人力資源規劃的考評
人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。
人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，企業就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由於人員過多而不得不大量的裁員，總之企業會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：
***1***高層管理者可以更多的瞭解經營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。
***2***管理層可在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，採取措施來防止各種失調，並由此使勞動力成本得以降低。
***3***由於在實際僱用員工前，已經預計或確定了各種人員的需要，企業就可以有充裕的時間來發現人才。
***4***在未來的發展計劃中，能夠有更多的機會來僱用婦女和少數群體成員。
***5***經理們的培養工作可以得到更好的規劃。
各種結果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規劃績效的依據。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對於成功的人力資源規劃的最有說服力的證據，是在一個較長的時期內，企業的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。
人事考核與能力開發制度
一、本公司實施能力開發面談制度***以下簡稱面談制度***的主要目的是：
1、通過向員工反饋職務的執行情況和執行結果，為員工創造瞭解自己優缺點的機會，培養員工以自我認知為基礎的自我開發態度。
2、在上級主管的協助下，員工獨立自主地訂立自我開發目標，由此加深員工對工作的關心，藉以培養員工的責任感。
3、上級主管與下屬員工友好相處，保持良好的人際關係，從而形成公司的良好協調、溝通氛圍。
4、正確地把握員工的心理特徵、能力及素質，並使員工極大限度地發揮聰明才智。
5、具體地掌握員工職務執行過程中出現的問題以及員工發展的需要，藉以制訂個人的培訓計劃。
二、實施要領
能力開發面談表應由當事人與上級主管共同制定。
1、物件
男女正式在職人員。但如果是以正式職式加以看待的臨時員工以及公司認為有特別需要的人，也可以作為面談的物件。
原則上應由直接主管負責面談
2、方法
人事課於每年3月及9月下旬把能力開發面談表***以下簡稱面談表***，報送各單位主管。
單位主管接到面談表後，各直接主管首先同被面談者商定面談日期，並至少應在面談日期前一週把面談表交被面談者填寫，同時預先告知面談日期，請被面談者於面談之日前呈送所填的面談表影印本。
面談於4月及10月實施。
3、場所
面談須在面談者、被面談者均可心平氣和溝通交流的場所進行。
不可在他人進進出出、說話聲、電話的呼叫聲等分心的地方進行面談。如在總公司，可選擇會議室、用餐時間外的餐廳、休息室等場所。
面談後在工作場所內實施，原則上要與私人洽談相區別。
4、面談後的處理
面談結束後，面談者應填寫規定事項，經當事人鑑名***或蓋章***確認後，呈送所屬部門主管批示。
所屬部門主管批示後，正本交還被面談者，副本則由面談者儲存***面談者並非直接主管時，直接主管應儲存一份影印本***。
因面談表是表示員工的績效、成長履歷的重要資料，務必妥善儲存。
5、面談的進行方法
請於面談前，詳細察看面談手冊，做好充分的準備，使面談達到理想的效果。 如果對面談有疑問或問題時，可與人事課協調解決。
面談時請準備職能手冊、工作專案一覽表、工作分配表、能力開發制度，上級主管和員工要充分加以利用。
6、面談表的運用與管理
被面談者
經常同自己的能力開發目標對照，檢視進展情況，作自我檢查。
在職務執行過程中，對上級主管所作的指導加以利用。
面談表是顯示自己的成長履歷，要按年度順序裝訂成冊妥善保管。
上級主管
隨時檢視面談表，利用這一掌握員工的資料。
不間斷地根據面談表作檢查跟蹤工作。
在員工執行職務的過程中，儘可讓員工就職務執行的手段，方法等自主地予以處理，籍以提供其本人發揮能力的機會。同時要注意分配給員工力所能及的工作。
作為同員工交換有關職務情況或要求改善提案時的材料。
將面談表妥善整理保管，可即時對面談表進行提示說明。
員工調動工作時，應及時送給新單位主管。
7、能力開發面談表的填寫
能力開發面談表是以開發員工能力為目的而設計的。員工應充分認識到，面談表並不是填給別人看的，而是為達到提高自己的能力及素質這一目標而作的計劃。員工須就面談表的內容先同主管充分溝通，取得協助;面談表填完後，也須同主管作充分洽談。
8、管理、監督者手冊的利用與處理
編訂管理、監督者手冊***附表***是為使面談同管理業務的重要方面------洞察員工相結合。
面談階段，須同時就開發目標、業務目標、改善目標協商，經員工的認同與共識後作出決定。上述三專案標是員工後半年培訓的基本專案。
根據原來的目標管理構想，具體、明確地訂出業務目標和改善目標。制訂目標時，應把著眼點放在提高員工水準上。
首先研究清楚員工為完成業務目標、改善目標所必須的培訓要點，然後制訂開發目標。 上級主管要高度重視和關心員工的發展與成長，同時把進步的情況及時反饋給員工。 依據本期的各種目標或每月指導上的重點專案，對員工的行為進行地觀察、分析。每次觀察、分析的結果，都應填在手冊上加以儲存。
手冊要特別小心予以保管。
手冊的處理，不要讓員工有手冊就是“生死薄”的顧慮、想法，使員工能確實、有效地利用，以達到自我開發的目的。
“有用”的人力資源規劃
作者：汪俊
人力資源規劃的內涵——落腳到兩大方面
“人”是實現組織戰略的原動力。人力資源規劃就是基於組織發展的戰略規劃。以“人”為核心，圍繞人才隊伍建設和激勵約束機制兩大方面，來分析實現組織當前經營和未來發展目標的關鍵價值點，明確相應的建設要求、目標和實現路徑，最終“以人源動”，實現組織的戰略目標。
圖1 人力資源規劃的內涵
人力資源規劃模型——貫穿於兩個層面
人力資源承載組織戰略，但人力資源與組織戰略並非單線的關聯關係。組織運作的基本邏輯是：一群“文化理念”相近的“人”，通過開展一定形式和內容的“業務”，達成“組織目標”。業務模式、人力資源和組織文化是形成組織戰略的核心要素，各項要素相互影響，系統支援組織戰略的達成。
因此，在進行具體分析時，人力資源規劃應圍繞組織戰略這個核心，貫穿“整體協同”和“專業功能”兩個層面。
所謂“整體協同”，是指人力資源規劃必須致力於圍繞組織的發展方向和目標，將人力資源管理問題與組織文化和業務模式密切關聯、系統思考，最終體現為整體解決思路和方案，聯動支援組織戰略的實現。具體而言，一方面，要讓業務目標與人力資源隊伍建設、管理機制建設的目標協同起來;另一方面，要提出用業務經營模式創新的手段化解人力資源問題的具體建議，衝擊和推動組織文化和員工觀念的轉變。
圖2 人力資源規劃整體分析模型
在“整體協同”的基礎上，再通過人力資源“專業功能”層面的各職能模組建設，最終實現人才隊伍建設和激勵約束機制建設的目標。概括來講，企業人力資源職能包括兩大核心功能：一方面，圍繞“選拔”、“配置”、“發展”、“退出”諸環節，以人力資源投入產出效益為根本目標，為業務發展提供在數量、結構和素質上動態匹配、持續優化的人員隊伍;另一方面，通過“價值創造平臺”和“價值評價”、“價值回報”的激勵約束機制建設，牽引和保障人員隊伍產生高績效行為，創造價值。同時，人力資源功能的有效發揮，還有賴於一套良好的專業基礎體系的支撐，即通過一支訓練有素的“人力資源專業隊伍”，藉助高效的“人力資源管控模式”和“管理系統”進行運作。
表1 人力資源專業功能層面常規工作內容
功能領域人才隊伍配備價值運轉體系基礎支撐體系
◆素質模型 ◆組織結構 ◆人力資源管理內控
◆崗位資格認證和技 ◆管控模式和關鍵管 體系
能鑑定 控流程 ◆人力資源管控模式
◆招聘甄選 ◆崗位族平臺和職能配置
◆人才盤點和人才庫 ◆崗位價值評估 ◆人力資源專業隊伍
◆內部人才市場 ◆PDCA全面績效管培養
常規◆人員數量、結構規劃 理體系 ◆人力資源資訊統計
工作內容◆競爭上崗 ◆內具公平性、外具競 和分析體系
◆崗位輪換 爭力的薪資激勵體系
◆人力資源工作效果
◆培訓管理體系 ◆多樣化福利體系 評價體系
◆管理者績效管理能 ◆……
◆e-HR系統平臺
力建設
◆……
◆退出管理
◆……
具體而言，在人力資源“專業功能”層面各功能領域的常規工作如表1所示：
人力資源規劃程式——三個環節、內外互動、長短對接
具體到操作層面，人力資源規劃遵循的程式，通過“未來規劃”、“現狀盤點”和“建設路徑”三個環節的把握，運用整體分析模型，找到人力資源問題和目標所在，支援組織戰略的實現。
1.未來規劃。要明確怎麼做，首先就要明確未來應該是什麼。因此，人力資源規劃首要的一步便是結合發展戰略，比照外部市場標杆企業的相關指標、資料，確定企業人力資源的發展方向和目標。
人力資源規劃分析程式
2.現狀盤點。創造未來要從現實出發，在“未來規劃”的同時，還應對企業人力資源的歷史和現狀進行盤點、分析，以便清楚地認識現狀和未來之間的差距。
3.建設路徑。通過對現狀和未來的分析，從組織發展的歷史和未來的時間角度，以及企業內部和外部環境的空間角度，確定企業人才隊伍和管理機制的建設方向、重點和相應的落地舉措。
與現狀盤點和未來規劃工作不同的是，落地舉措的提出不應該只是“一一對應”、“頭痛醫頭，腳痛醫腳”式的任務清單，而應該體現為有著內在邏輯的整體解決方案，既要保證解決的完整性，也要體現操作的節奏感。這時，可運用平衡計分卡的思想和工具，對現狀和未來的矛盾進行分析和歸納，以戰略地圖的形式描繪出具體的落地舉措。
總之，人力資源規劃在方法論上，不是預測或“計算”未來，更不是遷就現實，而是立足企業既定的管理目標，找準管理撬動點，從現實出發創造未來。人力資源規劃的主題必須服務於組織的管理目標，不同組織的人力資源規劃應該只有分析框架和程式的相似性，而沒有標準化的內容模板。
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