企業戰略管理例子調查分析

　　明晰的企業戰略對於一個企業的發展至關重要，它是航標、是指南針能夠指引企業在正確的發展軌道上前進。來看看下面小編為你帶來的企業戰略管理經典例子吧，歡迎閱讀！

　　企業戰略管理例子：春蘭集團

　　2002年12月30日，中央電視臺“2002CCTV中國經濟年度人物”評選結果揭曉，春蘭集團董事局主席、執行長陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時如是評論,“家電、汽車、新能源，昔日的空調業老大在這些毫不相關的行業裡左右逢源，這種驚人的適應力，來自企業強大的技術實力。2002年，他率領的企業獲得中國家電製造業綜合排名第一。” 與GE的理念及構架“相似”的春蘭，是繼續向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續“有限結合”?或者改弦易轍，專心從事實業?春蘭站在了一個十字路口。

　　多元化歷程

　　2002年，對於家電市場來說，慣於打價格戰的春蘭表現頗為平淡，但對於春蘭集團而言卻是個豐收年：春蘭的中型卡車在國內市場的銷售挺進三甲，研製了8年之久的高動能鎳氫電池專案也開花結果。

　　對於春蘭的這種多元化，許多家電同行認為是“叛逆”，而陶建幸卻認為，春蘭的發展模式對中國的家電行業有振聾發聵的意義，跨不出產業同心圓，家電企業面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。

　　春蘭的發展是從空調開始的，“沒有空調，就沒有春蘭”， 陶建幸的這句話清楚地表達了春蘭對空調產業運作成功的欣慰。從***春蘭成為中國空調市場的老大，市場佔有率連續6年在30%以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。有資料表明，1994年，春蘭在當時還只有單一的空調產品時，曾創下過一個月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒有止步於這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線，邁出了春蘭多元化經營的第一步。

　　邁出的這一步當時並沒有為春蘭贏得好評，反對的聲音甚至掩蓋了這樣的創舉：春蘭一舉進入摩托車發動機製造領域，第一次改變了當時中國摩托車企業以整車組裝為主的生產模式。

　　1995-1996年這一階段是春蘭發展史上的擴張期。在此期間，春蘭推出第一個五年計劃“100工程”，確定“立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架”，開始逐步涉足家電、自動車、電子和海外產業。

　　1995年春蘭與韓國LG集團合資的無氟冰箱專案啟動。到1996年底，產品開始陸續投放市場。選擇市場上相對稀缺的無氟冰箱為切入點，與陶建幸1986年進入空調業的思路一脈相承。當時他提出“避開大路，佔領兩廂”，迴避正面強敵，尋找市場空檔。

　　1997年11月，春蘭以7.2億元接手了已經舉步維艱的南京東風汽車公司，成立南京春蘭汽車有限公司。2001年3月份開始投入批量生產，氣派的春蘭豪華卡車徹底改寫了中國卡車的低俗形象，也讓外界對春蘭的多元化另眼相看。

　　2002年，在中國家電“行業效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之路越走越寬，春蘭中型卡車國內銷售挺進三甲，已能夠為春蘭集團貢獻2億元的利潤，春蘭公司成為中國汽車產業裡殺出的一匹黑馬，也標誌著春蘭第二個產業支柱……汽車產業初具規模;年產3萬套高能動力鎳氫電池組和3萬輛電動自行車生產線全面投產，標誌著繼傳統家電產業、汽車產業後，春蘭第三個產業支柱……新能源產業正在崛起。

　　當然，春蘭的多元化歷程也並非一馬平川。早在1996年，他攜百億巨資想上家庭轎車，但因拿不到準生證而流產。早在1997年，他啟動0.8微米積體電路專案，因不能收購電子部的“908工程”而受挫。當然，也有他主動放棄的，2000年以6億美元投資進入液晶顯示器，全球技術的瞬息萬變將其擋在門外。

　　但是，家電出身的春蘭最終超越了家電。陶建幸說，春蘭的家電公司，屬於家電企業，而春蘭集團不是。春蘭現在定位的目標就是爭取在二到三四十年內，把春蘭建成一個世界著名的多元化的公司，讓春蘭成為中國的“通用”。

　　言必稱GE

　　陶建幸不僅是之前為數不多的與傑克·韋爾奇面對面交流過的中國企業家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾與中海油集團總裁衛留成、中遠集團總裁魏家福、南航集團總裁顏志卿等其他22名中國企業“國家隊”的首腦們一起，在GE“中央黨校”——位於美國克勞頓村的GE管理髮展學院***現已更名為約翰·F·韋爾奇領導人員發展中心***“充電”。

　　從克勞頓村回國後，陶建幸曾經一度“言必稱GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因為他感到春蘭與GE不乏相同之處。“我和傑克說過，我們是相似形。他造飛機發動機，我造汽油發動機;他做工程塑料，我做塑料加工;他做家電，我也做家電;他們的資本運作在50%左右，我們也在50%左右。”

　　金盆洗手不炒股

　　與中國大多數企業主要依靠工業利潤進行資本積累的發展方式不同，春蘭的資本積累一半來自非工業利潤。

　　“我們前十年走的路，在資本運作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工業經濟工作會議上，陶建幸坦承，“第一，股票我們做了，這是外國大公司最主要的收入之一;第二是做外匯，外匯是國家禁止的，現在我們也不做了;第三，變無形資產為有形資產……;第四，組織企業上市。”

　　到了2001年10月，陶建幸已明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再炒股，而將資本運作的重點放在對外投資、收購高新技術公司、企業上市等方面。“我說的資本運作不是金融投機，我不是索羅斯。”

　　面對曾被中國企業界推崇備至的“產業與金融結合”，陶建幸在2002年就斷言：“這種結合目前在中國不存在。”

　　什麼叫“產金結合”?陶建幸認為：“如果所控制的資源對雙方的互補有什麼影響，這才叫產金結合。”按照這個標準判斷，春蘭進入金融業是產金“有限結合”。一個例子是，春蘭曾經控股交通銀行泰州分行60%股份，但在陶建幸看來，這也只是“有產有金”而已，並沒有做到“產金結合”。

　　陶建幸的聰明之處，在於春蘭並沒有把“投機”作為唯一的生財之道，而是將資本經營所獲得的豐厚利潤反饋於工業投資，用於擴大再生產，拓展產業領域，加大技術投入。

　　正是在春蘭從資本市場賺得盆滿缽滿的20世紀90年代，春蘭空調的市場佔有率曾連續八年雄居國內第一，並進入了冰箱、洗衣機、彩電、自動車和高能電池領域。

　　國家體改委課題組為此曾三次深入春蘭調研，並讚揚春蘭：“產品經營與資本經營有機結合，工業資本、商業資本和金融資本相互滲透、相互融通，反過來又成為這一良性迴圈機制的潤滑劑，這便是春蘭非工業資本積累的特徵之所在。”

　　十字街頭

　　然而，時移勢易。春蘭的主導產品空調的市場佔有率已連續數年被擠出前五名。與此同時，春蘭集團的核心資產——上市公司春蘭股份的業績也大幅下滑。2002年，春蘭股份實現淨利潤120399811元，比上一年下降了45.11%;2003年，春蘭股份在主營業務收入同比大幅上升84.76%的情況下，淨利潤仍下滑48.93%，僅為61490421元。

　　春蘭卡車是春蘭集團近幾年全力打造的新經濟增長點。據瞭解，2003年，春蘭卡車首期投資已經全部收回。不過據汽車業內人士介紹，春蘭卡車銷量雖號稱位居全國第三，但它與該行業的伯仲一汽、二汽相比，無論規模、實力還是市場佔有率，均存在很大差距。

　　目前，春蘭將發展卡車業的希望寄託在與日本某汽車廠商的合資上，但迄今國家發改委對該專案仍未批覆。

　　在資本市場，近兩年春蘭也無大手筆的動作。對國內外企業的收購兼併，春蘭似乎停止了腳步;陶建幸孜孜以求的要將春蘭的“幾個公司”組織到美國上市的計劃，也早已沒有了下文。可喜的是，春蘭股份的“長期負債”迄今仍然為零，可見其家底依然殷實。

　　“我沒有講一切向GE學習，傑克來中國也可能一事無成。”兩年前，陶建幸如是說。

　　與GE的理念及構架“相似”的春蘭，是繼續向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續“有限結合”?或者改弦易轍，專心從事實業?

　　春蘭站在了一個十字路口。

　　企業戰略管理例子：奧克斯空調

　　有人把企業比喻成一隻尋找“乳酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“乳酪”，並能享受多久。奧克斯把採購環節的供應鏈拉長，直接尋找迷宮深處的乳酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?

　　不久前，寧波三星集團宣佈，其旗下的奧克斯空調已經全面進入空調零配件製造產業，把奧克斯空調的供應鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創造新的利潤空間。

　　國內空調業還沒有過如此全面進入零配件自制的企業。有關資料表明，國內空調企業零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件採購上，他們都有供應週期長，物流速度慢等劣勢。全面進入“垂直一體化供應鏈”，在空調產業，奧克斯還是第一家，但業界人士仍不免提出質疑：奧克斯真的無後顧之虞?

　　企業這種自供自產自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應鏈”，在大多數國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業為例，20世紀初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業巨頭，並計劃發展世界第一個垂直一體化公司的聯合體。後來，福特在對福特王國失敗的分析時發現，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業垂直一體化的供應鏈結構中，企業很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，而是平均分派於企業的經營活動中，致使企業有限資源無法得到合理利用，企業核心製造能力得不到最優化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業目前資源比較充盈，能夠滿足成品製造和零配件產業的最優化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環受到影響，出現“黑洞”，就會迅速波及到相關鏈上，致使這塊“癰”削掉捨不得，要想治癒又勢必要使得企業整體發展受阻。

　　資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當今世界公司兼併和合並之風盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發，保證了零配件的質量和供給，對通用公司的發展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。