頭腦風暴如何更有效

　　導語：頭腦風暴法又稱智力激勵法，是現代創造學奠基人美國奧斯本提出的，是一種創造能力的集體訓練法。

　　1. 做好準備

　　總的而言，一次會議成功與否，前期的準備與會議本身的影響同等重要，如果會議宗旨與創意有關，情況也同樣如此。富有成效的頭腦風暴會不是偶然發生的——你需要提前做準備，另外還要了解我們的大腦實際上是如何想出解決方案和創意的。

　　好創意的標準是什麼?你無法突破的限制是什麼?如果你需要的是能在六個月或更短時間內執行的創意，或者是不會衝擊你現有產品的創意，為什麼不從承認那些限制開始，反而要開一次不會帶來任何有用成果的“不切實際、不著邊際的”會呢?

　　你還應提前找出你現有的“思維盒子”，即你的思維模式。你一直所做的假設是什麼，你遵照什麼規則行事?哪些規則是不可違抗的，又有哪些是已做好準備可做壓力測試的?

　　如果你把現有的思維模式都列出來，然後細緻深入地評判它們，而不是直接跳進那些思維模式中的話，提出一些有用想法的機率將顯著提高。

　　2. 不要只是進行創造性思考

　　實際上，一次成功的頭腦風暴並不需要產生新創意。極其常見的情況是，管理者認為他們只需將“團隊”召集到會議室中，提供餐食，鼓勵每個人“進行創造性思考”，然後突然之間，創造力基因就佔據主導位置了。

　　事實是，我們會忍不住借用思維模式來闡釋和簡化我們面對的世界，所以“進行創造性思考”並沒有多大意義。我們要承認我們所有的模式都只是作業假設，它會隨時變化，我們要願意去發現有用的新思維模式。

　　只要你改變了一個現有模式，接下來無需新創意你也能實施一次成功的創造性之舉。

　　法國國有郵政機構——法國郵政***La Poste***將其核心模式重新定義為“信任”***以前為“我們投遞郵件”***，以此應對郵件數量不斷下降的狀況。這個新模式打開了通向從保險箱到數字業務等一系列成功業務的大門。

　　在這項信任使命廣為傳播之後，有人展示了一份檔案，表明他在幾年前就提出過同樣的數字服務。過去他的想法遭到拒絕，因為那時支配一切的模式還是“我們投遞郵件”。不過，在“信任”這一新旗號的指引下，它就完全合情合理了。

　　3. 像馬里奧一樣、徹底改造你自己

　　想想任天堂***Nintendo Co.***的故事。它原是一家成立於18***的撲克牌廠商，現在則是高科技視訊應用、遊戲和控制器領域的全球領導者。

　　若要實現這個轉型，基本的假設就得發生改變。假使任天堂的高管說“我們需要發展，所以我們應該嘗試些新東西。那個新東西應該是什麼呢?”他們可能會展開經典的頭腦風暴，力圖突破固有模式進行思考。

　　他們有可能已經成功了，但他們也可能得出結論說：“我們是一家撲克牌製造企業”，所以會專注於開發可能的新撲克牌遊戲，最終不會開發出暢銷的馬里奧兄弟***Mario Bros.***遊戲或使玩遊戲變得更動感的任天堂Wii。

　　重要的是，那樣的話任天堂不一定會創造出電子遊戲這一概念;關鍵問題在於改變他們用來審視自己的“思維盒子”。但是即使對他們而言，由於世界繼續向前發展，這個新模式也不會永遠持續下去。基於他們開發Wii的經驗，前不久任天堂又宣佈進軍醫療行業，力圖在出現令人失望的業績後再次徹底改造他們自己。守業之難，一點兒也不亞於當初創業的難度。

　　4. 提對問題

　　好的頭腦風暴應當聚焦於小範圍和具體的問題——最好是比較形象直觀的問題。

　　例如，不要要求大家提出改善營銷的創造性建議，而要他們努力找出吸引你的具體目標群體，如20多歲的大學學歷女性的方法。更好的方法是，設想現在是2016年，西雅圖一名27歲的會計師在向她所有的朋友誇讚你們的產品;設法找出儘可能多的讓這成為現實的方法。

　　即便你認為你對眼前世界的理解是紮實可靠的，你擁有大量關於你所在行業、顧客研究、競爭情報之類的資料，你也要不斷提出問題。

　　幾年前我們遇到了一名零售客戶，其斷言他們企業的未來在中國。這句話聽上去非常有前瞻性，但當我們詢問在座的有誰聽說過淘寶、百度和人人***大致相當於美國的易趣***eBay***、谷歌***Google***和Facebook，只是它們的增長速度要高得多***時，沒有一個人舉手。

　　在接下來的一年中，我們的客戶的確在中國取得了成功——但這隻發生在他們開始向自己提出更多關於這個市場究竟是什麼樣的問題，並開始質疑他們先入為主的觀念之後。

　　5. 對意外有預期

　　最重要的是，記得要接受創新固有的不明確性。找出你的現有思維模式並改變其中一部分，這一過程是找到讓人驚喜和充滿趣味的新模式、而非每個人都能預料到的模式的“請柬”——何不接受這份邀請，給意外留下空間呢?!