創業艱難的勵志故事
無論是誰，創業都是艱難的，我們要做到的就是堅持住，那麼都有哪些呢?一起來看看吧。
：一老闆白手起家艱難創業路
說到私企老闆，大多數人會認為他們過著高高在上、衣食無憂的生活，其實，資金是一步步積累的，生活是一點點改善的，老闆們勞動成果的取得，也是辛苦和汗水累積的。這是採訪劉金柱時感受最深的一點。在晉城，只要做單位的制服，人們都會想到一個名字金柱服飾，晉城人不光喜歡金柱制服，更津津樂道這個企業的老闆。劉金柱從白手起家到如今的小有成就，有不同版本在人們中間傳說著，但是提起金柱服飾的創業史，則都有一個共同的特點艱苦曲折。
童年的貧苦
劉金柱是河南桐柏人，5歲時父親去世，10歲時母親也離開人間，劉金柱從小與倆姐一哥相依為命。“我並沒有像別人那樣，守著窮苦，演繹傳統的生活模式，儘管我的兩個姐姐至今務農，但我們兄弟倆分別接受了高中、大學的教育，這些得感謝我窮苦的家庭中鍛煉出的那種寧折不彎的性格。”劉金柱靜靜地吸了一口煙，若有所思地對說。
沒有父母的家庭那種窮困是可想而知的。好在他天資聰明，學習成績一直都很好。每逢過年的時候，家家戶戶都買新的年畫貼在自家牆上，他們家從沒買過一張年畫，因為只要有一分錢，兄弟姐妹們都要積攢起來用於生活和上學。可是他們家的牆上卻貼滿了他兄弟倆的獎狀，這是他們家惟一值得驕傲的事情。
也許是這些獎狀的激勵，也許是生活的磨鍊，他從此堅定了自己的信念，不論多苦、多窮，一定要走出一條不同於常人的生活模式，他要走屬於自己的路，將來要幹出一番屬於自己的事業，這個決心和信念一直鞭策著他。
1987年到1990年的高中生活很快過去，畢業那年他順利考上高等學府，而且成績在全縣排名第七。
登報自我推銷
大學畢業後，劉金柱邀了五六個同學南下廣州闖市場，尋找屬於自己的發展道路。他們各自只帶足了單程路費抵達廣州，來時就已經做好了不幹出點名堂來決不回頭的心理準備。初到廣州的那一段日子，激烈的市場競爭和快節奏的生活讓他們不知所措。隨後的日子裡，其他同學都相繼打道回府，他是同來廣州的同學中停留時間最長的一個。兩年以後，他帶著豐富的企業管理知識和超前的市場經營理念回到內地。
1996年，劉金柱來到了山西晉城市，當時的晉城對於他來說是個陌生的城市。在這裡他萌生了一個想法，他從晉城郵局向山西日報社發了一份傳真，要求登個求職廣告。他記得很清楚：是5月1日的報紙。那份求職廣告刊登以後，找他的人特別多，在眾多商家中他選擇了壺關的一個保健品廠家。從此，他留在山西，開始對晉城的市場有了一個初步的概念。
以後的日子裡，劉金柱在一汽車責任有限公司當了兩年副總，他所接觸的商家涉及河南、山東、河北等地，對商界也有了較深的認識。相繼做過旅行社助理、服裝厂部門經理、服飾責任有限公司總經理。儘管劉金柱的職務在變、部門在變，所應對客戶和市場也在變，但是自己鮮明的個性和早已練就的吃苦耐勞、誠實守信、敢於創新的本質精神始終未變。
開始自己的事業
隨著對晉城乃至對山西服裝市場的瞭解，劉金柱看中了一個能讓自己大展拳腳的機會。今年年初，他帶領一部分人員加盟了黑馬責任有限公司專搞服裝專案，創出了一個全新的服裝品牌――dcl服飾。
他投資100多萬元購買了裝置，許多具有豐富經驗的技師知道他要做服裝的訊息後，主動找上門要求來他的廠裡工作。人員的問題解決了以後，他開始對市場進行細緻的調查和研究。當時晉城的制服和統一服裝的銷路很好，於是，他馬上轉行，開始和單位合作，生產加工統一的服裝。劉金柱親自抓生產、銷售和經營。憑著在廣州的銷售經驗和持之以恆的精神，他的服裝廠生產的產品受到訂貨單位的肯定和好評，訂單源源不斷地送上門來。
他抓住了這個市場潛在的商機，開始進口更先進的裝置。他將自己解放出來，專門研究一些生產和銷售方面的資訊，以一個小的地級市的經營規模，生產出的產品遠遠超過了同行的水平。
劉金柱說，這一路走來，雖說有過太多的辛酸，但畢竟鍛鍊了自己，對市場及管理等有了比較系統全面的認識，也在一天天促使自己試圖開拓自己的事業。他說：“我不想做一個守攤子的人。人生充滿選擇，稍有遲疑，命運就可能改變方向。我想抓住每一個屬於自己的機會。”
：從負債20萬到身家百萬的創業傳奇
失掉幼師“飯碗”幹起洗碗工
孫秋蘋出生於上世紀60年代，和那個時期的大多數人一樣，她平凡而又普通。
高中畢業後，她就到了一家企業幼兒園做幼師工作。但是1996年年末，這家企業卻忽然通知她由於企業的經營狀況不好，幼兒園解散了。
當時毫無準備的她“蒙了”，生活一下變得空虛起來。而在她失業不久之後，丈夫也下崗了，家裡頓時沒有了經濟來源，而孩子還在上學，為了生活，怎麼辦?只能另外找一份工作。
她說，那個時候，感覺自己做了一場噩夢。但現在回想起過去她對那一段生活同樣也心存感激，正是在洗碗中，給自己今後的發展奠定了基礎。
從1997年到2001年，孫秋蘋在別人的幫助下在長春一家賓館的日本料理店開始了她的打工生涯，成了一名洗碗工，每個月只能拿到不到500元的收入。
一年就當上前廳經理
至今，她仍然能記得到料理店刷碗的第一天她所學到的第一句日語,“把洗完的盤子都拿過來。”在上班的第一天早上，廚師長——日本人金田三郎用日語給她分配著工作。
當時，她從來沒有接觸過日語，聽完後，根本不明白是什麼意思，金田三郎又用日語連續說了幾次，但她仍沒有任何反應，這讓金田三郎非常惱火，隨手就把一個炒菜的勺子扔進了洗手池中，非常生氣地走了。
事後，廚房中的同事告訴她，廚師長只是讓她把盤子拿過來。通過這件事，她充分意識到了在這樣的環境中不懂日語就無法工作下去，就在當天的下午，她學會一句簡單的日語“下班了，您慢走。”在當日下班的時候，當她用這句生硬的日語與廚師長道別時，廚師長顯得非常吃驚，隨後就十分高興地也用同樣生硬的漢語告訴她，“你是一個很努力的中國人，一定會有發展的。”
隨後，她便很努力地學習日語，下班後的大部分時間她都用來學習日語。當廚師長知道後，便開始提拔她，並將一部分日本料理的技術傳授給她。
經過了短短的一個月後，她憑藉著自己的勤奮和對日本料理的敏感，被調入了後廚。在後廚的近一年的工作中，她基本上掌握了日本料理的做法，同時她的勤奮也被日本老闆看中，在1998年提拔她成為料理店的前廳經理。
到了2001年左右，這家料理店已經成為了長春小有名氣的料理店，而孫秋蘋的勤勞與管理經驗也得到了同行的認可。
於是不斷有其他的料理店請她過去工作，其中有的料理店竟開出了年毛利潤5%的提成與一個月2000元的工資，當時她的工資和他們所開出的優厚條件有著幾倍的差距，但她那時只有一個想法，“是這裡培養了我，只能是店裡不要我。”
自己開店就遭遇非典
到了2001年年末的時候，這家料理店的老闆開始轉行進行出國勞務，結束了在中國的料理店的生意，這樣孫秋蘋不得不再次失業了。
但此時的她已經不同於5年前的那個失業的幼師，而是一個擁有豐富日本料理店經營管理經驗的業內高手。
於是她又來到了長春市的另一家日本料理店擔任店長，但她的管理方法很難與家族式管理企業相融，於是一個多月後，她辭職離開了，隨後，她又陸續試了幾家，但都遇到了同樣的問題。既然這樣，為何不自己開一家店，自己做老闆呢?她狠了狠心，自己幹!說做就做，在經過短期的準備後，她向銀行貸款20萬元，又從親戚朋友處借來了一些錢，終於在2002年10月5日，開設了一家規模約160平方米的日本料理店。
她憑藉著自己的管理經驗和對行業的熟悉，在開業僅僅一個月後，就把小店經營成為了長春市比較有名的日本料理店。按照她的設想用不了一年的時間就可以把銀行貸款還清。
但也許是命運故意在考驗她，開業剛剛幾個月後，她就遇到了自己事業上最大危機——非典。
“在那個時候，每天的顧客寥寥無幾，即使週末的時候店裡顧客也很少，一個月最少要賠3萬多元。”現在她回憶起非典時期的狀況，仍然深有感觸。
當時很多飯店基本都處於慘淡經營的狀況中，有的甚至“不堪一擊”就在此期間消失了。
為了迅速扭轉這種狀況，她開始籌劃為各個學校以及醫院送日本盒飯。她的勤勞再次幫助了她，2003年上半年，有一個教授在她的店裡訂了一份盒飯，為了讓這位教授能夠吃上熱乎乎的盒飯，她特意打車從同志街將盒飯送到了教授家。
當時這位教授十分感動，並將她的盒飯向學校的同事宣傳，而她打車送盒飯一事也成了業內人所熟知的故事。
到現在，很多學院的老師和教授都是通過盒飯與她成為朋友的，併成為了她店裡的常客。
同時，“打車送盒飯”也使她贏得了信譽，在那個特殊的時期，一些人依舊到她的店裡吃飯，她終於挺過了那段困難時期。
一個答案拉來一批客人
2003年的6月份，孫秋蘋在長長出一口氣的同時，開始全力發展自己的日本料理店。而其中的一位日本客人更是給了她很大的啟示。
據她介紹，在2003年的6月份，店裡來了一位日本老人，在此之前，這位日本老人曾去過長春市的幾家料理店，但都覺得不甚理想。而當別人把孫秋蘋的日本料理店介紹給這位日本老人的時候，老人剛開始也沒把這個小店放在眼裡，來到小店，就給孫秋蘋來了一個“下馬威”。
“我給你出一道題，如果你能答上，我就在你這裡用餐，日本的清酒多少溫度最為適宜?”在日本，是以清酒來衡量料理店是否正宗的。
“人體的溫度最為適合37攝氏度。”當這位日本老人聽到這個回答時非常興奮，因為在他曾經到過的長春的另幾家日本料理店的負責人都沒有能夠正確地回答出這個問題，而在品嚐過她做的料理後，老人給了她一個最高也是最親切的評價，“這是我們家鄉***日本***的味道。”
此後，老人每次來到長春都要到她的店裡來品嚐，並不斷把她的料理店介紹給自己的朋友。有了這次經歷，孫秋蘋更是看到了服務細節所帶來的益處，更是從服務細節來提升整個料理店的水平。
在她的料理店中細節也是無處不在,開啟牙籤盒，16根牙籤呈正方形整整齊齊的擺放，牆壁上的木製窗櫺被擦得幾乎沒有一絲灰塵，孫秋蘋說:“每天她都要戴上白手套對每個窗櫺進行檢查以確保清潔，日本人是非常注重就餐環境清潔的，可不能小這一點。”也就是通過這種服務，她的料理店迎來了更多的顧客。
現在，孫秋蘋當年創業時欠銀行的20萬貸款已經完全還清，並已經有了近100萬元的個人資產。
而她也有了更大的目標，要把自己的店鋪在現有的基礎上規模再擴大一倍，爭取把店開到日本去。
“大不了從頭再來”
記者：為什麼要想到自己做料理店的生意呢?
孫秋蘋***以下簡稱“孫”***：在我所工作過的料理店中，有很多服務人員都與老總有著親屬關係，根本說不得，命令不了。而我在工作方面，對員工素質要求很高，很多人會適應不了，所以很難和這些人進行合作，惟一的方法就是選擇離開，自己開店。
記者：既然您選擇了自己開店，那麼您對店員近似於苛刻的培訓和管理，他們能夠接受嗎?
孫：他們根本就不能接受，人是有惰性的，如果不催促就會懶惰下來。為了表示與我的管理方式的對抗，他們曾經聯合起來進行“罷工”以示抗議。***笑***但我告訴他們，現在的嚴格要求，並不是為了我個人，你們現在是一個打工者，如果沒有嚴格的訓練和學習，將來到任何地方也只能是一個打工者。如果你們能夠過了我培訓的一關，將來無論你們走到哪裡，都能有改變自己命運的機會。於是，原來一個個普通的員工現在都很優秀。
記者：在非典時期，您的料理店經營出現了問題，您有沒有想過放棄這一行業呢?
孫：當時的非典，確實給我帶來了一個沉重的打擊。我也曾想過，是不是我只能做一個打工者而不能做老闆呢!但又一想，我的日語老師在70多歲還能考上漢語研究生第一名，一個70多歲的人，能夠在經過幾次失敗後，仍然努力並得到了最後的成功，我比她要年輕得多，也比她更有時間，只要我努力，我應該能夠成功，於是就咬著牙硬挺，大不了從頭再來，事實證明，堅持下來，我成功了。
記者：在商家經營中，很注重開店的位置，但您的店鋪沒有選擇開在繁華街面，而是開在了一個小衚衕裡，您當初為何要選在這樣的一個地方開店呢?
孫：我選擇在這樣的小衚衕開日本料理店，並不是要節約成本，而是把每個月節省出來的6000元資金全部用來採購日本料理的原材料上，以此來保證日本料理原有的風味。用正宗的原料做正宗的料理，這也是我的料理店如此興旺的原因之一。
記者：您的店員都很出色，那您在店員的管理上有什麼獨特的經驗嗎?
孫：在我的管理中有一點很重要，那就是“工作時間就是工作時間”，自己與員工只能有一種店員與老闆的關係，獎懲制度也極為嚴格。而在工作結束後，員工們可以提出自己在這一天中認為不合理的地方，大家在一起討論。如果講的有道理，就在下次工作中聽從他的意見，這樣就能把因工作中形成的老闆與店員之間的矛盾化解，而員工的意見也得到了尊重，他們能夠更加努力地工作。
【創業感言】
“這個世界上總有一些人，在五年前的時候，就抱怨沒有抓住十年前的那次財富機遇，五年後的今天，又開始抱怨沒有抓住五年前的那次絕佳機會，相信再過五年，他們還會抱怨沒有抓住今天的機會。其實，這個世界並不缺少機會，任何時候都有很好的機遇，關鍵是你能否察覺到它的存在，然後全力以赴地去做好它。只要你用心了，努力了，任何時候都不會遲的。”
：趕集網ceo楊浩湧
衝動創業，跌撞成長
把美國最大的分類資訊網站Craigslist搬到中國去——這個想法是驅使楊浩湧當年回國創業的主要原因。當時的他，“對中國網際網路一點兒也不懂”，但就認準了分類資訊網站是個好東西。
“我覺得它***Craigslist***有那麼多人在用，就一定是有價值的。”他說，“許多偉大的產品都是這樣，不論社交網站還是搜尋引擎，在早期的時候也沒有什麼商業模式，但可以幫助別人解決問題。”
楊浩湧並沒有想太多，一心抓緊時間回國，想搶在別人行動之前佔領先機。回到北京後，他和一個兼職學生在兩個月內完成了網站架構。2005年3月，網站上線。但不久後，全國突然湧現出1000多家分類資訊網站。手裡只有湊來的10萬美元，楊浩湧不得不思考這筆錢應該花在哪裡、怎麼花。
當時，國內大部分網站效仿Craigslist的做法，設立許多城市分站，提供多種服務類目，卻似乎有點水土不服。楊浩湧決定先不在全國鋪開，而是單點突破，集中資源拓展北京市場，並且只專注於租房、二手貨和交友這三個品類。
“創業早期還是專注點好，其他城市又夠不到，沒有那麼多資金。”在他看來，要贏，就要拿自己的優點去打別人的弱點，全力攻佔一個“山頭”。當時全國的同類型網站中，只有趕集網專注北京市場。
回顧這次“說走就走”的創業經歷，楊浩湧坦言並不是精打細算的結果，初期也沒有想過賺錢，只是想把運營做起來。“創業者就是把看似不可能的事情變成可能。很多事如果一眼就能看得十分清楚，可能就不會只有這麼少的人去做，也不可能最後做成的只有一兩家。”在他看來，只要一個產品“有用”、“有需求”，最終一定能找到商業模式，實現商業價值。
但最初的4年，楊浩湧和他的團隊卻是“苦熬”過來的——公司缺的不是幹勁，而是資金。2008年趕集網融資時恰好遭遇金融危機，許多有意向的投資人放棄了投資，而終於拿到一份投資意向書的楊浩湧，卻為這份合同足足等待了11個月，“這對任何創業公司來說都非常煎熬”。在收到資金前的3個月，公司賬面上的錢已經用光，楊浩湧只好帶領員工拼命做銷售，接廣告。最揭不開鍋的時候，公司也沒有裁員，而是鼓勵員工回家休假，高管不拿薪水。
熬過這段低谷，2012年的中國網際網路迎來了團購這個大風口，趕集網也迎來了成長的高峰期，網站流量激增。到2012年，公司因為新業務需要從幾百人一下擴張到近2000人。但對這次擴張，楊浩湧將它認定為“決策失誤”。
投身於團購泡沫中的趕集網，在主營業務還沒有盈利的情況下，又匆匆新開一條戰線。這對公司運營構成了極大的挑戰。短短几個月內，國內的團購企業已經廝殺得十分慘烈，趕集網的團購業務在6個月後不得不叫停，裁掉大量員工。
經歷了這件事，楊浩湧發現從前公司太專注於技術，欠缺管理方面的經驗。“任何一個創業公司在快速擴張的時候，不能只專注於業務本身，還應該關注團隊建設，包括組織的流程，這也是我在中歐學到的。”他說，“團隊要跟著創業者一起成長才行，如果有一個短板，整個公司就會受到影響。”
朝內看，而非向外求
現在的趕集網已經歷數輪融資，不再會有當年資金斷裂的窘迫，擺在楊浩湧面前的也不是“風口在哪，要去做什麼”的問題。他似乎又迴歸到剛剛創業時的風格：專注。
如今，趕集網的分類資訊業務保持著150%的增長。楊浩湧認為，公司可以開拓的新業務很多，但更重要的是把本身的業務做大做強。“現在跟之前不同了，我們更多的不是去考慮應該介入什麼新業務，而是如何將一家上千人的公司經營得更持久，讓它發展得更長遠。”
在楊浩湧看來，自己已經站在了風口上，只要不出現重大失誤，業務就會快速增長。然而，這個時代對網際網路公司的要求更高，不但要有過硬的產品技術，更重要的是打造優秀的團隊。
“過去我們考慮的總是業績能增長多少，要進入哪個行業，很少去看公司內部還有什麼需要改變。現在我考慮得更多的是組織結構是否合理，效率是不是更高，團隊的人才培養是不是可以更好，整個體系能否更加完善。”
轉變思路的楊浩湧在公司內部實施了許多新舉措，比如對1000多人的直銷和渠道團隊提出新的要求——除了達到銷售業績之外，還需要向公司其他業務輸出人才;在移動網際網路業務上，公司推行虛擬股，鼓勵員工內部持股，公司在發展到一定階段時回購股票，或鼓勵內部孵化專案去融資;產品研發部分採用HRBP制度，幫助每個團隊梳理人才，制定激勵機制，挖掘產品設計方面的“好苗子”。
作為一家大公司，趕集網在組織架構上也有所調整：上百人規模的產品研發團隊劃分為若干“小分隊”，每個小分隊維持在五六個人的規模，最多不能超過10個人，其中安排一位專案負責人。一方面方便了考核，另外一方面保證了研發速度。
“二三十個人一起寫程式碼，就容易吃大鍋飯;變成幾個人的小團隊，你做不好，其他人都能感覺到，更容易考評。”與此同時，絕大部分專案以一兩週為週期推進，這在傳統行業，包括傳統軟體行業都是難以想象的。楊浩湧舉例說，在公司內超過一個月的專案往往是內部架構重組，程式碼重構或重大功能開發，高層必須過目;小的專案都會非常顆粒化，以保證推進速度。
楊浩湧將大部分專案的決策權放給團隊，自己只盯大專案的推動。“最終的KPI以及年終期權激勵都跟專案結果掛鉤。我不需要監督大家中間做了什麼，結果好，就會得到激勵。”
俗話說，CEO的工作就是融錢、定方向和找人。對楊浩湧來說現在又多了一個任務——梳理流程。“‘大公司病’其實每個公司都有，我們每隔一段時間就會反省。”他說，“最近我們還在研究如何提高效率。之前公司快速發展期間，我們強調風險控制，流程的梳理要更規範化。現在回過頭來，又必須強調授權。”
比錢更重要的是過程
雖然已經在這個領域打拼了10年，但楊浩湧認為，生活服務領域的機會其實才剛剛到來：通過網際網路平臺將生活服務的提供者組織起來，更高效地向用戶提供服務，這將是下一個大趨勢，“生活服務是比電商更大的藍海”。他指出，在許多成熟市場，生活服務領域的產值佔GDP比重超過了70%，而在中國，這個數字第一次超過50%。
如今，趕集網已經將越來越多的重心轉向移動網際網路，今年來自移動端的流量已經超過60%，而這個數字在去年只有30%。
對於一些專注單一業務的垂直類網站，趕集網已經帶來了一定的衝擊。楊浩湧將這種“反向侵蝕”現象的原因歸結於兩點：一是不同的戰場，二是降維攻擊——趕集網在三四線城市的流量幾乎都來自移動端，在獲取使用者成本上也比一些垂直類網站要低。
“以招聘為例，它們每天的簡歷大概在2萬到4萬份左右，而我們每天新增十幾萬份簡歷。原因之一就是我們關注基層勞動者的需求，把這些使用者的體驗做好，就有價值。”許多垂直類網站的商業模式是收取會員費，將許多使用者擋在了門外。
楊浩湧認為，分類資訊網站的平臺優勢和各分類互補協同的規模效應更為明顯，“對於使用者來說，在趕集上找到工作，會產生一定的使用者黏性，之後的租房、買房、生活服務等需求也會在上面解決。”在今年趕集網的整體營收中，有40%~50%來自招聘業務，招聘銷售額全年預期達到7億~8億元。
10年前湧現的1000多家分類資訊網站，現在大都不見了蹤影，楊浩湧卻堅持了下來，原因就是一種享受過程的心態，“越做到後面，越不是錢的問題了”。
“賺得再多，也就是一個房、一輛車，吃好一點，出去玩一玩。”他說，“目的在於過程。創業的過程中有各種問題，想辦法解決。發現很多人在用它，覺得它有用，這就又回到了當時為什麼回國創業的初衷。”
楊浩湧經常問自己，現在有2億人在用這個網站，為什麼不是5億人、10億人?因為有了這樣的心態，他更關注使用者的想法。“網際網路很有趣的一個特點就是，許多創新的推動力來自你對未知的好奇心，就是希望看到一個業務做起來時有很多人去使用它，這種感覺是非常愉悅的。”