企業文化的基本模式
企業文化可以分為物質文化、制度文化和精神文化三個層次。 小編把整理好的企業文化案例分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業文化的幾種模式
象文化尊重、友好——人本型
象文化在中國企業裡表現了這樣的特徵：企業的工作環境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業的 管理重心在於強調“以人為本”，企業的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發。報告對這類企業文化的代表提供了10家企業，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。
人才是一條理性的河流
萬科的綜合評分最高。它的創始人王石有著很好的企業威望和社會尊敬度。但對於王石來說，他和萬科的 文化魅力不在於“個人崇拜”的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了“培養專業經理階層，鼓勵優秀人才為企業長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業操守”這樣充滿人本主義精神的企業人文綱領。
人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業界還很不以為然，因為在眾多房地 產公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就會向哪裡匯聚。因此，萬科很早就致力於成為學習型組織;成為職 業經理人當家的公司;竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優秀人才創造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。
重視員工工作以外的角色
雅戈爾這家服裝企業，創造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先後投資5000萬建造了雅戈 爾新村讓員工安居樂業，尤其是改善外來員工的居住、生活條件;在對待犯有錯誤的幹部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個職位讓他去“悟 ”，為員工創造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東，全家遠東人”的和諧內部關係。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色，真正把員工視為內部顧客;公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業理念。
市場佔有率=人心佔有率
格蘭仕的市場拼殺能力業內無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰”的核心團隊;數萬基層員 工的工資一直高於同類企業的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感;這種歸屬感還延伸到了經銷商。格蘭仕一直視經銷商為企業直系成員，總會站 在他們的角度考慮問題而建立起依存關係。1994年，格蘭仕遭遇洪災後，正是由於全國經銷商相助才使企業闖過一劫。董事長樑慶德有一個觀點：“市場佔有率 背後是人心佔有率。企業決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本” 提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣+士氣。
狼文化強者、冒險——活力型
狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰並能持之以恆。狼性精神，是一種 強者精神。報告認為在狼文化特徵的企業裡，充滿活力，有著富於創造性的工作環境;領導者往往以革新者和敢於冒險的形象出現;企業最為看重的是在行業的領先 位置;而企業的成功就在於能獲取獨特的產品和服務。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業狼文化的典型代表。
進攻性快速擴張
華為十多年奮鬥所取得的驕人業績，堪為中國企業史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善於“拼命” 的狼。公司有一種強烈的擴張慾望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發隊伍超過萬人，營銷人員更是每次 出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如雲的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。 同樣，國美也將這種爭先、冒險發揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢於冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。
鐵腕式管理強人
至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場佔有率等方面仍一直穩居行業第一。董明珠只做自己認為 對的事情，並且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來。”面對國美的封殺和輿論質疑，董明珠鐵腕 操刀，拋開家電連鎖賣場，通過繫結經銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況採取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利” 和“年終返利”，到免費保修6年的售後服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。
在狼文化的企業裡，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶後一人決定和主導執行，公司內 部沒有副總經理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈 與法國達能的衝突就是一次總爆發。
“成王敗寇”激情創新
從上馬鋰電池專案摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現了“捨我其誰”的狼性開創。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在於它的大膽決策和創新。
造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他徵地850畝，打 著造摩托車的幌子籌建汽車工業園。經過一次次奔走呼號，他終於拿到了小客、麵包車的生產權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。
鷹文化目標、績效——市場型
具有鷹文化的企業氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現，企業靠強調勝出來凝聚員工，企業的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。
鷹一般撲捕目標
聯想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執行，極大地支援了以客戶為中心的目標導向;以出奇 制勝的創新，實現了企業績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯想未來”的旗幟後，雖然聯想文化在不斷調整，但管理風格始終建築在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。 同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業風格。伊利內部一直在代代相傳著一個關於獅子和羚羊賽跑 的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優勝劣汰的自然法則。於是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養和引導消費者、普及牛奶及營養知識的行業排頭責任，並在近年實施二三線市場下沉戰略和織網戰略，經過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。
讓績效彰顯本事
TCL的企業宗旨是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”。其中“為顧客創造價值”是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業績導向在這裡就顯得非常實在。
公司開會，業績好的單位代表會自動坐在前面，業績不好的單位代表也會自動地坐在後排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生 到吳仕巨集、楊偉強、萬明堅……儘管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個人及其背後的團隊都曾經為TCL的成長樹起過強勁的支柱產業。
中國平安是國內最早建立績效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業。平安的內部競爭貫穿到了經營管理的每一個環節。有部門之間的競爭，也有團體之間的競爭;市場佔有率、規範管理、改革創新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。
羚羊文化溫和、敏捷——穩健型
羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩健。這類文化的代表性企業有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業。由於以追求穩健發 展為最大特徵，因此這類企業的工作環境規範;企業靠規則凝聚員工;企業強調運營的有效性加穩定性;企業的成功是憑藉可靠的服務、良好的執行和低成本。
避實就虛不溫不火
同在通訊業，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發展中一直低調潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經不知不覺地在認同羚羊的品性—— 溫和而敏捷，快速反應而不失穩健。中興對自己的目標要求是做一個長跑好手。中興已經將下一撥增長動力集中在了國際市場，並在可控的範圍內“冒險”，走一步 看好一步。中興的經營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業的持續成長，使其不但經受了行業低谷的考驗，也抓住機遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。
不在出奇在執行
海爾的每一步都伴隨著創新突破、追求卓越，但是它在實現創新中也強調和合，行王道而非詭道，走穩招而不走險招。當其它家電企業注重抓生產促銷售 時，海爾砸了冰箱，提出質量口號;當其它家電企業渠道為王，大力發展批發網路時，海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務體系;當某些家電企業試圖行業壟 斷時，海爾走了多元化的路子;向海外發展，海爾選擇了自創品牌而非加工製造。
穩健發展在海爾文化中，就是靠執行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層;而執行工作的效率是“迅速反應、馬上行動”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規模的基礎上，不借助諮詢公司，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內容 的全面流程再造，並取得了應有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行卻是多數人長期而為之事。海爾中層幹部的個體素質並不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。
論企業文化模式
誰要真正認識和描述生命之物，先得尋找精神的本質歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒得到生命的全部。
——歌德
一、企業文化不只有一種模式
當我們站在21世紀的地球上回溯過去一個世紀裡全球企業的發展，列舉你所想到的全部公司，然後你會像聖誕老人一樣在你所知道的企業裡排出“誰是好孩子誰是壞孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是長壽的公司，哪些又是失敗的例子。作為個人，你會思考什麼型別的公司值得您去投入，奉獻你的青春歲月;作為企業家和管理者，你會思考哪些值得我們學習，哪些值得我們反思;作為企業文化建設者，你會思考是什麼樣的企業文化支撐那些成功的企業獲得長久的發展，我們自己的企業需要什麼樣的企業文化。
企業文化在某種程度上可以說是企業家文化，更確切的說是企業家群體文化。一個企業，無論它多麼微小，多麼原始，或多麼巨大，多麼複雜，都漸漸形成了領導者以及員工共同遵守的系統的或非系統的企業文化模式。這裡的企業文化模式是指企業所表現出來的企業和企業人的主導思想和行為。而在一個企業的總體文化框架的形成過程中，領導者的文化傾向起著至關重要的作用。
企業文化對於企業是一個綜合的整體，是決定一個企業能否長期生存下來的最重要的因素，企業文化如果不能適應社會所注重的價值觀傾向，如果能夠順應發展著的社會道德規範，最終將導致企業的衰退或破產。然而，通向長期成功的企業文化模式卻不只一種。
企業文化都有其自身鮮明的特點和個性，有的企業重市場的開拓，有的企業重產品的創新，有的企業重售後服務，有的企業重經營績效。不同的經營理念，產生不同的思維方式和行為方式。可口可樂、迪斯尼、GE、英特爾、微軟、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它們所具有的最顯著的特點，也是它們最具競爭優勢的地方，也就是核心競爭力所在，它們取得成功的關鍵因素，在於它們的強大的企業文化的力量，它們有著各自獨具特色的為它們的員工所高度認同的企業文化。
每個企業的文化建設不能“千篇一律”，應該根據自己企業的特點，自己企業的經營環境，進行具體的設計定位。
二、中國企業文化建設的若干定位
中國經濟從20世紀70年代末開始經歷了一次深刻的變革，包括從經濟到社會的全面重構，它涉及機構基礎設施、法律體系、金融系統、破產機制和競爭政策、社會資本的保護和創造。從1978年到今天，中國國有企業經歷了兩階段的變革。第一階段，從1978年到1992年，企業開始實行較為分散的放權——讓利體制。從1992年直到今天，逐步建立的多元化——市場體制。從2001年開始，中國加入WTO，中國經濟逐步融入世界經濟體系。
隨著這次變革的深入以及中國加入WTO的推進，使得中國企業面臨變化更加迅速、競爭更加激烈的經營環境。中國國有企業雖然在形式上建立了現代企業制度，但在管理上、在文化上還沒有完全適應從計劃經濟向市場經濟的轉變，它們在融入世界市場經濟體系時，將面臨前所未有的生死考驗。
國有企業作為一種企業制度，可分為產權制度與內部契約制度兩個層面。中國共產黨第十六次全國大會提出以國家作為出資人，構建國有企業的模式，強調的是對仍要辦的國有企業的財產控制權。但對國有企業內部的契約制度，中國的最高決策層並沒有提出具體構想，這實質上為實踐中的國有企業決策者提供了發揮創造力的空間。
與此同時，中國經濟的快速騰飛，為中國的民營企業提供了良好背景和前所未有的機遇。我國民營經濟經過改革開放二十年的不斷髮展，從無到有、從小到大，已形成越來越強的經濟實力，在我國的國民經濟巨集觀格局中佔有著越來越重要的地位。
而今，知識經濟已然成為全球不可遏制的發展潮流，資訊科技的突飛猛進，日新月異也使得經濟發展的傳統模式遭遇愈來愈嚴峻的挑戰，在這樣一個時代背景下，作為在市場機制下通過近二十年的發展和努力摸索剛剛煉就了一身適應市場經濟執行規律基本本領的民營企業，如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經濟全球化的競爭格局中如何實現可持續發展，是每一個民營企業管理者在定位自身的價值觀和行為準則以及企業的發展戰略中最應高度關注的問題。
無論是國有企業決策者還是民營企業的領導者，其所肩負的使命，從長遠發展、建立長青基業的角度來看，不僅僅要推動技術創新，更要擴充套件為制度創新和文化創新。在制度與文化創新中，企業家為每一種制度的每一次演變提供文化上的闡釋，賦予其企業文化的意義。
從包括我國國有企業和民營企業在內的企業主體過去若干年的總體發展和經營特點來看，經歷了改革開放前十年在混沌中的探索和最近十幾年的積累、沉澱和成熟，中國企業的管理髮生了深刻的變化。這當中成功的企業都積累自身優秀而豐富的企業文化成果，然而，條條大路通羅馬，成功的路有千萬條，優秀的企業文化模式也不止一種。
按照美國密歇根大學Quinn教授基於競爭價值觀框架的企業文化分析模型，對於某一特定企業來說，它在某一時點上的企業文化是四種類型文 化——宗族型、活力型、層級型和市場型——的混合體。
各種型別文化特徵的表現：
宗族型***Clan***——企業內部有非常友好的工作環境，強調組織凝聚力和團隊士氣，重視關注客戶和員工，鼓勵團隊合作、參與和協商。
活力型***Adhocracy***——企業內部有充滿活力的、有創造性的工作環境。員工勇於爭先、創新和承擔風險，鼓勵個體的主動性和自主權。
層級型***Hierarchy***——企業內部有著非常正式的、有層次的工作環境，各級員工的工作行為活動都有章可循，關注的長期目標是企業執行的穩定性和有效性。
市場型***Market***——企業內部有一個競爭性十足的工作環境，關心聲譽和成功，關注富於競爭性的活動和對可度量目標的實現。
從北京仁達方略管理諮詢公司最近5年來應用修正的Quinn模型所做的中國企業文化現狀研究來看，這是一種很好的企業文化劃分模式。從來自仁達方略2003年和2004年中國主要行業的企業文化調查資料來看，電力、石油、煤炭、菸草等傳統行業表現出較強的層級型的特徵，而目前的中國金融行業則是以層級型為主、兼具市場型的特點，而大多數民營企業則兼具宗族型、活力型和市場型的特點，而缺乏完善的制度建設。並不是說哪一種模式就是優秀，不同的行業、不同的企業以至同一企業的不同發展時期，也將表現出不同的文化模式。關鍵是哪一種文化模式能夠支撐公司長期發展戰略。
企業文化建設者和人力資源工作者可以通過對企業文化模式和現狀的比較，瞭解公司企業文化態勢、制定培訓計劃的方向性指導，使高層管理人員更加清晰的瞭解自己公司的文化現狀和對預期文化的期望，從而有助於制定合適的企業文化建設發展規劃。
以上就是小編為大家提供的，希望大家能夠喜歡!