小公司怎樣做好績效考核
有很多公司都會做績效考核，但是小公司應不應該做績效考核？小編為你帶來了“”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
績效考核是企業人力資源部門的一項重要工作，從理論上講，方法雷同。從實踐角度出發，小企業的績效考核是讓很多人覺得更不好開展的工作，很多小企業的績效管理者對此非常頭痛，主要原因有：
1、小企業基本上沒有獨立的人力資源部門，績效管理工作主要掛靠在行政部或綜合部這類的管理部門，從事績效管理的員工大多數不太懂績效管理，缺乏專業知識和操作經驗。
2、很多小企業的基層管理不科學，不紮實，管理不規範，造成很多的可變因素，也就造成管理隨機性較強，很多工作一下子這樣做，一下子又那樣做，變化勝過計劃。
3、指標提煉太理論化，跟員工工作相關的指標全部上場，其實對於小企業而言，有些指標不切實際，不好量化，人力和評價手段缺乏。因此，評價時主觀性強，造成員工對考核結果非常不滿。
4、考核人員只注重考核，而忽視了考核前的一系列基礎工作，沒有為考核做好充分的準備，考核時找不著有力的客觀依據來衡量，結果憑感覺來打分。
如果要做好小企業的績效考核工作，其實也不難，現在談談本人的經驗，供大家參考。
1、明確績效考核的目的
這是很重要的一點，很多小企業的決策者和績效管理者沒有正確定位績效考核的目的，只是簡單地認為：績效考核是對員工工作表現的一種評估手段，目的只是為了通過考核來衡量給員工發多少獎金，而忽略考核前的工作，其結果成了為了考核而考核，考核工作沒有價值。
績效考核只是績效管理過程中重要的一環，不能單獨地拿出來發揮作用。它的目的與績效管理的目的是一致的，就是讓員工知道自己的差距，找到自身的不足，從而針對不足進行改進來提高工作成績，促進企業的發展。而發多少獎金，是否能晉級等，只是用來激勵員工更努力地工作。
2、做好基礎工作
很多小企業把績效考核當成一件單獨的工作來做，這是不科學的，結果會讓考核變得非常難考，通常要花很多時間還不會讓員工滿意，而把基礎工作做紮實，考核時就是一件容易的事。
我們可以用“學生考試”來比喻這一問題。“學生考試”中有這麼幾個不可缺少的環節，一是設計學生的學習目標及學習步驟;二是指導與監督，指導學生圍繞學習目標進行學習，監督學生是否脫離學習目標;三是設計考試試卷，試題內容不能脫離當初設計的學習目標，並且還要給試題配置合理的分值及評分標準;四是考試，通過考試瞭解學生對知識的掌握情況。其中一、二、三就是基礎工作，這樣就可以看出，如果缺失其中一項，考試就很難體現真正的價值。作為企業中的績效考核，也是如此。
企業中績效考核的基礎工作：
1***制定工作計劃
制定工作計劃是考核工作的前提。考核是某個時段結束時的工作，而在這個時段初，就要制定員工的工作計劃，明確員工要做那些事，什麼時間做，做到什麼程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，這樣員工就有工作目標和方向，也為考核指明瞭方向。
2***監督與指導
為了防止員工偏離工作方向，績效管理者要根據計劃中的內容去監督員工是否在執行，及時掌控員工的工作情況，促使員工圍繞主要任務開展工作。值得注意的是，小企業中，很多員工沒有計劃，有了計劃也可能擱置一旁，主要的、重要的沒做或沒有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，還很積極，因為容易完成。所以監督很重要，及時給員工反饋，指導員工朝正確的方向努力。而做好這一過程，主要靠績效管理者與各員工之間的密切聯絡與溝通、協調，這就體現在績效管理者的工作能力上，因人而異，能力越強會做得越好。
另外，為了防止考核時的麻煩，必須有可追溯性的記錄。員工在實施計劃開展工作時，還要一邊及時做好工作記錄，不能在考核時單評回憶，沒有記錄作為依據，考核時會有很多扯不清的爭議。設計簡單、方便的工作記錄表是項不可缺少的事。
3***提煉考核指標、設計考核量表。
由於企業小，很多指標和評分標準不能按照大企業考核指標來設計，否則難以考核，因為大企業機構健全、管理人員較多，分工能做到細化。如大企業中研發部門研發員，考核指標有研發進度、研發質量等，他們有大量的工程師和較先進的檢驗裝置，可以把研發進度設計為多個環節，並能衡量出這些環節是否達標，所以能用百分比來衡量研發進度，也能用優劣等級來衡量研發質量，而小企業缺乏這些資源，很難科學地衡量，如果這樣考核則會產生很多異議，增加員工不滿情緒，無法提高他們的工作積極性。建議小企業就用主要工作項作為考核指標內容，如研發員計劃要開發兩個產品A和B，根據A和B的相對難易程度配置對應的分值，再把A和B分解，分成若干階段，根據每個階段的相對難易程度，把所配分值分攤到各階段中，難度大的就配分高點，具體該配多少分，考核部門要與設計員達成共識，形成較統一的意見，最後制定考核量表。這樣在考核時，對照去評分，雙方不會有太大爭議。
總的來說，就是把每個員工在考核期內要做的主要工作，一一羅列。一般情況下，員工在每個考核期內的主要工作也就只有一至幾個，其他是算不上主要工作。然後給主要工作配置分值，再把主要工作分成若干階段，將分值分攤到各階段，考核時，完成了某個主要工作，就給予這個主要工作的配分，而員工只完成了這個主要工作的某幾個階段時，就給予這幾個階段的分值。最好不要把員工所有工作內容都列進來，搞個幾十個考核指標，考核時很複雜又沒意義，是自找麻煩，因為員工有些工作是要做，但並不重要，小企業考核部門人力有限，只抓重點就OK了。
這些基礎工作做好了，到了考核時，考核人員就對照員工所做的工作情況打分即可。由於哪些是主要工作、分成哪些工作階段、配置多少分值都有員工自身參與，最後得分高低，主要靠員工自身能力與工作上的努力，怪不得別人，無理由去責備考核人員的不是。這樣的考核辦法比較公平、公正、合理，因為考到點子上，評價也客觀，做好了就有分，沒做好就沒分，做了多少就給多少分，不受考核人員個人主觀意識上有所偏見的影響，員工容易接受，不滿情緒極大程度降低。
小企業要不要績效考核
中小企業在績效考核中存在的問題
1.缺乏完善的績效考核體系
績效考核是一個相對完整的管理過程,包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。但中小企業由於自身原因——企業規模小、管理基礎薄弱、企業獲利不穩定、管理水平普遍不高等現狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業雖然也引進了科學的績效考核方法,但實際上真正發揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質的績效管理團隊。
2.績效考核指標設計不當，容易產生誤導性
空泛的定性評議指標權重過大,定量的考核指標使用較少,並將員工的素質考核與績效考核混為一談,以致在員工的績效考核指標中對員工基本素質的考核佔了較大比重，另外考核指標過多。
3.績效考核普遍存在主觀性
在績效考核過程中,主管因與員工接觸少,容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務的情況,有時難免有情緒上的主觀性,考核標準模糊,不切實際,隨意性強。
4.績效評價缺乏必要的公開性和公正性 ，流於形式。
5.員工對績效考核缺乏統一性認識。
現代企業制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,它對提高員工素質,加強勞動管理,激發工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業特別是中小企業在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴重地阻礙了企業的健康發展。在客觀分析中小企業績效考核工作存在問題的基礎上,對建立完善績效考核評價體系提出一些思路和對策。
1 . 制定合理的考核評價指標
考核指標儘量以能量化指標，考核初期不要想著一步到位，而定太多的指標，可以先以少數重要的指標開始。
2.克服績效考核中的主觀偏差，保證考核資料的準確性。
3. 加強員工的參與度,提高考核的公平性 。
為了保證績效考核的公正性,績效考核指標的制定就要保證效度和信度。績效考核具有未來導向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以後把工作做的更好。中小企業應該在績效考核過程中形成規範的反饋流程和相關的制度,使得績效考核的結果讓員工儘可能早的知道,從而作為以後改進工作和提升業績的依據。通過把績效考核的結果和員工的薪酬、工作調動切實聯絡在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。
4.塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度
從目前中小合法企業現狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除牴觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責員工。其次,績效考核雖表面上關注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,並受到組織和他人的認可與尊重。最後,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患於未然避免了日後的慘重代價。
總之,中小企業的績效考核是一個系統的,動態的管理過程。中小企業建立良好、有序的績效管理系統,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作,以及加強上下級之間持續有效地溝通。只有這樣,中小企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢,展現強大的生命力。