聯想公司薪酬管理制度
聯想公司如何進行薪酬管理?薪酬管理的制度是什麼呢?一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。
揭祕聯想的薪酬制度
聯想董事局名譽主席柳傳志有句名言是說，管理就是做好三件事：建班子，定戰略，帶隊伍。其實，帶隊伍就是帶人心，這又跟薪酬制度密切相關。那麼，聯想是如何通過薪酬管理制度，充分激勵員工、留住人心的呢?
本文主要介紹聯想的薪酬結構的三個方面：基本工資、獎金，還有股票期權。
基本工資
為確定員工的基本工資，聯想採用了以下步驟：
1、匯入市場薪酬資料
薪酬設計的起點是市場薪酬資料。聯想有個薪酬管理系統，薪酬設計時第一步就是將不同來源的所有薪酬調查資料匯入該系統。對於每個國家每個職位，都可以從這些資料中檢視標準市場的平均付薪水平。
2、劃分付薪分組
接著，聯想會根據付薪的水平進行分類，分成不同的付薪的分組。再根據每一個組，每一個付薪的分位值進行平滑，確定範圍和位置。
3、落回員工身上
最後一步，就是落回員工身上，聯想會分析員工在個人薪酬中所處的位置：高於最高值，低於最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯了。
獎金
聯想會嚴格根據業績情況，做出獎金的發放。獎金的分配，可以分為兩個部分：根據業績，公司確定各部門的獎金包;各部門制定自己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門和個人的業績共同決定。
而在考核各部門的業績時，聯想會根據兩類指標：一是短期績效指標，以財務指標為主，如銷售額、利潤等。二是戰略調節因子，比如新產品的銷售收入佔總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰略性市場的拓展情況等。
股票期權
為了長期激勵員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯想對滿足條件的員工提供了股票期權。
完善合理的薪酬制度，才能明確員工的收入，從而更好地激勵員工，使其為企業做出更多的貢獻!而聯想的薪酬制度，規範而有效，值得我們借鑑。
薪酬管理的基本原則
1.基於外部競爭性的薪酬水平
薪酬水平是指僱主所支付的一系列勞動力費用的平均水平，計算公式為：薪酬/員工數量。外部競爭性是組織之間的薪酬關係，也可稱為外部公平性，在實踐中可以 表述為：設定一個高於、低於或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見，薪酬水平並不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節 約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當的。
有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。
第一，進行科學的市場薪酬調查。通過與其他組織進行交流或者通過公共機構來取得職位薪酬資料，包括所在行業其他組織相應職位的薪酬水平和本地區人才市場的薪酬水平。同時對未來市場薪酬水平加以預測，並估計增長率。
第二，對核心人才實行“市場領袖薪酬策略”。為最優秀最關鍵崗位的員工支付比現有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據王先玉的研究，一般情況 下，核心人才薪酬水平應該高於業內平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會使組織負擔過重，也可以達到吸引、保留、激勵優秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。組織應該明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，不斷提供晉升機會，打通員工升職加薪通道。
2.基於內部一致性的薪酬結構
Milkovich認為薪酬結構表現為三個方面：職位等級的數量、不同等級之間的工資級差、用於確定這些等級和級差的標準或基礎。內部一致性通常被稱為內 部公平性，是指單個組織內部不同工作/技能/能力之間的薪酬關係。科學合理的薪酬結構對教師來說，是最持久也是最根本的激勵。因為科學合理的薪酬結構解決 了最根本的分配問題。薪酬結構的內部一致性實際上就是指薪酬結構的內部公平，它要求薪酬結構的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個適當的比 例，特別是要確保薪酬結構能充分體現人力資本價值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬能的薪酬結構並不存在，不同組織的薪酬結構應該有所不同。
薪酬結構內部一致性主要通過以下五個方面體現
第一，總薪酬中各薪酬種類及其各自內部比例是否合理。一般來說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯絡;各職位數量與薪酬等級數量對應;同一等級職 位之間的薪酬保持公平;不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時，還要注意各崗位工作價值的體現程度，如職務重要性、任職者資歷、工作表現的平臺和空間、 實際績效可實現程度等。以工作績效為主導決定因素，其他因素為輔的薪酬結構激勵作用相對較大。
第二，事前投資性薪酬與事後績效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開發現有知識技能為基礎，同時考慮對員工未來行為的影響。事後績效獎勵性薪酬支付在工作之後，是對員工特定行為的一種肯定和強化。
第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當。在薪酬結構中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動部分屬於風險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動部分在總薪酬中的比重，特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。
第四，是否注重薪酬的差別性。內部一致性要求組織根據自身特點和員工的崗位及個性特徵來制定不同的薪酬結構，使薪酬與努力和能力相結合、與風險權責相當、與所創造的價值相對應、與個人績效相掛鉤。
第五，薪酬結構是否多元化。多元化的薪酬結構靈活多樣，可以隨著工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結構進行調整，可以更好地發揮激勵效果。
3.用績效工資認可個人貢獻
績效工資將工資支付金額與某些預先規定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵、引導或控制員工行為而設計的工資。Heneman在42項考察績效加薪的研究中有40 項研究表明：將薪酬與績效相關，員工工作績效就會提升。Gerhart和Milkovich對200個組織進行調查，發現：績效獎金規模每增加10%，資 產回報就會增加1.5%;績效工資對個人和組織績效的影響比基本工資更大。績效工資意味著薪酬觀念從固定轉向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環境中，績效工資可以使員工自願調整工作內容和行為方式。John和Tropman認為，績效工資意味 著對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價的準確性，要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資，並且要確保不同績效水平間的加薪規模具有明顯的差 異。
No總結有效績效工資激勵計劃的原則：
第一，績效評價應當與組織目標聯絡。如果績效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績效指標上，忽視了沒有納入獎勵範圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實現有很大影響。
第二，員工應當相信他們有能力和資源來滿足績效標準。要使績效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應當給予員工實現目標所需的資源。
第三，員工應當重視組織所提供的回報並且相信回報系統是公平的。絕大多數員工都是重視工資的，但賺錢並不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據個人貢獻進行獎勵，那麼員工就會認為績效工資是公平的。
掌握這兩個元素，你將擁有超強領導力
擁有超強領導力是每個管理者夢寐以求之事，然，能遂夢者有幾人?欲擁超強領導力，須先弄清領導力的元素構成，如同想打造一把堅硬鋒利的兵刃，須先弄清兵刃鋼材由哪些元素混合而成。若是不明此理，反而一個勁地想“百鍊成鋼”，結果不是“百鍊鋼化為繞指柔”就是“畫虎不成反類犬”。那領導力的由哪些元素構成呢?欲解此問，須先明瞭以下幾個邏輯。
邏輯一，對領導力的定義雖是見仁見智，但其實踐表現只有一種：下屬願意追隨。
邏輯二，下屬願意追隨領導者的動機雖多，但追隨的前提只有一個：下屬信任領導。
邏輯三，領導者謀求下屬信任的方法雖多，但信任的基礎只有一個：符合下屬期盼。
不妨試想：下屬不能在領導者身上看到他所期盼的，他會追隨領導者嗎?答案是否定的。也就是說，如果你是領導者，只有當下屬在你身上看到他所期盼的東西后，他才會信任你並最終追隨你，這時你才擁有領導力。相反，如果下屬對你很失望，就別指望他會信任你，更別指望他會追隨你。鄙人不才，試從“下屬的期盼”入手，逐一對領導力元素進行分解。
第一個問題：下屬的期盼是什麼?有一個論斷可以明確：下屬來上班，動機很單純：一求生存，二求發展。別無所求的下屬是不客觀存在的，若是存在那也將是極其邪惡的。若用一詞概括下屬的“生存和發展”，無外“利益”二字，而“利益”對映到下屬的心理活動上，就是對“天道酬勤”的期盼。所以，下屬眼裡，無論其對領導者有何期盼，最終都是期盼領導者能給其打造一個天道酬勤的環境。相反，在一個“付出不等於收穫”或是“收穫不等於付出”的環境中，下屬會懷持一個什麼心態呢?下屬不僅不會對領導者有所期盼，甚至不會盼領導者有點好，此時再談下屬對領導者的信任和追隨，那便是痴人說笑。
第二個問題：天道酬勤是什麼?人們常把“天道酬勤”理解為“有付出就會有收穫”，但這僅僅是從一個人的角度來看問題，若從群體的角度來理解，天道酬勤其實就兩字：公平。公平是什麼?公平是一個社會、一個組織、一個單位、一個企業謀求穩定和發展的基石，也是其命門。話說“天下根本，人心而已”，若從管理學的角度講：“人心根本，公平而已”，縱觀古今，孰能道出“公平滅、人心在”的例子?這也是王夫之強調“論天下者，必循天下之公”的根本原因。故而，領導者要為下屬打造一個天道酬勤的發展環境，最根本的就是要對照“人不患寡而患不均”的古訓極力營造公平。
第三個問題：公平靠什麼維持?有人或以為，公平靠領導者的公心維持。其實，現實中，多數領導者都自認為自己是公心謀事，但即使領導者是公心謀事，仍舊會有諸多下屬感覺不公平，如同把優秀的張三和平庸的李四擺在領導者面前，無論領導者出於何種理由提拔張三，為張三點讚的人不一定多，但為李四鳴冤的人絕不在少數，因為在“唯才是舉”的體系中，每個人心裡都有一把“人才偏心秤”：稱自己時偏重，稱別人時偏輕;稱喜歡的人偏重，稱討厭的人偏輕。要想拿掉所有人心中的“人才偏心稱”，就要打破“唯才是舉”的觀念，堅持做到“唯法是舉”。法是什麼?“法者，天下之儀，政之至也，魂之系也”。法治面前，或許有人不滿意，但絕不會有人不服氣，服氣就是公平，這也是韓非子“道私者亂，道法者治”的精髓所在。所以，公平靠什麼維持?法治。
第四個問題：法治的關鍵是什麼?科學完整的法制體系是實現法治的基石，但如張居正所言：“天下之事，不難於立法，而難於法之必行”。再好的法規制度，若得不到執行，還不如廁所裡的一卷衛生紙。韓非子有云：“奉法者強，則國強;奉法者弱，則國弱”，對領導者的真正考驗，就是法規制度執行力，其為領導力的第一元素，也是實現法治的“畫龍點睛之筆”。相反，領導者若乏有法規制度執行力，公平就無從談起，此時再論領導力那便是痴心妄想。是以，領導者要提升領導力，就必須機械化地、教條化地、呆板化地執行好法規制度。即使這樣做會耽誤一些工作，即使這樣做會使部分下屬心生反感，但每一個下屬都會在公平問題上信任領導者。有了下屬對領導者公平的信任，下屬不僅會嚴格按照法規制度辦事，還會借用人事制度、薪酬制度規劃個人事業藍圖並以此推動法制的深度執行。當然，光讓下屬給自己描繪事業藍圖還不行，還要激發其拼搏激情。
第五個問題：如何激發下屬拼搏激情?用表揚、表彰、獎勵和言語肯定等方法來增強下屬拼搏激情的領導者，都是極其幼稚的，因為這種方法只適用於小孩。對下屬而言，他們的拼搏激情來源於哪裡?試想，一支軍隊，如果士兵對指揮員的決策能力沒有信心，他們會英勇戰鬥嗎?一個企業領導者，經常出現決策失誤而導致企業連年虧損瀕臨倒閉，員工還會為自己的事業藍圖去拼搏嗎?答案是否定的。所以，下屬的拼搏激情來源於對領導者決策能力的信心，只要下屬對領導者的決策能力有信心，他們的拼搏激情就會如泉噴湧。這裡有個很關鍵的問題：領導者的科學決策能力源於哪裡呢?比如軍隊指揮員的科學決策能力源於哪裡?軍隊指揮員要作出科學決策，就必須對戰場環境、雙方態勢、敵方部署等形勢有正確的辨別，若不能正確辨別戰場形勢就會瞎指揮、打敗仗，打一次敗仗會使士兵對其失去信心，再打一次敗仗就會出現逃兵。從此角度講，下屬對領導者決策能力的信心其實就是對領導者形勢辨別力的信心，而形勢辨別力就是領導力的第二元素。關於提高形勢辨別力的方法，我在其他文章中已經多次闡述，此處不再深論。
綜上所述，領導力有兩個元素：一是法制執行力，二是形勢辨別力。法制執行力是下屬信任領導者的核心，形勢辨別力是下屬對領導者有信心的關鍵。下屬一旦信任領導者和對領導者有信心，他們就會追隨領導者並努力拼搏。總而言之，領導者想要擁有超強領導力，關鍵是能下屬“兩信”，想給下屬“兩信”關鍵在於提高“兩力”：法制執行力、形勢辨別力。如此，領導者就會擁有超強領導力。
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