該怎樣做，能否想到?想到了，如何做?能否做到?你用什麼方法來做到?

　　第三：是電商必須和誰合作才能創造關鍵價值?對於電商企業來說，最核心的合作關係來自於三個方面：上游供應商、電商平臺、第三方物流商。如要要和淘寶合作，就要和淘寶搞好關係，在產品、流量、配送方面，獲取更多快速高效的資源整合能力。如在產品合作方面，是否得到上游廠家授權和政策，有沒有專供機?在流量合作方面，在做營銷投入時，你是在做分銷、還是團購、還是一種促銷活動。

　　在配送合作方面，要考慮到分倉、城配、到付這幾種形式。在做分倉時要考慮，第一個倉庫建在哪裡，和誰合作，用什麼方式合作，如何降低履約成本?那就是如何和物流服務商進行談判，甚至共同構建個平臺。這個就是需要投入的。在電商裡面，物流決定命運。如和快遞公司怎麼談價格，快遞公司的成本構成?他在全國賺錢的區域?區域的分佈是來源於哪裡?如何把成本壓到最低，這都是合作談判的技巧。這其實可

　　以做到雙贏，比如說反向物流成本非常高，產品寄到新疆，可能需要70塊錢，再給我寄回來，要兩三百塊錢。海南的使用者，使用者說壞了，給寄回來，倉庫收到快遞單子，付錢，要350元，而產品本身才400多塊錢，來回都交給物流公司了，這塊控制不好，他可能會吃掉你所有的利潤。

　　電商企業基本組織結構篇三

　　我這裡提供兩種組織架構，一種是外包型的組織架構，一種是自建型的組織架構。外包型基本分成三大業務模組，如圖所示，像後勤保障部門如財務、行政就沒有放進去，這種外包型的公司是將技術、拍照、網站設計改版以外包形式完成，由運營***、推廣中心對接。這種模式比較適合渠道代理商的組織模型。如果沒有技術團隊，可以將這部分進行外包，自己做最核心的部分。

　　運營***的主要職責是負責商品品類管理、採購、拍照、上下架商品：直營及渠道運營管理商品類活動策劃及推廣：客服服務及客戶分析：物流配送、售後服務。相應考核的是缺貨率、銷售目標達成率、客戶投訴率、利潤率和退換貨率。舉個例子，利潤率和退換貨率是考核物流配送和售後服務的，同時我們公司也是考核客服的，為什麼呢?如你在接待這個客戶時，沒有說清楚，導致換單率增加，或退單率增加，和***也有關係。

　　市場推廣中心的主要職責是通過外聯中心合作專案進行聯合活動策劃、研究分析各種推廣手段的方式及效果，分析競爭對手推廣方式和效果，進行網路媒體和公關傳播，包括連結互換、口碑營銷、事件炒作、廣告投放。相應考核的是活動數量及質量、銷售目標達成率、成本控制、資料分析能力。成本控制的專業說法是投資回報率。例如連續6個月投入5萬塊錢，我的回報結果怎麼樣?比如說我這次要做個鑽石展會，我的投資回報如何?

　　還有一個是商務合作中心的主要職責是與運營***評估和發展第三方渠道：與銀行、實體店、社群等機構進行合作：與各類B2C、C2C合作分銷自主品牌商品：渠道發展數量及質量。相應考核的是銷售目標達成率、合作客戶數量及質量。舉個例子，北京有個空調銷售之家，目前侷限在北京，他做了一個獨立的B2C商城，他的商城的訂單，一個月訂單很少，但銷售額並不低，他是怎樣賣空調的呢?其實就是和新浪，搜狐、搜房網的購房頻道合作，然後做小區推廣，把小區作為物流平臺和資訊流平臺，在上面發起團購。例如其2009年個週末在小區曾經銷售空調2000萬元，所以你就知道搜狐和新浪的影響力。他的獲利模式不是賺取產品差價，而是售賣服務費。他把服務分成五個級別，最高五星級服務，可以賣到800元。

　　還有一種自建型的組織架構，如圖所示：

　　這個組織架構中，把企業分成三種不同的文化，三種不同的管理風格。有衝鋒陷陣的，有做細節活動的，有後勤補給的，這完全是個戰鬥單位，這種團隊的結構比較好，內驅力強。如有部分崗位，他不是遵循著傳統的金字塔式晉生機制，而是賽馬機制，比如說，個電商企業擁有很多的店鋪，產品經理這個崗位不只是一個，而是有五個產品經理，他們相互間沒有任何隸屬關係，而是平行關係。我們就可以看哪個產品經理選品最準，業績最好，帶來的毛利最高。做的好的，每個季度設個大獎，比如獎兩萬塊錢，這個驅動力就來了。

　　設計經理也可以採取賽馬機制的，公司的設計師比較多，比如都是做產品頁設計的，哪個設計頁的轉換率比較高，轉推介的成功率比較高。海報的點選率是可以量化進行考核的。再比如說流量，有人負責淘寶，有人負責新浪、搜狐，有人負責團購，有誰給公司帶來的UV數量比較多，價值高，也可以進行量化。我們有產品，有流量，還有設計這三個作戰部隊，前線就搞定了。這是個衝鋒陷陣、會作戰的，嗷嗷叫的團隊。

　　但有一部分工作不需要賽馬機制，就是一般的晉升機制，這部分人需要大量的人，如店鋪的運營，產品的上下架，頁面細節的優化，還有包括線上的導購，市場策劃、IT系統。這部分我們稱之為螞蟻雄兵，他們是慢慢往上晉升的個機制，對單兵的素質要求不高，但是需要團隊的協作能力，這裡有尖刀，有團隊，有支援，這個組織結構是一個比較好的組織結構。