蘇寧存活樣本之背後的力量

　　2010年是蘇寧成立20週年，從20年前的200平方米小店，發展成為擁有近1400家門店，連鎖網路覆蓋中國內地、中國香港和日本，年銷售規模達到1500億元的中國連鎖百強之首，蘇寧已經成為中國經濟發展的標杆企業，其罕見的持續成長性和內在的企業基因已經吸引了越來越多專家學者的關注和研究。

　　我研究蘇寧多年。因為地緣關係，也因為與張近東多年來的交情，可能會比其他研究者更為了解蘇寧，看到的也是一個更為真實的蘇寧。

　　在蘇寧成立20週年之際，我寫了3本書—《創新營銷》、《資訊化天梯》、《組織智慧》，如書目所示，分別從三個方面對蘇寧20年來的成長進行了展示和總結，而這一系列叢書又有一個統一的書名—《蘇寧：背後的力量》，希望能挖掘出蘇寧這樣一個原生型的企業，在中國特殊的市場競爭環境中所遇到的問題及解決之道。事實上，關於蘇寧的研究，我覺得還沒有完，對於這樣一個完全在市場競爭中成長起來的，經歷了大浪淘沙過程的民營企業，附著在其上的營銷、管理、文化課題還有很多。讀者諸君可以從這三本書中看到我對於蘇寧的一些微末的思考。而現在在專欄裡，我想散漫地跟大家談一談關於蘇寧的一些書中還未提到，或者零星提到了，但是表述得還不夠系統的感受、想法。

　　很多人問我為什麼研究蘇寧。這可以追溯到多年前參加一個國際管理諮詢年會，對與會的麥肯錫等跨國管理諮詢公司，我表達了自己的羨慕，因為他們做的專案標的額都很大，大到以千萬元計。但是我也很直白地說，雖然他們很有經驗，然而在面對中國市場時，那些可以效法的，成功了的寶潔、聯合利華、沃爾瑪式的管理，極端點說，其實可借鑑的價值不大。因為中國市場有其特殊性，中國企業的成長環境也有其特殊性，這種特殊的環境決定了中國企業的發展路徑、模式乃至管理方法都有很大的差異性。

　　為什麼我們不能把目標聚焦到如蘇寧這樣經歷了殘酷市場競爭而存活下來，並且活的還不錯的國內優秀企業身上呢?在它們身上，我們反而可以找到更多有借鑑意義的東西。

　　企業發展歷程和發展邏輯

　　在系列專著裡，隱約反映出了，但是並沒有著力進行表現的一點是，企業的成長曆程其實伴隨著的是創業者、企業家個人的心路歷程。

　　張近東在回憶創業初期時，毫不諱言自己的目的就是為了實現溫飽，掙更多的錢。但是他的運氣還算不錯，只用了一年時間，就在20世紀90年代初期掙到了人生的第一個千萬。那時候，百萬富翁都還是個稀罕事情。不過，張近東的表現還算淡定。

　　隨著企業慢慢做大，個人的思路就進入到了另外一個層面，從過去的掙更多的錢到不得不關注企業的管理，思考在企業的管理幅度變大之後諸多問題的解決之道。

　　而當企業到了更大量級，進入千億企業俱樂部的時候，當企業的員工達到8萬餘人的時候，張近東就一再強調，蘇寧已經不再是個人的蘇寧，而是社會的蘇寧、國家的蘇寧。員工、股東、合作伙伴、服務的消費者、社群等等，牽扯的層面非常之大。這個時候談社會公益，強調企業的社會責任，才應該是題中應有之意。

　　事實上，無論是人為美化現在的蘇寧在履行自己的企業社會責任時的優異表現，還是人為醜化過去蘇寧在成長初期時，為了求生存而只是想掙錢，都會是不公正的，也是不符合張近東心路軌跡的。

　　蘇寧伴隨著中國家電行業成長，在諸多競爭對手中存活至今，經歷了由小到大、由大到強的歷程，算是提供了一個非常好的樣本，可以讓我們很清楚地看到企業發展過程中經營邏輯的轉變。

　　在初創階段，企業的經營講究的是情感邏輯。有一個很生動的例子可以說明這一點。雖然現今的張近東貴為福布斯富豪榜上榜富豪，但是創業階段，張近東也曾甩開膀子幹過不少體力活。一次供應商送來了兩車貨，人手不夠，張近東也參與卸貨。忙完了休息的時候，張近東拿起桌子上的香蕉分與大家吃。本來算上張近東是7個人，但是有一個人洗手去了。張近東沒有清點人數，把6個香蕉挨個分出去，其中一個留給了自己。等洗手的員工回來，彼時，張近東都已經剝好了香蕉準備吃了。但張近東很自然地把香蕉遞給了這位員工，自己藉故出去打電話。同甘共苦，講情義，據說張近東此舉給了員工很大的震撼。

　　但是，在企業的經營中，講究情感邏輯的時間並不長，最終這種情感還是會受到利益關係的衝擊。很多創業企業沒有很好地實現經營中的情感邏輯到利益邏輯的轉變，最後倒在了路上。

　　其實，完全靠利益邏輯，創業型企業是很難做出來的。因為，利益的分配很難做到非常準確細緻的界定，特別是企業發展到一定階段，這種利益關係變得更為複雜的時候，不僅情感邏輯不頂用了，利益邏輯也不頂用了。

　　這時候，企業的發展邏輯就進入第三個階段。企業必須講究規則，要將企業的發展、運作納入到一個規則中。而在蘇寧，這個規則邏輯則依靠蘇寧花了很大心血所鍛造的資訊化系統得以實現：規則嵌入到系統中，企業在系統之上運作。

　　而現今的蘇寧，經歷了20年的發展，達到了現在的體量，又引入了一種新的經營管理邏輯：道德邏輯。這體現在很多方面，比如，蘇寧批判職業經理人，提倡事業經理人，因為職業經理人不能與企業共成長;比如，在員工的選擇上，蘇寧強調人品優先，能力適度，等等。蘇寧現在選擇做什麼、不做什麼的標準已經不完全是憑藉利益的標尺來衡量了。對於張近東以及蘇寧來說，做企業更多的是一種責任了。