大專工商管理論文
工商管理效能是指工商管理部門通過運用一定的管理方法對企業公司從事的一系列工商活動進行規範化監督和管理,來達到企業在生產、銷售和發展規劃等方面走向規範化、科學化的效果,促進企業實現工商管理的目標。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：論現代管理制度的創新
摘 要
制度創新是指新制度***或新制度結構***產生，否定、揚棄或改變舊制度***或舊制度結構***的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 ”以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的範圍內設計新的企業制度的過程” 。制度創新主要涵蓋企業財產關係、治理結構、分配融資、執行機制、管理模式等方面的創新範疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特徵。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證;其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新;另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調執行，促使其互動共進。
[關鍵詞]企業文化 制度創新 機制變革 技術創新
一、民營中小企業的制度缺陷
***一***在組織形式上以個人、家族企業為主
企業組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業股權掌握在企業主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家庭手中。我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位;企業的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難獨立做出決策。民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創新，對受過良好教育的專業人才不夠重視。大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏創新發展意識。
***二***產權制度缺失
主要表現在以下方面：首先，民營中小企業的產權與企業家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現代企業所具備的 獨立和完備的產權制度;其次，民營中小企業的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關係的干預的;第三，人力資本不能享 受產權收益。民營中小企業的高薪只是承認人力資本所有者的勞動，並不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業的產權制度是不完善和不成熟的，儘管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業大多數選擇的仍是個體業主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業很難上檔次、上規模。
***三***治理機制優劣勢並存
企業治理機制是一組委託代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統一。不難看出，治理機制是影響企業經營業績和經營效益的主要因素之一。由於企業的財 產和企業家的個人財產緊密相關，民營中小企業的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優勢，但是，由於缺乏職業經理人，民營中小企業 在人才、外部融資、企業目標等方面的劣勢比較明顯;企業的管理缺乏制度化、規範化的程式，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。
***四***管理制度缺失
民營中小企業管理制度缺失的起點就是企業規模的擴大，這也是其發展程序中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規範化和程式化。 受經濟轉軌時期的體制、法律背景和傳統習慣的影響，大多數民營中小企業選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業資金規模較小的初創時期發揮了重要的作用。但 隨著企業規模的發展壯大，需要大量引進外來的各種專業人才進入企業的核心領導階層，這一方面往往導致專業管理人員與企業主親屬形成兩個利益集團，誘發企業 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執行。大多數民營中小企業家習慣於業務管理，習慣於自己獨立操作，習慣於自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業很缺人才，但又留不住人才。
***五***企業發展的外部環境缺失
一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些政府部門中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”觀念。二是市場準人限制多，政策不平等。一些行業和領域在準人政策上雖無公開限制，但實際進入條件則限制頗多，主要是對進入資格設定過高門檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國鄉鎮企業、個體私營企業和三資企業的短期貸款只佔銀行全部貸款的14.4%;全國300多萬戶私營企業獲得銀行信貸支援的僅佔10%。四是企業實際 稅費較重。2003年全國重點稅源監管企業的平均營業稅稅負為3.85%，所得稅稅負為11.89%，其中私營企業的同一稅負為4.31%和 13.11%。五是企業權益不時遭受侵犯。非公有制企業合法權益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執法機構對個體戶、小企業濫施罰扣的現象時常發生。六是 社會服務體系遠未建立。大量非公有制中小企業特別需要的創業輔導、企業診斷、技術支援、員工培訓等政府服務和社會服務，或是基本沒有，或是尚處於起步階 段。相當部分中小企業處於無助地位。七是政府管理體制不順。政府部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。
二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排
目前，我國民營中小企業的制度環境還很不完善，只有堅持制度創新，積極改善現存體制和企業內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業的創造力和生產 力與制度框架在互動作用中不斷演進，才能使企業跨上新的發展平臺，實現可持續發展。當前，我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面：
***一***企業家創新
對民營中小企業而言，企業家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創新發生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業戰略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源於企業家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業競爭優勢的形成和持續不斷的創新：所以，培育優秀的企業家精神，將是企業制度創新的核心內容。
***二***產權制度創新
有人認為，現代企業制度的主要特徵就是兩權分離，所以民營中小企業的企業家應該把企業的經營權交給所謂的“職業經理企業家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業制度就可以擺脫家庭血緣關係的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業則與大型企業有著完全不同的管理特徵，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業身上套，其結構無異於刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現代企業制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業的優勢和管理的效率，然後再分析它在哪種情況下需要進行什麼樣的改造，這樣的態度才是客觀、公正、合理的。
***三***管理制度創新
現在的民營中小企業絕大多數仍處於原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這隻有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。
***四***治理結構創新
民營企業進行制度創新，建立規模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅侷限於現代企業制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業化管理過渡，實現“企業家庭化”向“家庭企業化”轉變;優化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路;重視組織文化建設;創新經營理念，建立合理科學的企業傳承模式。
***五***分配製度創新
我國民營中小企業首先要突破傳統的分配模式，建立將企業職工與企業發展前景緊密聯絡的共擔風險共享收益的新型分配機制，有效地將智力資本作為一種無形資 產參與分配。
三堅持分配製度創新 促進企業和諧發
***一***崗位效益工資構成
崗位效益工資由崗位工資、效益工資、積累貢獻工資和津貼補貼組成。
崗位工資主要反映崗位的價值度和貢獻度，在工資中占主導地位。為了合理區分不同崗位的價值度，按照勞動要素的構成，將公司各類崗位按照管理崗位、工程技術崗位和生產操作崗位進行界定和分類，分別設定工資標準。管理崗位是指從事計劃、指揮、組織、協調、控制等管理職能的崗位。工程技術崗位是指從事生產執行、地質勘探、採礦選礦、冶煉化工、能源動力、檢測維修、微機技術、安全環保、工程設計等專項技術工作的崗位。生產操作崗位是指從事直接生產、輔助生產及後勤服務工作的崗位。在管理、工程技術和生產操作崗位中，根據崗位評價結果，分別設定崗序，通過崗序體現崗位之間價值度和貢獻度的差異。崗位工資採用基數係數法，崗位工資等於崗位工資基數乘以崗位工資係數。在各個崗序中，根據員工的技能水平分別設定不同的級別，以客觀反映員工在崗位上的勞動貢獻，崗位工資在員工工資中佔50%以上。
效益工資主要反映公司經濟效益、員工績效與工資的關係，是活工資單元。公司經濟效益好、員工業績優秀就獲得更高的效益工資，員工收入就多，反之相應降低。效益工資在員工工資中佔30%。
積累貢獻工資主要反映員工對企業的貢獻度，員工在企業工作年限長，對企業的貢獻大，積累貢獻工資就高，積累貢獻工資包括員工的工齡工資和積累工資，積累貢獻工資佔工資的18%。津貼補貼主要是對特殊崗位的勞動補償，是一種補償性工資單元，津貼補貼佔工資的2%。
崗位效益工資的建立形成了工資結構清晰、分配功能明確的分配製度，突出了以崗位工資為主、效益工資為輔、其它工資單元為補充的分配體系，實現了企業發展、員工成長進步與工資分配的密切關係，工資的激勵作用突出，激勵的手段多樣，工資的價值導向更加趨向清晰。崗位效益工資體現了以下原則：工資分配與崗位的重要度和貢獻度密切結合，工資分配與員工的工作業績和勞動效率密切結合，工資分配及員工的勞動要素密切結合。新型的分配製度充分體現了對內公平性、激勵性和對外競爭性的特點。
***二***建立崗位效益工資制度在分配價值方面的突破
崗位效益工資制度在分配理論上重新確定了分配依據，通過崗位測評要素將崗位的勞動環境、勞動強度、技能水平、勞動責任等綜合考慮，相對準確地反映了崗位勞動差別，將勞動要素納入了員工分配體系，使不同員工在分配體系中能夠較好的體現崗位價值和貢獻價值。工資分配體系為實現公司發展戰略提供了價值導向，分配的公平性原則和激勵性原則得到具體體現，分配標準參考了外部工資價位，體現了對外競爭性原則。分配製度與企業的戰略發展、與企業的價值觀、與員工的自身價值有機結合，促進員工與企業不斷髮展。在堅持按勞分配為主體的前提下，把按勞分配和按要素分配結合起來。馬克思的勞動價值論和收入分配理論，倡導解放勞動、保護勞動和不斷提高勞動者素質，在企業的發展程序中，非常需要堅持和發展這種理論，並不斷創新發展勞動價值論的實踐價值，把按勞動要素分配的價值論充分應用到工資分配中去，不斷提高員工的勞動效率，實現企業的持續發展。崗位效益工資制度正是按勞動要素分配原則的體現，在分配理論上進行了創新和探索。
二、分配製度與績效考核相結合，促進了勞動效率的提高
崗位效益工資制度建立後，如何更好地發揮分配的激勵作用，充分應用分配手段調動員工的積極性、主動性，激發員工的創造性，是關係到分配製度成敗的關鍵。金川集團公司在建立崗位效益工資制度的同時，根據公司實際情況，在充分研究公司現行經濟責任考核體系的基礎上，結合公司發展戰略，應用平衡計分卡的原理，建立了以綜合考評表為主要內容的績效考核體系。採用財務收益與工作業績、產出質量與對外關係、內部調控與流程管理及學習創新與成長四類指標，分別對內部單位進行考核，將考核結果與單位員工效益工資掛鉤，根據考核結果進行獎罰。建立了員工績效考核辦法，針對不同崗位***職位***的員工，根據工作性質分別設立考核指標，建立工作業績評價體系，按月考核。員工績效考核結果應用到效益工資的分配，對業績突出員工進行獎勵，對業績較差員工進行扣、罰，並且將員工的職位晉升、技能晉級和調升工資與績效考核結果掛鉤，有效調動了員工的積極性和主動性。
公司實施績效考核以來，在新增建設專案不斷投產的情況下，生產規模不斷擴大，通過提高工作效率，解決了新增生產專案的人員需求問題。公司主要產品產量由2003年的年產15萬噸提高到2007年的年產35萬噸，實物勞動生產率提高了2倍多。
三、崗位效益工資制度的實踐及完善
公司在確保員工利益不受影響的前提下，實現了技能工資制度向崗位效益工資制度的過渡，並在實際執行中不斷完善崗位效益工資制度。
主要做法有：
***一***按照公司發展戰略完善崗位效益工資制度。結合生產經營發展戰略的需要，公司每年組織一次分配製度調研，廣泛徵求員工對分配製度的改進意見。對員工反映的問題和建議進行歸納，並組織專業人員進行討論分析，對符合公司實際、對公司長期發展具有促進作用的建議積極採納。在實施崗位效益工資制度後，主要將員工反映突出的效益工資及工齡工資偏低等問題進行了調整，效益工資由建立制度時的月人均345元提高到目前的728元，工齡工資在三個工齡段每年增加了8元，
在工資分配中適當增加了活工資的分配比重。
***二***結合調升工資完善分配製度。公司實施崗位效益工資後，在調升工資過程中，進一步突出了重要管理和技術崗位的勞動價值，使分配向重點崗位和關鍵崗位傾斜，通過調升工資，解決了崗位工資係數差偏小、崗位工資相對平均、重要崗位工資偏低、崗位工資係數差不合理等問題。採取的措施有：
1、提高崗位工資基數。通過提高崗位工資基數進一步提高崗位工資在分配中的比重，崗位工資基數由2003年的522元提高到2008年的770元，崗位工資在員工收入中的比例由51%提高到52%。
2、提高重要崗位和關鍵崗位的工資水平。在調整崗位工資係數時，重點提高了業務主辦、工程師及技師以上崗位的工資係數，並拉大崗位工資差別，突出分配向重要崗位傾斜，較大幅度提高重要崗位的工資水平。
3、提高優秀員工的積累貢獻工資。在管理和技術進步方面做出突出成績的優秀員工給予增加積累貢獻工資，以反映業績貢獻，激勵員工繼續為企業發展作出積極貢獻。
***三***職位晉升與分配製度相統一。公司在實施分配製度改革後，建立了員工職位晉升體系，設計了員工職業生涯規劃。為有利於員工職業發展，在分配製度上提供員工職業發展的途徑，做到隨著職位的提升，工資待遇相應提高，對崗位效益工資制度結構進行了完善，增加了管理和工程技術類崗序和職位技能級別，使員工在不同職位上向上晉升發展，在同一職位上又能反映經驗積累、能力水平的差異，真正做到不同職位、不同技能水平工資待遇不同。同時公司將職位晉升與調升工資密切相結合，在工資調升的同時進行職位評價和晉升，進一步突出優秀員工的價值。
***四***健立專項激勵制度，留住核心人才
1、為推進公司科技進步，增強公司的綜合實力和競爭力，公司制訂了科技進步獎勵辦法。每年公司對科研專案進行評審，根據專案對公司生產經營的貢獻，評選出科技進步特、一、二、三等獎，並相應給予獎勵。公司科技進步獎特等獎獎勵100萬元;一等獎獎勵50萬元;二等獎獎勵30萬元;三等獎獎勵15萬元。2007年度評選出科技進步獎五項，獎勵總金額225萬元。
2、為加強公司重點建設專案全過程管理，保證重點建設專案的工程質量、進度和投資效益，公司制訂了重點建設專案負責人管理規定。公司重點建設專案分為一類、二類、三類三個等級。專案組成員和負責人每月分別享受200至1100元不等的專案津貼。現有重點建設專案21項，享受專案津貼人數為163人。
3、為提高公司技術創新能力，充分調動和發揮技術人員的積極性，明確技術責任，增加獎懲力度和透明度，提高科技專案的成功率，公司制訂了重點科研專案負責人管理辦法。公司重點科技專案分為一類、二類、三類三個等級。專案組成員、主研人員、專案負責人每月分別享受400至1200元不等的專案津貼。現有科技專案10項，享受專案津貼人數為161人。
4、為進一步激勵科技人員投身於技術創新工作，充分調動公司科技人員的積極性和創造性，為公司快速發展和國際化經營戰略的實現提供強有力的技術支援，公司對所屬科研院所直接從事新產品開發和工藝創新的試驗人員、技術人員、設立科研津貼。公司按每人每月300至600元不等的獎勵標準核撥給科研單位，由科研單位根據員工工作業績考核發放。
5、大幅度提高新招聘學生的薪酬待遇。由於地緣關係，公司錄用大學以上畢業生的難度較大，公司的快速發展以及國際化經營步伐的加快，要求公司制定具有吸引力的薪酬待遇，公司在認真調研對比的基礎上，制定了博士、碩士研究生及主導專業本科畢業生、非主導專業本科畢業生工資待遇分類差別制度，上述各類人員試用期間標準分別為5000元/月、3500元/月、2000元/月和1800將高。
所謂企業制度創新，就是指隨著生產力的發展，要不斷對企業制度進行變革，因而通常也可以稱之為企業制度再造。企業制度創新對企業來講是極其重要的，因為企業本身就是一種生產要素的組合體，企業對各生產要素的組合，實際上就是依靠企業制度而組合起來的。正是因為如此，所以不少人在談到企業的定義的時候，往往都認為企業就是一個將各種生產要素按一定製度而組合起來的經營主體。由此可見，企業制度對於企業來說，是極其重要的。
現代企業制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規範化設計與安排的創新活動。制度創新是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度化、規範化，同時又具有引導思維創新、技術創新和組織創新的功效。它是管理創新的最高層次，是管理創新實現的根本保證。
企業制度創新的目的是建立一種更優的制度安排，調整企業中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關係，使企業具有更高的活動效率。
四、企業制度的重要性
企業制度的重要性，主要表現在這樣幾個方面。
***一***企業制度是企業賴以存在的體制基礎。正如我們上面所講的，企業作為各種生產要素的組合體，實際上就是通過制度安排來組織各種生產要素的，因而企業制度是對各種生產要素進行組合的核心紐帶和基礎。有人講，企業就是出資人之間的合約，也就是出資人以契約方式規定出企業制度，然後按照所規定的企業制度來組建企業。因此，沒有企業制度，就根本談不到企業的存在，當然更談不到企業的發展，因而企業存在和發展的體制基礎，就是企業制度。
***二***企業制度是企業及其構成機構的行為準則。因為企業本身的執行行為以及企業內部的各種組織機構的活動行為，都要受到企業制度的約束，所以企業制度決定了企業本身以及企業的構成機構的行為規則和行為規範。企業及企業中的各種組織機構，都必須遵守企業制度的安排，不能違反企業制度的任何一種安排。正是基於此，人們通常說，企業制度實際上是企業本身以及企業的構成機構的行為準則。
***三***企業制度是企業員工的行為規範。企業員工作為企業的組成人員，無論是CEO，還是一般的普通員工，其行為都必須遵守體現企業制度要求的各種規則，也就是要按照企業制度的要求對員工的行為進行規範，而規範員工的行為的準則，就是企業制度。正是基於此，人們通常把企業制度稱之為員工的行為規範。
***四***企業制度是企業高效發展的活力源泉。企業活力雖然來自於許多方面，但主要是來自於企業制度安排。如果企業制度的安排非常有利於調動企業中的各種生產要素的積極性，那麼這個時候企業就是最有活力的。反之，如果企業制度的安排非常不利於調動企業中的各個生產要素的積極性，那麼這個時候企業就是最沒有活力的。就像中國原來的國有企業之所以沒有活力，一個極其重要的原因，就是因為它們的企業制度安排有問題，它們的企業制度安排無法充分調動各種生產要素的積極性。因此，企業制度是企業活力的最重要的保證，沒有良好的企業制度，就根本不可能有企業的活力。
***五***企業制度是企業有序化執行的體制框架。企業要有序化執行，就必須要按照一定的程式執行，而要按照一定的程式執行，就必須要有一個執行的程式，程式要對企業執行有約束，那麼約束企業執行的程式是什麼?不是別的，就是企業制度。因此，企業制度實際上就是約束企業各種生產要素的行為以及企業本身行為的一種準則。
正是因為如此，所以企業的有序化發展，就必須有良好的企業制度。沒有良好的企業制度，就沒有企業的有序化執行。例如，我們有的民營企業之所以無法有序化地執行，就是因為缺乏一個良好的企業制度，因而有的民營企業雖然在一定時期內活力是很充足的，但是沒過幾年就消亡了，原因就在於它的企業制度設計不合理，企業制度設計也可能確實調動了各種生產要素的積極性及企業的活力，但是卻沒有形成一個良好的有效約束，因而很快就消亡了，成為短命的企業。由此可見，企業制度是企業有序化執行的一個極其重要的保障。
***六***企業制度是企業經營活動的體制保證。企業的所有經營活動，無論是生產經營活動，還是資本經營活動，都必須要在一定的體制框架中進行，這種體制框架，就是企業制度。因此，可以說，沒有一種合理的企業制度安排，就不可能有企業的高效經營活動，因為沒有企業良好的企業制度，企業經營的活動就沒有體制保障，從而企業的經營活動就根本無法高效地展開。正是基於此，所以人們通常說，高效的企業經營活動實際上是有賴於良好的企業制度的。
正因為企業制度有著上述這六個方面的重要性，所以討論企業問題，首先要討論的是企業制度創新問題。也就是說，所有要研究企業問題的人以及經營企業的人，都首先要考慮企業制度的創新問題。就經營企業的人來說，如果企業制度問題解決不好，就談不到企業充滿活力的問題，也就談不到企業的有序化發展的問題，當然更談不到企業高效益經營的問題;就研究企業問題的人來說，如果搞不清楚企業制度創新問題，就根本不可能深入地把握企業的實質性問題，從而就不可能正確地研究企業問題。由此可見，討論企業問題，往往首先需要研究的，就是企業的制度創新問題。
我國企業制度創新的內容
制度創新是指引入新的制度安排，如組織的結構、組織執行規範等。大的如整個國家的經濟體制，小的如具體企業的組織形態、執行機制。
我國的經濟體制改革就是逐步建立起社會主義市場經濟體制。而作為市場微觀基礎的企業組織要適應這一巨大的變革，必須要建立適應市場經濟體制運作的各種規章制度及運作方式，也就是建立現代企業制度。目前，我國企業制度創新主要在以下幾個方面：
1.建立出資人制度。變國有企業為國家投資企業，經過資產評估或清產核資，量化對企業投資的總量，國家對國有資產的管理從委託、授權轉變為運營和投 資。政資分離後，那些代表國家專營國有資產的部門、控股公司、資產運營公司承擔出資人的有限責任。
2.建立法人財產權制度。企業總資產一方面來自出資人，一方面來自債權人，企業具有對總資產所表現出來的如資金、物資、人力、裝置、物業等多種資源形態的優化、處置、組合權力，以其達到資產增值和擴充的目的。
3.所有者權益制度。國有出資人對投資企業，已經組織起集團的母公司對控股子公司，充分建立起所有者權益制度，它表現為對經營者選擇的控制、對投資回報的控制、對重大經營決策的控制。
4.建立法人治理結構。科學地規範和健全企業的治理結構，實現股東會、董事會、經理層的各司其職、相互制約是企業領導體制的重大變革。
5.企業的配套制度。主要指與制度創新的配套展開相關的基本制度。如人事制度、分配製度、財務制度、投資管理制度等。
企業制度創新是一個多層次的體系，需要各不同主體包括政府、企業和個人，形成“合力”才能完成。
五、 企業一般需要如下方面的創新
1、服務創新
著名的IBM公司在廣告中強調的“IBM就是服務”，正反映了該公司十分重視產品服務的思想。產品服務創新就是強調不斷改進和提高服務水平和服務質量，不斷推出新的服務專案和服務措施，力圖讓消費者得到最大的滿足或滿意。
2、知識創新
據說，一個當代的博士生，僅能掌握不到人類知識總量的1%，剩下的99%都不懂，其中還有4%是他根本不知道還有這種知識存在。中國企業的經理人中大部分都是文化水平偏低，所以，我們有什麼理由回絕新的知識呢?所以，知識創新既是大家忽視的地方，也是需要提高和創新的地方。
3、心態創新
譚小芳老師建議每一位企業員工、老員工、經理人都像一位新僱員第一天在公司上班一樣，對企業的各個方面都進行提問。還記得在我們上班的第一天，我們會問許多問題——我們為什麼做這件事情?——我們如何使它發生?——它的目標是什麼?——它意味著什麼?但我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們也就變得越自滿。大家都多問具有探索性的問題，並進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。然後，我們進行深入的分析與研究，必定能找出創新的方法來解決這些問題。但是在員工創新積極性不高的情況下，如何做到這一點呢?
1、創新制度建立
創新的企業文化得以執行，必須有一定的制度體系為基礎。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創新的發起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進行。
3M公司為在整個公司範圍內激勵起創新的熱情，推出了“15%規則”的制度，根據這一規則，每個研發人員都可以拿出15%的工作時間作個人感興趣的發明和研究。只要是在發明，不管這項發明是否直接有利於3M公司，都不會受到上級任何干預。3M公司這一的獨特的企業文化，造就了一個奇異的規律：產品的發明永遠早於市場的需求。這似乎有悖於任何一本經濟學課本中對產品和需求關係的定義，但事實上很多起初並未找到真正合適的用途的產品最終都得以大放光芒。
2、體現創新勇氣的行為規範
企業家和企業員工對創新的高度重視、理解創新、參與創新與重視創新;這裡的重點在於鼓勵與容忍失敗。
阿里巴巴公司則鼓勵個性化辦公室的建立，阿里巴巴的會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設立明顯的最佳員工標誌，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內部的使用者名稱。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規和傳統的勇氣，實際上企業一直暗示和鼓勵員工創新的目的也在不知不覺中產生了效果。
也許有人認為這些基礎管理問題不值得大動干戈的追究和完善，但筆者認為有沒有紮實的基礎管理，結果大不一樣，舉個日常例子，我們會發現某些地方政府建設的豪華公共廁所沒多少時間就變的汙濁糜臭不堪，而麥當勞的廁所卻永遠光潔如新，為什麼?細心觀察可以發現，麥當勞制定了詳細的廁所要清潔到何種程度的標準、以及使用什麼清潔工具如何操作的標準流程，並且還有相應的培訓和核查制度。
有這樣一個真實的故事，日本前女大臣曾負責過某酒店衛生清潔工作，她洗刷了三次抽水馬桶後其主管檢查並不滿意，於是主管親自示範如何清洗，並在清洗完之後用杯子舀了馬桶裡的水喝了下去告訴她這就是清潔工作的自我檢查標準，她被極大的震動了，於是重新努力清洗並最終也自豪的舀了馬桶裡的水一飲而盡。
因此，佔老師強調——我們的企業在以創新求發展的同時，千萬不要忽視夯實基礎管理，只有真正建立起一套高效完整科學的管理體系，用規則化、程式化、科學化來系統性的塑造和改變員工的行為，提高整體的組織能力，才能為創新提供孕育和發展的土壤。
參考文獻：
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範文二：民營企業人力資源管理問題及對策研究
摘 要
隨著中國市場經濟的不斷深化，企業競爭日趨激烈，人力資源作為最具
活力、最具發展前景、最具收益的戰略資源，成為企業參與競爭和謀求發展的主 導因素。人力資源是企業最重要的競爭資源。本文通過定量調查、定性分析等方 式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資 源管理問題進行了調查分析，認為民營企業在人力資源管理方面仍處於傳統人事 管理階段，人力資源管理機構定位低，對培訓投入嚴重不足，且缺乏有效的激勵 機制。導致的原因有民營企業對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統中國人 情關係的影響，人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業 生產部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應收帳款回收情況不理想等問 題都可以歸結到人力資源管理中去解決。要解決這一問題，不僅要提高認識，而 且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業文化建設等方面 下功夫。
關鍵詞：民營企業;人力資源管理;問題分析;建議
1 引言
改革開放以來，我國各行各業都湧現出了一大批“風光一時”的企業和企業 家。但隨著大批企業在發展過程中在經濟現象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業家也就隨風而逝。從整體看，民營企業的發展狀況比國營企業在許多方面 甚至還要艱難些，很多企業都呈現出“曇花一現，步履維艱”的現象。進入知識 經濟時代後，我國的企業迫切需要高素質的人力資源。但是企業自產生時就由於 各種歷史原因導致企業本身先天不足，而在其發展中又由於低水平的管理模式， 落後的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓 及人才自身事業的發展和職業生涯規劃，還有企業主的人格缺陷等使得企業的發 展受困於自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高 素質的人才後很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內留住人才，併發揮其最 大潛能。
民營企業獨具的靈活性和創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會 上都對我國的國民經濟作出了重要的貢獻，在我國國民經濟中佔有重要的地位。 儘管民營企業在如此環境中不斷髮展壯大，為社會穩定、經濟發展作出了不可忽 視的貢獻，但由於其自身的、歷史的原因，在發展的過程中急需規範管理。目前 我國有很大一部分民營企業在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意 義上的人力資源戰略體系。據統計GDP的50%以上，社會就業崗位的70%以上都來自民營民營企業。而據對民營企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時， 63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管 理上的滯後已經成為制約民營企業成長和發展的重大難題。
通過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管 理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為浙江民營企業 的人力資源管理研究進行有益的探索。
2 民營企業人力資源管理相關概念
2.1 民營企業概念與特點
所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。這是現在對民營企業最普遍的定義。
但不同的學者對民營企業還有很多他們自己的看法：
何芳英***2001***認為民營企業是指個體、私營企業、自然人和私營企業控股 或由其運營的各種組織形式的企業，而民營經濟廣義地講即為各類民營企業的統稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業①。《 民營企業家研究》課題組***2001*** 認為民營企業一般是指非公有制企業。個體經濟屬於非公有制經濟成份，但個體 戶稱不上是企業，因此狹義的民營企業往往就是指私營企業②。鄒家華***2002*** 認為民營企業是指由非政府投資創辦的企業由國有民營和民有民營兩部分組成 一部分是資產所有權與經營權分離，另一部分為資產所有權歸企業或創辦者和投 資者所有③。歐陽山堯***2005***認為民營企業是指民間私人投資、經營、享受投 資收益和承擔經營風險的法人經濟實體④。華大萬***2001***認為所謂民營企業， 就是指區別於政府投資的集體企業、私營企業、個體企業、股份合作制企業、鄉 鎮企業，此外，還包括股份制企業中國家不控股的企業，“三資”企業中國家不 控股的企業⑤。
對民營企業的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經濟 是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業都包括在內。根據目前國內的具 體情況，民營企業至少包括以下六類企業：①個體工商戶;②個人、家庭或家族 所有的企業;③個人、家庭或家族所有制的企業通過改制而形成的股份制企業; ④通過國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企 業;⑤合夥制企業;⑥由公眾集資而建立的企業。
基於以上學者的分析，我認為民營企業是指個體、私營企業，自然人和私營 企業控股或由其運營的各種組織形式的企業。包括個體、私營企業，鄉鎮企業， 三資企業，國有民營、公有私營企業等組成。
當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長髮展過程 來看，呈現出如下特點：①民營企業資本來源於非政府機構和個人;②民營企業 融資比較困難;③民營企業多未形成規範的管理體系;④多數民營企業還處於初 創期，規模為中小型居多;⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產 業中;⑥民營企業思想觀念上較國營企業更接近於市場經濟。
2.2 人力資源管理的定義及其內容
人力資源管理***HRM***就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源 規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系 列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。
人力資源管理是一個整體系統，由各個人力資源管理環節子系統構成。企業
① 何芳英.發展民營經濟需拓寬民營企業的融資渠道[J]. 企業技術開發，2004，15***3***：31-34 ② 《浙江民營企業家研究》課題組.浙江民營企業家問題研究[J]. 嘉興學院學報，2001，
7***5***：25-27
③ 鄒家華.中國民營科技促進會[J]. 中國科技產業，2002，23***6***：56-59
④ 歐陽山堯.中國民營企業跨國經營論綱[J]. 湖南商學院學報，2005，17***4***：35-39 ⑤ 華大萬. 民營企業：抖落塵埃鑄輝煌[J]. 企業文明的人力資源管理，首先要制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃。在人力 資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說 明書。根據工作分析，企業要招聘員工並且配置員工。在配置員工，利用人力資 源的過程中，企業必須注意規劃員工的職業生涯發展，並且把員工的職業生涯發 展與組織的發展相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑。在企業與員工互相匹配 發展過程中，要不斷地相互溝通，解決衝突，消除兩者共同發展的障礙，保證過 程的順利進行。當企業的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次 員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績， 並就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。 在績效評估以後，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和 精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現出來的優秀員工，尤其要加大激勵的 力度。對錶現出來的具有這種那種缺陷的員工，對於企業今後發展需要的員工， 企業要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今後的企業 經營活動中能適應企業發展的人力資源的需要。最後，根據人力資源系統的整個 動作情況，企業要修正或者重新制訂自身的人力資源發展戰略和人力資源計劃， 為企業下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。
3 民營企業加強人力資源管理的必要性
3.1 人力資源管理的一般作用
首先，人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使 用人力資源管理實踐，如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等， 來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業獲得高質量的人力資源之 後，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支援企業利益的行為。因為人 力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力
資源潛力的實現，主要表現為人們通過特定的行為允許企業從中獲益。
因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關係的中間變數。人力資源只有 在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管 理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變數角色在一定程度上也解釋了 為什麼許多企業強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭 優勢之源的人力資源。
3.2 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大
民營企業的規模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰。這幾年浙江民營企業的發展是有目共睹的，民營企業的產品產量幾年內增長 了一倍以上，產品結構也進行了很大的調整。在產品產量增長的同時，如何加強 人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動 生產率，有效降低產品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內涵再生產，提高 企業綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證 勞動生產率的提高，又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。 所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰也是我們必須妥善解決的問題。
3.3 加強人力資源管理有助於提高民營企業的競爭力
核心競爭力是在企業內部經過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是 體現在企業的人力資源中的。人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業 發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。因此，人力資源 競爭力成為企業持續成長髮展的決定性因素。
對於一個企業來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質 的管理隊伍成為企業高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍 決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業最重要的資源。對於民營 企業來講尤其如此。入世後，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重 要部分，因此，處於劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投 入，培養各類所需人才;從工作環境和待遇方面創造機制條件來引進和留住人才; 採用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭 力。
3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效
根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯規劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整， 量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當 成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的
作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護 並完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中 實行員工崗位輪換制，通過輪換髮現員工最適應的工作種類，確保企業組織結構 和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作績 效。
4 民營企業人力資源管理案例分析
4.1 A 公司創業及發展歷史
A 公司於 2001 年正式成立，是一家從事機械製造、銷售、維修的民營企業， 現有員工 60 多人，前身為一鄉鎮企業的壓濾機機架加工車間。2001 年公司從原 來的工廠搬遷到餘杭區東西大道和老的塘良公路中間的地段，這裡是餘杭區的交 通要道，並且隔著東西大道北面是鎮上新開發的工業園區，這個地理位置交通便 利，也有利於廣告宣傳。公司有兩大股東各佔 50%股份，由其中一個股東擔任法
人代表，並管理公司日常事務。
2001——2003 年是創業最艱難的時期，公司大部分業務還是替別的壓濾機 生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業務很少，2003 年的年 產值只有 200 萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規章制度，為了節約成本，公 司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在 2003 年添置了一天 630 噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機 了。
2004——2005 年是公司的發展期，公司開始擁有自己的業務，業務量也逐 步遞增，2004 年年產值 450 萬，2005 年年產值 980 萬。但是公司只注重了業務 量的擴充套件，在公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什麼做什麼，沒有 一個規範的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業務員， 但都沒有一個制度去約束業務員的行為，純粹是靠業務員個人素質來約束業務活 動的進行。
2006 年是公司的轉折點，公司總經理用 350 萬從另一個股東手中買了另外 的 50%股份，即公司的總經理手上擁有 100%的公司股份，但公司負債率也直線 上升，股權轉讓之後，公司負債 450 萬，負債率將近 30%。股權轉讓的這段時間 中，公司各級人員都無心工作，公司業務量，產量都直線下降，2006 年的年產
值為 900 萬，比 2005 年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是 最體現的時候，大多數的業務員辭職，車間生產人員也陸續有一批辭職，公司陷 入嚴重人員緊缺狀態。
2007 年是公司再創業的一年，經過 2006 年最後幾個月的整頓，公司各部門 人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比 以前高了很多。但是公司的這種表現出來的效率僅僅是因為股權轉讓之後，各層 管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化 管理模式。這種模式下，創業初期是對公司發展有利，但在 2007 年年底的時候， 這種家族管理模式的弊端就全部顯現出來了。但總體來說整個 2007 年的發展是 比較好的，實現了產值超過 1000 萬，達到 1380 萬，比 2006 年增長 53%。是公 司成立以來產值增長最快的一年。
4.2 A 公司人力資源管理現狀
經過幾年來的打拼及股權重組等，企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水 平，並具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知 識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不 入。
4.2.1 人力資源管理職能掛在總經理辦公室
A 公司現有員工 60 多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力 資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規則，由總經理批示後各 自執行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產 廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排， 總經理負責稽核。
4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中
A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、 工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費 用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。
4.2.3 有較為明確的薪酬獎勵體系
A 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門採用基本工資 公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個月，公司為其購買養老保險，並且每 年兩次的福利物資發放。
4.3 A 公司人力資源管理問題及原因
4.3.1 民營企業管理者自身素質和觀念問題
除了一些集團化發展的大企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高 之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統計資料， 有70%左右的民營企業主看不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和計 算機。
在 A 公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會 有幾個知道人力資源管理是如何重要呢!也許只有在實踐中發現一些人力資源管 理方面的問題，但他們並不知道這是屬於哪一類的問題，只知道怎麼解決。例如 公司在 2006 年年底總結的時候發現，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承 受的範圍，並且有很多應收款帳齡比較長，由業務員自己追回具有很大的難度， 公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這 個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業的人才，這使得 2007 年的年底應 收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規劃還有很多，但公司管理人 員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資 源管理的問題。
結 論
現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發 等方面。但就目前浙江大部分民營企業的機構設定，人力、物力、財力的投人來 看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業 的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位***POSITION 職責、工作績效***PERFORMANCE***考核、工資***PAYMENT***分配等方面，利 用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現現代人 力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營 企業的人力資源管理困境，邁上較為規範化的軌道。
企業的前進，組織的發展，歸根結底要依賴於人的推動。浙江民營企業非常 多，但在物競天擇的過程中，由於自身或環境的因素使其在參與激烈的市場競爭 時感到力不從心，發展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營企業賴以生存和 發展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業的人力資源管理工作仍很不到 位，人力資源管理未能成為企業發展的發動機。本文以A公司為例，就其人力資 源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚 引玉的作用，使民營企業的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部 門的關注、支援和幫助。
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