個體領導的角色有哪些

　　個體領導是領導活動的主要實踐主體，是領導活動的主要發動力量。個體領導素質的高低將直接影響著領導目標的實現。下面小編給大家介紹一下?

　　個體領導的角色：資訊溝通者

　　資訊溝通是指社會成員通過一定的聯絡渠道，傳遞和交換各自的意見、觀點、思想、情感和願望，從而達到相互瞭解、相互認知的過程。它既包括資訊傳遞，還包括接受者對傳遞資訊的理解。資訊溝通是各個層次結構之間密切聯絡的關鍵，是各種活動相互配合的前提。領導活動要將各層次、各要素和各環節的活動協調於組織系統之中，就必須實現重要資訊的溝通與流動。在現代組織內部固然要建立起資訊流通的制度和渠道，但也需要領導者利用自己掌握的有利資源，在組織內部承擔起首席資訊溝通者的重任。這是組織自身發展的需要，主要表現——為：首先，領導者的資訊溝通是實現科學決策的基本前提;其次，領導者的資訊'溝通有利於組織內部的協同工作;最後，領導者的資訊溝通能夠滿足組織成員的情感需求。一般而言，領導者作為資訊溝通者的角色，主要包括如下具體內容：

　　第一，資訊收集者。資訊是領導決策的前提和基礎，為了對組織進行有效的領導，領導者必須掌握組織內外各種因素的變化資訊，以便做出及時的反應。因此，領導者總是不斷地通過各種渠道——閱讀各種期刊、報告或與組織成員保持密切接觸——尋求和獲取各種特定的資訊，以便透徹地瞭解組織與環境。領導者是組織內部和外部資訊的神經中樞。作為資訊收集者，領導者比組織其他成員具有更多的資訊資源優勢。

　　第二，資訊傳播者。作為組織的資訊中心，領導者控制著資訊的傳播內容、傳播方向、傳播範圍和傳播方式。他們總是根據組織的需要，對他們獲取的各種資訊進行篩選，然後將合適的資訊通過適當的途徑傳遞給組織成員。在傳播過程中，傳播的資訊有些是事實性資訊，有些則是整合性資訊，即融合了領導者的解釋和權威人物的觀點。

　　第三，資訊協調者。為了使組織能夠有效運作，組織內部的部門、群體及個人之間必須建立起相互配合、密切協作的關係。然而，由於組織結構的層級性和部門職能的獨立性，客觀上存在著部門之間及人員之間的利益衝突，容易形成部門保護主義和各自為政的局面，因此就需要一種機構或人員充當他們之間相互關係的協調者，以便使組織能夠集中所有內部資源，促使部門之間發揮協同作用，提高整體效益。領導者的特殊地位使得他們最適合充當這一角色，利用他們的職位權力與人格魅力形成的權威，通過有效的溝通手段和恰當的領導方法，在部門與部門、組織與個人以及個人與個人之間進行協調，從而確保組織的高效運轉。

　　個體領導的角色：資源配置者

　　資源配置是指標對有限的組織資源，根據組織目標，對不同種類的資源進行配比，使之在組織的整個活動過程中始終保持相應的比例，從而使組織效益最大化的過程。之所以要進行資源配置，是因為組織為了實現自身的發展，必須充分利用各種資源。然而，資源的有限性與需求的無限性之間的矛盾卻是一種客觀事實。為了使有限的資源發揮最大的效用，實現組織的目標，這就需要對組織資源進行綜合調配和有效配置。而在組織發展過程中，能否實現組織對資源的有效利用，關鍵要取決於資源分配者——領導者的領導水平和領導能力。正是在這種意義上講，現代領導者還應當是一個優秀的資源配置者。

　　一般情況下，一個組織都會不充分地享有下列資源：第一，人力資源。人力資源是指組織中擁有的勞動者勞動能力的總稱，表現為勞動者的知識、技能、健康與熱情。這是組織擁有的核心資源。第二，金融資源。主要指貨幣資本和現金。金融資源是組織獲取物質、資訊、技術和人力資源的經濟基礎。第三，物質資源。物質資源主要指組織存續所需要的諸如土地、廠房、機器和辦公室等物質實體。第四，資訊資源。資訊資源包括知識性資源和非知識性資源兩類。資訊資源對現代組織具有十分重要的作用，誰掌握了優勢資訊資源，誰就掌握了行動的主導權。第五，關係資源。關係資源是組織與其他各方，如政府、銀行、企業、學校和團體等的合作及親善的程度與廣度。這些關係對組織的發展有著重要的影響。

　　如何將組織現有的資源進行合理調配，最大限度地發揮資源的效用是領導者必須予以研究和解決的一大難題。一個有效的領導者不僅要能兼顧各方面的利益，還要能使組織獲得長足發展的後勁，這是一種資源平衡利用的藝術。如果資源配置不當，其結果必然對組織的發展造成危害。例如，某公司技術人員曾經開發出一種極有市場價值的產品，但由於公司領導者認識不到這一點，命令技術開發人員將更多的精力放在對原有產品的改造上，而不是迅速完善和推出新產品。結果被競爭對手搶先一步佔領了市場，從而錯失了發展良機。

　　領導者在扮演資源分配這一角色時，要注意如下幾個問題：首先，要確立資源分配的明確標準，對資源配置的目標、方向、方式和結果有較為明確的認識;其次，在開始分配資源時，要按實現總體目標的重要程度和先後順序對現有資源進行梳理，確定資源分配的優先序列;再次，要對涉及組織核心力量的技術研發和人員訓練投入足夠的資源，以確保組織發展的長期動力;此外，還要對組織的時間資源進行精心安排，實施高效管理，通過提高組織的執行效率，實現組織無形資源向有形效益的即時轉化。

　　個體領導的角色：文化塑造者

　　組織文化是特定組織內部形成的基本理念和行為規範。組織文化可以引導、約束、凝聚和激勵組織成員。雖然組織文化的形成有其客觀性，但組織領導者的能動作用也不可忽視。在一定時期，領導者自身的文化氣質甚至會對整個組織的文化特徵產生根本性的影響。因此，現代組織的領導者所要扮演的另一個重要角色就是組織文化的塑造者。這一角色賦予了領導者在建立、維持和變革組織文化過程中的重要使命和關鍵責任。

　　首先，領導者需要成為組織文化的建立者。組織文化通常是由組織的創始人和早期領導者倡導的，他們清楚地把特定的理念和價值觀表達出來並貫徹為願景、哲學和商業戰略。組織文化最早蘊含在組織成立初期領導者的創業精神和開拓行為之中。在組織的創業初期，領導者不僅自己通過艱苦卓絕的精神創造著組織，而且將他們的這種精神氣質和行為模式傳遞給其他組織成員，從而形成一種共同努力、共同創業的精神力量和行為特徵。正是這種精神和行為為組織文化的建立奠定了基礎。隨著新建立的組織持續發展，領導者的理念、信念和價值觀就會成為組織成員的精神模式。領導者的下一步任務就是在原有的精神模式基礎上，建立富有特色的組織文化。一般而言，特色組織文化的形成有三種模式：其一，領導者只僱傭或保留那些認同他們核心價值的下屬;其二，領導者向下屬灌輸他們的思維方式和價值觀念;其三，領導者通過行為示範以傳遞自身的行為方式。

　　其次，領導者需要成為組織文化的維持者。組織經常要面對複雜的環境、激烈的競爭、遞增的規模和變化的成員，為了使組織獲得發展潛力和持續動力，重新審視和維持組織文化就具有重要的現實意義。一方面，領導者應重新審視原有組織文化。創業階段促使組織成功的因素會隨著組織環境的變化而減退，甚至發展為一種阻礙因素，領導者必須對此有清醒的認識，及時拋棄那些對組織發展不利的因素，進一步發掘有價值的、對組織發展具有深遠影響的價值理念，並注入新的更具發展動力的因素，不僅使組織文化既維持了原有的精華，又賦予了新的思想與理念，從而進一步增強著組織文化的活力。另一方面，領導者要著力培養具有創新精神的組織成員。在組織發展過程中，領導者應當不斷增強組織文化的活力，需要不斷注入新的思想與理念，使組織文化不斷獲取新動力。這就需要從組織內部挖掘具有創新意識的人才並加快對他們的培養，使其逐步成為組織發展56的骨幹力量，成為組織文化傳承的主要力量。同時還可以適當從組織外部引入具有不同思想的領導者，使他們的新思想和新觀念與現有的組織文化相融合，為組織文化增加全新的元素，拓展組織文化的影響力和吸引力。通過挖掘內部新興力量和發展組織外部人力資源兩種途徑，從而培養起新一代更具創新意識的領導者，使他們成為新一代組織文化的核心力量。

　　最後，領導者還需成為組織文化的變革者。對組織而言，由於政治、經濟、文化和社會的快速發展，曾經使組織昌盛的制度也可能會變成組織的負擔。在這種情況下，領導者必須成為改革的代理人，因為面臨的問題不僅包括知識與技能，而且還包括如何拋棄那些不能再為組織服務的陳規陋習。拋棄是一種完全不同的過程，它涉及到對改革的焦慮、彷徨和抵抗。要想讓自己的組織接受變革的現實，要想成為組織文化的變革者，領導者必須做到：其一，有足夠的魅力為組織變革提供精神動力和情感保護。因為，組織在面對拋棄以前獲得成功的因素時，必然會產生一定程度的焦慮和不安。此時，領導者必須要有一種魅力和情感上的力量來支援組織，使組織獲得一種心理安全感。其二，要真正瞭解文化的發展動態以及自己組織的文化氣質。惟其如此，領導者才能為組織文化的變革找到合理可行的方向，做到準確的文化定位。其三，要有一定的預測力。對文化變革時的困難和壓力有較為明確的判斷和預測，從而做到變革時心中有數。

　　個體領導的角色：危機處理者

　　在複雜的組織環境中，除了一些可以預測的因素對組織的生存與發展產生重要影響外，其他一些不可預測的、突發的事件也常會對組織造成巨大的衝擊，使組織陷人危機。因此，應對和處理突發事件，帶領組織走出困境就成為領導者不可迴避的責任，領導者應當責無旁貸地成為危機處理者。

　　一般而言，突發事件造成的危機，對領導者的領導活動是一個極大的挑戰。因為處理起來難度大，又無章可循。為了獲得滿意的處理結果，避免危機給組織造成損失或者把損失減少到最低程度，領導者在處理危機時必須遵循如下原則：第一，勇敢面對原則。面對突如其來的突發事件，領導者大致會有兩種態度：一是驚慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判斷能力;二是鎮定自若、臨危不懼、勇於面對，沉著冷靜地處理各種出現的問題。顯然，後一種態度是領導者在處理危機時應有的基本素質。第二，當機立斷原則。造成突發事件的原因是極為複雜的。因此，突發事件來勢凶猛，發展迅速，變化趨勢難以把握。如果不及時加以妥善處理，必然會對組織造成巨大損害。這就要求領導者必須有當機立斷的決策能力，對各種事件做出準確判斷，及時採取措施，避免事態的進一步擴大。第三，靈活機動原則。由於突發事件往往是組織不能預見到的事件，沒有處理類似事件的經驗和規章制度可循，而且勢態發展迅速，要求迅速決策，因此不宜採取絕對程式化的決策方式。在這種情況下，領導者不僅要有非程式化決策的能力和手段，而且要勇於承擔責任。非程式化決策的核心是機動靈活，根據不同的情況採取不同的措施和手段，決不能因循守舊，猶豫不決。