關於海底撈企業管理的論文
海底撈是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，海底撈企業管理是值得很多企業學習的。下面是小編為大家整理的海底撈管理的論文，希望能對大家有所幫助！
海底撈管理的論文篇一
《海底撈的心智管理模式創新》
摘要： 成立於1994年的四川海底撈餐飲股份有限公司，是一家以經營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色於一體的大型跨省直營餐飲民營企業。經過十八年的發展，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州等全國13個城市擁有60餘家直營店、4個大型現代化物流配送基地和1個原料生產基地。2010年公司營業額近15億元，擁有員工14000多人***資料來源於海底撈官方網站***。海底撈的高速發展已經成為一個經典的管理學案例，並被各界學者廣泛探究。
根據特勞特的戰略定位理論，企業品牌的定位已經從第一代的產品定位、第二代的質量定位，進入第三代心智定位時代***特勞特、瑞維金，2002***。世界500強企業都有自己獨特的品牌戰略，其產品或服務牢牢地佔據了客戶心智模式，並以此遮蔽競爭對手，這些都體現了企業領導者強烈的定位意識。由此得出，誰能找到改變客戶認知的、獨一無二的創新點，誰就能夠引領企業發展新方向。
海底撈心智管理的打造是由內而外引發的。為了構建企業品牌的定位模式，海底撈創先顛覆性地構建了企業內部員工的心智管理模式，並在實踐中數倍地優化了企業外部的品牌形象，巧妙而且迅速地讓客戶識別了這一餐飲業的新星。獲得市場高度認可的海底撈，業績大跨越提升。正如稻盛和夫高度提煉的：企業業績=思維方式×熱情×能力***稻盛和夫，2009***。其中，思維方式即是心智模式，它有正負方向之分，起著決定性作用。
一、海底撈心智管理模式的實踐
1994年，當時還在四川拖拉機廠做電焊工的張勇，利用業餘時間，在四川簡陽的一條馬路邊支起了四張桌子，開始了自己的麻辣燙生意。當時的“海底撈”小店的食品還稱不上美味，但是沒有一點經驗的張勇，卻憑藉著獨特的理念、細微周到地服務啟發了顧客：我們是專門為您服務的，您的需求就是我的滿足。時至今日，這顆服務理念超前、服務專案創新的種子早已長成大樹。在市場品牌的傳播中，海底撈儼然已經成為心智塑造的代名詞，其製造的客戶驚喜氛圍、流程與產品服務的完美性與創新性，完全顛覆了傳統火鍋店的經營模式。
研究發現，在企業發展過程中，張勇非常藝術地運用了激勵相容和情緒智力的六步邏輯層次理論，建立了優秀的企業內部人文生態環境，構建了最大限度相互支援的企業內部協作體系、員工之間相互鼓勵的問責體系，激發了其團隊的內在潛能，把員工帶進了一個同行業從來沒有的全新激勵領域。而引領海底撈變革的內在動力，是其心智管理模式的創新。
海底撈成功地實現了老牌餐飲業沒有嘗試的組合方式，它是由海底撈的領導特質與員工團隊特質所共同決定的。
***一***領導力特質
張勇獨特的商業領域成長經歷使他認識到：要想後來者居上，超越競爭對手，漸進式的發展似乎是行不通的，他的企業必須有獨特的價值觀，才能引領整個團隊有與眾不同的信念，並實現跨越式成長，即明確了海底撈公司與眾不同的願景。他的目的就是突破這一產業同質化、大眾化的思維模式，並將其貫穿在企業的制度、流程和方法的實踐中。
為實踐這一信念，張勇親自兼任海底撈公司人力資源部部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。他把其獨特心智模式滲透在人力資源管理的各個方面，我們可以從招聘、晉升和薪酬幾個方面分析張勇獨特的管理方式，並分析他是如何巧妙地應用激勵相容理論和六步邏輯模型改變員工的願景。
首先，海底撈招聘服務員的方式以推薦為主，老鄉、朋友、親戚甚至是家人……大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。張勇為海底撈的員工打造瞭如家般的環境，他認為只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。
其次，海底撈有一套獨特的授權和晉升機制。張勇一直秉承著疑人不用、用人不疑的原則，使海底撈的員工從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力：30萬元以下的開支，店長就可以做主，普通員工都可以決定贈送水果盤，有必要時甚至有權免單。
海底撈的絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的，公司會承諾剛剛進來的員工，只要績效好，一定會得到提拔，袁華強就是一個典型。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷碗，後是傳菜、再後來又做過門迎、服務員、領班、會計，幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年，袁華強在北京買了一套房子，安了家。時至今日，剛過30歲、只有高中學歷的袁華強成了海底撈15家店，還有整個海底撈的運營和市場開拓的負責人。他的經歷成了張勇對員工承諾的最佳範例：“我希望利用海底撈這個平臺，讓兄弟們用雙手改變命運。”
最後，從廣義薪酬角度講，海底撈公司給其員工提供行業內史無前例的高薪酬，海底撈的員工的工資水平在行業內屬於中端偏上。不僅如此，公司還為員工提供方便且舒適的住宿環境和免費飯菜，每月給管理者和優秀員工的父母寄生活費，為孩子提供免費上學的機會，為直系親屬建立治病基金等等，以上種種都屬於人力資源管理中的廣義薪酬範圍。
從以上三大方面得出，張勇成功地將員工的願景與企業的願景完美地統一，使員工將顧客至上的理念植入心中、深入骨髓，由此煥發出會心的微笑，感動著每個前來就餐的顧客。再加上員工創造的細微動作、小專案、特色服務，海底撈的餐飲服務特色被眾多的顧客稱道和傳頌。
***二***員工特質
在海底撈的變革中，一般員工作為組織神經末梢的終端體現者，起著至關重要的作用。海底撈的服務員大多數人來自農村。學歷不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。海底撈的基層員工有一個共性就是踏實肯幹、孝敬父母，都有一個樸實的想法就是從農村到城市、從偏遠地方到核心地帶;從一般人到事業有成者。勞動改變身份、知識提升價值，張勇已經把這一價值資訊通過各種渠道傳遞給海底撈的員工，使員工擁有這張靚麗的名片，即員工的願景。
海底撈給員工帶來的是心智和價值觀的改變，從過去只滿足吃飯、穿暖和養家的低檔次生活，開始體驗到相互尊重和娛樂生活。信念和價值觀這種虛而不實的東西，在海底撈公司體現得清清楚楚。從一般規律看，在能力層面，企業大部分員工的潛能都沒有發揮出來。據美國企業調查，由於員工潛能沒有發揮，全年損失高達500多億美元。國內還沒有準確資料，但規律有通用性，許多企業缺少的恰恰是能調動員工能力的內在激勵。
如果我們能夠按照上述關鍵邏輯建立這個引領體系，員工的潛力就可有效地轉化為員工的績效。也正是因為這個規律，使得海底撈的員工具備大大超過同行的能力。由於從上至下各個層面體驗和溝通的一致性，員工實現了崗位間、職責間的無縫對接，使得正向的群體激勵效應不斷放大。
從上面論述看：企業的領導力特質很重要，高層引領激勵相容的方向、中層維護邏輯體系、初級發自內心地執行落地細則，這些都是構成有效系統的重要因素。所以我們要說的是，在國際上通用的激勵相容理論、企業心智引領邏輯在中國找到了實踐的土壤。
海底撈管理的論文篇二
《小肥羊與海底撈服務管理比較研究》
摘 要：本文以小肥羊標準化服務與海底撈個性化服務對比研究，探求標準化與個性化服務管理對連鎖餐飲業的利弊。標準化是餐飲業的基石，有利於連鎖餐飲的管理，提高服務效率，降低成本，是推動餐飲業制度創新的基本要素。個性化服務是提高競爭力的重要舉措。還分析了標準化和個性化在服務管理中存在的問題，提出我國連鎖餐飲業標準化與個性化發展的對策，希望把標準化與個性化相結合的管理方式對連鎖餐飲業競爭更有優勢。
關鍵詞：連鎖餐飲業 標準化 個性化
一、緒論
1.選題目的意義
面對著中國經濟的快速發展，尤其是第三產業在中國經濟中的比重不斷擴大，其中餐飲業是第三產業中不可缺少的一部分，深受中國飲食文化的影響，而連鎖餐飲是餐飲業中所佔比重最大，因此，連鎖餐飲的服務體系也越來越受到人們的關注。標準化服務是餐飲業的基石，有利於連鎖餐飲的日常管理，能夠提高服務效率，降低成本，是推動餐飲業制度創新的基本要素。然而個性化服務是提高競爭力的重要舉措，標準化與個性化的協調統一是餐飲業發展的關鍵所在，服務標準化與個性化既相互區別又相互依賴、相互轉化。服務個性化是服務的後標準化的必要準備，服務的後標準化鞏固了個性化服務中聽取的成果，併為新的個性化服務開拓道路。因此，處理好兩者之間的關係可以促進連鎖餐飲業的持續發展。
2.餐飲專案未來餐飲市場的趨勢和發展
***1***人均餐飲消費水平快速增長，居民可支配收入提高
居民外出就餐的需求不斷增加決定餐飲消費的增長，這是由於我國經濟的快速增長以及居民收入水平的不斷提高。2010年，我國人均GDP達到29992元，比上年增長16.3%;城鎮居民人均可支配收入19109元，實際增長7.7%;農村居民人均純收入5919元，實際增長6.8%。
***2***商務活動促進餐飲消費成效顯著，黃金週拉動作用逐步減弱
全年月度消費最高是12月份，月度最低是4、5月份，餐飲消費不再像前幾年那樣集中在黃金週”暴飲暴食”，經常性的居民家庭外出餐飲消費和頻繁的商務活動已經成為餐飲業持續快速增長的主要因素。全年後4個月商務會展活動的主要集中舉辦和中秋、國慶、聖誕節等節慶假日，拉動了餐飲消費的大幅增長，已成為餐飲消費的重頭戲。與此同時，以旅遊為特徵的黃金週對餐飲業的拉動作用已經減弱，從前幾年的情況來看，5月份零售額基本上處於中上水平，今年下降到全年倒數第二位，比全年月平均額低13.7個百分點。
3.本文研究的主要方法
***1***訪談法
通過去小肥羊和海底撈就餐與服務人員和顧客進行交談，瞭解顧客的心理和行為進行研究，通過不同的問題、顧客的感受、服務人員的管理蒐集各方面資料，比如，顧客對服務人員態度，操作的規範性是否滿意;服務人員對公司的福利、工資、升職制度滿意度等進行研究分析。
***2***文獻資料分析
通過調查研究以往資料進行分析，針對小肥羊的標準化管理以及海底撈的個性化管理進行比較，凸顯他們的優缺點，從而瞭解現在連鎖餐飲業的發展狀況，來探討連鎖餐飲業的發展趨勢。
4.相關概念
***1***服務標準化概念
服務標準化是以服務活動作為標準化物件，其研究範圍包括國民經濟行業中的全部服務活動。開展服務標準化工作，有利於規範各服務行業市場秩序、提高服務質量、增強服務企業核心競爭力，為構建和諧社會提供有利的技術支撐。
***2***服務個性化概念
服務個性化也稱服務差異化，是指標對客戶的不同需求，在業務開發與推廣上，重視對目標市場的研究和需求的細分，努力提供多種業務應用，滿足不同目標客戶群的個性化需求，對客戶的不同需求而提供的個性化服務與資費選擇，是一種市場細分的營銷策略。
***3***服務價值鏈概念
服務價值鏈是企業通過基本服務活動和輔助服務活動創造價值的動態過程，形成一條迴圈作用的閉合鏈。服務價值鏈模型體現了企業以顧客為導向的經營理念，表明了內部服務品質、員工滿意度、員工忠誠度、員工生產力、為顧客創造價值、顧客滿意度、顧客忠誠度對企業創造價值的直接影響及與企業盈利和成長之間的相關關係，同時也反映出企業的服務環境、企業文化、人力資源、經營管理對企業創造價值的支援關係，這為我們有效整合服務價值鏈、通過提高服務質量創造更多價值、提升企業核心競爭力、促進企業成長指明瞭方向。
5.國內外研究現狀
***1***國外研究現狀
近百年來，國際餐飲業走過了三個發展階段。可以分別名之為農業化階段、工業化階段、資訊化階段。農業化階段以分散化、手工操作為基本特點，多零散餐飲店鋪，少規模連鎖，時間主要是在20世紀50年代以前;而工業化階段則以規範化、標準化、連鎖化為基本特點，以麥當勞等巨無霸餐飲連鎖企業迅速崛起為標誌;90年代以來，隨著資訊科技的逐漸普及，隨著人們消費觀念的變化，特別是隨著個性化、多元化消費的不斷髮展，餐飲業的發展也進入了資訊化階段。資訊化階段的餐飲以個性化、差異化為基本特點，從規範標準化發展到突出個性、差異性。
***2***國內研究現狀
國內對連鎖餐飲業服務研究主要集中在兩個方面：服務質量和服務營銷。
對服務質量的研究採取實證研究的方法，通過建立模型來分析影響餐飲顧客服務質量的因素。謝永珍、王維祝***2009***設定了由企業服務的理念與員工的服務意識、餐飲服務的設施配置質量、服務人員素質及服務的能力、現場服務四個方法組成反映餐飲業顧客服務質量指標體系，建立模糊評價模型，評價餐飲業的顧客服務質量，找出在服務過程中存在的問題，從而為餐飲企業提高服務質量提供依據。
二、服務標準化在連鎖餐飲業中的應用——以小肥羊為例
服務產品的有形部分和無形部分共同構成了服務整體，稱之為“服務產品組合”或“服務包”，由顯性服務要素、隱性服務要素、實體產品要素、環境要素等四個要素構成。所有產品的構成要素都要由顧客經歷，並形成他們對服務的感知。不管企業所提供的產品形式如何，服務是不可缺少的組成部分。當顧客購買某個產品組合時，他們對產品或服務質量的感知才真正決定了產品或服務的價值。因此，本章對小肥羊的服務產品標準化構建主要圍繞餐飲產品的四個組成要素展開。 1.實體產品要素
餐飲企業中實體產品要素主要指的是顧客所實際接觸的產品，即菜餚。如果一位客人兩次在同一家連鎖店用餐，相同的菜卻得到不同的口味或分量，那麼顧客就會對餐館的服務質量大打折扣。實體產品要素雖然至來源於顧客對菜餚的實際感知，但其質量標準化管理卻貫穿於採購生產加工的全過程。一個好的標準化菜譜可就菜餚的成分、衡量方式、準備方法、烹飪溫度、烹飪時間、分量、出菜量及所用裝置提供所有的必要的標準。
小肥羊的的精細化菜譜管理程度令人稱奇。每一個菜品都要單獨稱重，誤差不能超過5克;在單店毛利統計方面，它並不是整體核算，而是對每一個菜品進行核算。而在一些高檔連鎖，毛利率只要整體超過55%就能過關。
2.隱性服務要素
隱性服務要素主要與顧客的心理預期有關。顧客對隱形服務要素的評價主要來自服務態度、氣氛、便利性、保密性、安全性等方面。
小肥羊的服務標準化是依靠《運營手冊》、《服務手冊》、《操作手冊》來規範的。區別則在於《手冊》的內容自小肥羊多年的經驗提煉，其核心精神反映的是小肥羊“顧客價值最大化”的理念。小肥羊對餐廳服務員的素質要求非常的高，餐廳服務人員直接代表公司接待每一位客人，而服務的水平高低、質量的好壞，是通過餐廳服務人員的綜合素質表現出來的，直接影響著公司的聲譽和經濟效益。
3.顯性服務要素
顯性服務要素是指顧客對服務的具體感知，是顧客評價企業服務質量的基礎，其主要通過企業的形象、質量形象與員工的形象等作用與顧客，服務的流程標識化，提供服務標準化。這就要求餐廳經理人在管理制度上採取相應的措施，標準服務專案的設定要到位，服務時間的安排要合理，服務程式的設計要科學，服務方式的選擇要恰當，服務標準的制定要適度，員工的服務技能要培訓等。服務人員的餐廳服務理念的具體執行者和體現者，對服務人員的要求將保證服務標準的最後落實。
小肥羊的工作服務流程。
準備工作---迎接工作---席間工作---收尾工作
4.本章小結
連鎖餐飲產品是一門綜合性很強的組合產品，產品在生產、銷售和服務的過程中有風險。餐飲企業只有通過規範化的管理，可以使其連鎖餐飲產業化，並提高顧客感知的價值，建立一個良好的、長期的客戶關係。餐飲企業通過實施標準化管理：一方面，它可使產品質量性易於控制，保證服務質量的同時，從而極大地降低生產經營成本，獲得範圍經濟;另一方面，餐飲企業通過標準化的管理，可以集中採購生產經營各種各樣的原始的、和輔助材料，從而有效地控制原材料的供應，產品生產，產品的質量。
三、服務個性化在連鎖餐飲業中的應用——以海底撈為例
本章重點研究海底撈連鎖餐飲的個性化服務。海底撈連鎖餐飲的個性化服務特點：服務理念獨特;味道地道，特色突出，物美價廉;員工管理獨特。海底撈成功的經驗：善待員工;新人員工;人性化和標準化的結合;用心創造差異化;尊敬公平和希望。海底撈成功的啟示：只要我們做好了員工滿意度這一環節，自然會帶來客戶滿意和公司受益。
1.員工管理獨特
海底撈對員工的管理及對客戶的服務均可謂之”人性化”，這個價值轉移的過程簡而述之，就是”企業對員工好——員工有幹勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業獲利”這樣一個很簡單的邏輯。
2.員工服務個性化
“服務高於一切，服務是海底撈最大的特色”的理念，把客人的每一件小事當做自己的大事，用熱情周到、細緻服務好每一位顧客，力求每位客人高興而來，滿意而歸。
每一家海底撈都有專門的泊車服務生，主動代客泊車，停放妥當後將鑰匙交給客人，等客人結賬時，泊車服務生會主動詢問：“是否需要幫忙提車?”如果客人需要，立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在週一到週五去用餐的話，海底撈還會提供免費擦車服務。按著網友的話說，“泊車小弟的笑容也很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖的程度”。
3.人性化標準化相結合
海底撈的人性化管理無疑加速了企業的利潤迴圈，然而在人本管理的背後，仍然離不開作為一家連鎖餐飲企業的整套標準化流程，而海底撈模式的成功，就在於人性化與標準化的出色結合。
4.本章小結
海底撈企業管理的核心競爭力——以“人”為本，員工是企業的資本，給員工最優厚的福利和最好的職業激勵規劃。讓員工認可公司，用發自內心的微笑照顧顧客;激發員工潛能，使其發揮自己所長，實現自己的目標;海底撈通過提升員工的滿意度最終實現客戶滿意度，從而使公司受益。其他可以通過標準化提高效率、降低成本來實現盈利。
四、標準化服務與個性化服務存在的問題
1.標準化服務在發展中存在的問題
***1***資金實力不足
標準化制定的過程需要花大量的人力和物力資源，某些技術和財政資源需要用來實現標準化過程，所有這些投資的連鎖經營成本是更大的，而不能在檔期回收。大多數的連鎖餐飲業的經營者都沒有這樣的能力，這在一定程度上使標準化的實施受到限制。
***2***技術水平低
每個連鎖店因為之間存在地理位置的差距，連鎖總部和各個連鎖店都需要有一個資訊系統，以確保準確的業務經營資訊。不僅在每個餐館內部建立一個管理資訊系統，應該建立一個內部網路在管理系統內部，有益於每個連鎖店資訊之間的交流和資源的共享，也便於總部控制和管理每家連鎖店，以便準確做出集團的戰略決策。
2.個性化服務在發展中存在的問題
***1***硬體設施的問題
餐飲的硬體設施難以體現個性化，設計上過於單一，追趕時尚的同時卻忽略了塑造文化的氛圍;
另外，連鎖餐飲的許多設施過於固定，難以加工和改變，設施往往只能滿足某一年齡段、某一層次顧客的需求，不利於服務廣大顧客和為廣大顧客提供個性化服務。 ***2***個性化服務存在的慣性問題
個性化服務尚未建立有效的工作機制，基礎性工作還處於原始起步階段。很多客史檔案的記錄和服務專案的總結過於簡單，甚至有的仍舊單純依靠服務人員的記憶，對記錄在計算機系統的顧客資訊又缺乏專業人員的維護;服務人員對個性化服務的操作規範缺乏深刻認識，實施個性化服務難以形成習慣。
***3***與服務人員相關的問題
服務人員一直在被灌輸“顧客至上”“客人永遠都是對的”這些單方強調顧客重要性的理論，而其自身的地位長期得不到重視和提高，於是在心理上形成了自卑感，在對客服務過程中缺乏自信、熱情和創造性。
3.本章小結
在餐飲服務過程中，會遇到很多的問題，既有行業的通病，也有個別的因素。對此應當充分準確地認識，並在服務過程中揚長避短，有針對性的進行操作，以提高服務的顧客滿意度。
五、標準化與個性化發展對策
標準化是為客人提供差異化客戶體驗的基礎，餐飲管理者應努力將看似矛盾的“標準化”與“個性化”完美結合，為客人提供標準化的個性服務。實現前廳個性化管理和後廚標準化管理推動連鎖餐飲業經營，例如，後廚火鍋底料、原料、輔料的採購、製作、配送，以及洗碗等一系列後廚工作實行標準化;對員工提供高水準工薪水平和福利等個性化服務。
1.標準化建設對策
連鎖餐飲業將在未來10年內持續快速擴張。然而，關鍵細分市場的激烈競爭、日益提高的顧客期望以及旅行者需求的不斷分化，將使連鎖餐飲業面臨價格壓力。為了保持利潤水平，餐飲經營者需要關注成本控制，並打破消費者對餐飲的商品化印象。矛盾的是，標準化不僅是成本控制，而且是為客人提供所渴望的差異化客戶體驗的重要基礎。
2.個性化建設的對策
***1***提供個性化餐位
有許多型別的就餐的客戶，大多隻是正常飲食，但仍然有諸如生日聚會，家人聚會，朋友或愛人共進晚餐，具有獨特的氛圍用餐的這些就餐。因此，連鎖餐飲業將根據客人能的結構和特點，構成具有特點的席位、包廂、聚會桌等。但只為成年客戶提供個性化飯店餐桌還不足，例如在家庭聚會，一起與孩子用餐的父母，連鎖餐飲企業應建立安全或建立更適用就餐的環境，應該積極的為這些小孩子提供特定的椅子，提供兒童飲料和一次性兒童圍兜。
***2***提供情感服務
情感服務主要內容包括一個領先的服務意識、超值服務和超質服務，等等。先進的服務意識，顧名思義是所有一切都是要做在客人之前。在客人需求和服務員實現服務之前有時間差，在這段時間服務人員應該全身心地為客人服務。這不只是客人的主動意識下的服務，而且酒店服務高水平的反映，更體現了高水準服務。對於超值服務，是服務人員在工作範圍之外，收取服務費用，這應該是服務人員幫助客人做個人應該做的事所得到的回報。我們齊心協力服務在某些體現在酒店服務基於需求的增長的一個或多個附加價值，並讓顧客享受酒店服務也會引起精神和心靈的共鳴。
3.推進標準化與個性化的結合
***1***為更小的細分客戶群服務建立資料庫
首先，餐飲應接受為更小的細分客戶群服務的理念。服務更小的細分客戶群要求制訂全面的計劃，在每個客人互動點一致地瞭解並滿足客人的偏好。每個客戶互動點的設計都應在滿足客人需求的同時收集客人的偏好資訊。這些介面應利用這些偏好，並以有助於日後輕鬆訪問和分析資料的方式儲存這些資訊。
***2***向每個客人提供自主權
很少有餐飲為客人提供自主權，使他們能夠控制自己的餐飲體驗。真正的授權從客人啟動餐飲預訂即已開始。網際網路正成為旅行預訂的首選渠道，但大多數餐飲在這方面並沒有突出的表現，旅行者需要花費大量時間選擇餐飲並預訂。更個性化的預訂體驗將幫助客人縮短線上選擇餐飲的時間，並增加他們快速選出滿足需求的餐飲的機率。另外一種有效的方式是，通過客戶首選的溝通裝置並在期望的時機與客戶溝通。由於大多數餐飲可以使用多種通訊工具，因此，根據客人的溝通偏好聯絡客人並不是問題。
4.本章小結
個性化的概念可能與標準化的概念互相沖突。但對於經驗豐富的餐飲管理者來說，這兩個目標可以完美地協調起來。餐飲業要在做好標準化服務的基礎上，集思廣益，開拓思路，不斷地追求、滿足並超越顧客對服務的需求，才能真正做好個性化服務。連鎖餐飲業中的個性化服務並沒有現成的公式去模仿，完全取決於管理者和服務者是否敢於用心創新和嘗試，是否處處為顧客著想。
六、結論
隨著連鎖餐飲業的競爭越來越激烈，連鎖餐飲的服務體系也越來越受到人們的關注。服務標準化與個性化既相互區別又相互依賴、相互轉化。服務個性化是服務的後標準化的必要準備，服務的後標準化鞏固了個性化服務中聽取的成果，併為新的個性化服務開拓道路。因此，處理好兩者之間的關係可以促進連鎖餐飲業的持續發展。本文以小肥羊和海底撈為例餐飲連鎖企業的標準化與個性化發展策略進行研究，得出以下結論：
1.分析了小肥羊標準化管理下的顯性服務要素、隱性服務要素、實體產品要素、環境要素等四個要素組成的“服務產品組合”。
2.分析了海底撈員工管理獨特，員工個性化服務，人性化標準化相結合，尊敬公平希望等方面。海底撈以“人”為本，員工是企業的資本，給員工最優厚的福利和最好的職業激勵規劃。
3.通過總結標準化與個性化存在的問題。標準化服務中存在資金實力不足，技術水平低，人才匱乏，中式餐飲的自身特點決定了中式快餐標準化的難度巨大。
4.提出標準化與個性化的對策。個性化的概念可能與標準化的概念互相沖突。但對於經驗豐富的餐飲管理者來說，這兩個目標可以相互地協調起來。我認為通過為更小的細分客戶群服務建立資料庫，向每個客人提供自主權，通過對員工人性化管理滿足客人獨特需求這三個簡單的建議提高個性化服務，並推動標準化的實施，有利於連鎖餐飲業長遠發展。
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海底撈管理的論文篇三
《海底撈員工關係管理啟示》
摘要：海底撈火鍋的人力資源管理是當今勞動力密集型產業人力資源管理的一個典範。本文通過對海底撈火鍋人力資源管理的細節的描述和分析，闡述海底撈火鍋在員工關係管理上的創新思想和方法，擬得到在勞動力密集型產業如何打造和諧的雙贏的員工關係的啟示。
關鍵詞：員工關係;和諧;勞動力密集產業
海底撈起初是一個有四張桌子的小麻辣燙小店，經過十幾年的發展，海底撈發展成為一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色於一體的大型跨省直營餐飲民營企業。到目前為止，海底撈已經發展成為一個有14000員工規模的餐飲企業，在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州等全國15個城市擁有60餘家直營店，4個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。
凡是去過海底撈火鍋店的人想必都會留下深刻印象：你若沒有預定，踩著飯點去吃飯，幾乎都要排隊，且一排就要半個小時到一個小時。如果到其他餐廳吃飯排隊等個十幾分鍾可能就讓人心煩了，但是在海底撈不但不心煩，或許會感到是一種享受，因為在排隊的期間您可以上網，下跳棋、玩撲克牌，甚至還有麻將可打，與此同時，瓜子、水果、飲料、點心隨時奉送，如果需要，還有專人給你擦皮鞋，女士還可美甲。我每次去海底撈吃飯，都會被海底撈的服務所折服，他們似乎有一個個小魔法，不斷地給你帶來驚喜。海底撈為什麼能夠將服務做的如此極致?他們是如何能夠讓員工高強度地熱情地負責任地工作呢?
經過資料的收集和對海底撈基層員工的訪談，展現在我面前的是一個有關和諧勞動關係打造的金礦，在這裡我們能夠看到許多有關和諧勞動關係的啟示，同時，這也可能對勞動密集行業的員工關係管理有很多啟示。
一、打造平等、相互尊重的工作氛圍
海底撈的和諧的員工關係構建主要有兩塊基石，一個是平等，另一個就是尊重。
首先，我們先來看看在海底撈，是如何將平等這一理念落到實處的。海底撈的老闆張勇曾說：“我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是‘人生而平等’”。“平等”正是海底撈人力資源管理和勞動關係管理的理念基石之一，並且海底撈將此理念落到了實處。我們知道，餐飲業企業一線員工多是來自農村，受教育程度比較低，來到城市後多從事的是餐飲服務等服務業，在這樣的社會環境中，他們很難感受到平等。
每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。海底撈就是為他們提供一個實現夢想的平臺的。從職業上升渠道設計來講，海底撈打造了一個“海底撈夢”。
海底撈的管理人員基本上都是從基層成長起來的。只要用心幹，好好努力，就有被提拔的可能，這個通道是對所有的海底撈基層員工開放的，而且如果到了一定的職位後，公司會提供良好的待遇，實現員工在大城市安家的夢想。在海底撈，袁華強可以說是一個代表性的人物：剛過30歲、只有高中學歷的袁華強管理著海底撈15家店，還有整個海底撈的運營和市場開拓。1999年，袁華強來到海底撈，先是刷碗，後是傳菜、做過門迎、服務員、領班、會計，幾乎海底撈所有的職位他都做過。2007年，袁華強在北京買了一套房子，把家安在了那裡。他的經歷成了海底撈對員工承諾的最佳範例：“希望利用海底撈這個平臺，讓兄弟們用雙手改變命運”。
第二，相互尊重是海底撈員工關係管理的另一塊基石。海底撈將此簡單地描述為“將人當人對待”。這看似是最平常的一句話，做起來確實不是那麼容易的。一個企業能夠真正地將員工作為一個平等的人來尊重是營造和諧員工關係的第一步。人是相互的，只有對對方尊重，並且讓對方體會到被尊重，對方才有可能報以尊重。而尊重的最重要的體現是信任，即假設人性善。我們知道，作為企業和員工的關係，有兩種模式可以選擇，一種是假設員工是好的，企業先對員工尊重，信任員工，這是企業採取先冒險的模式;
另一種是先假設員工是未知的，通過員工的一系列行為來證明員工是可信任的後，企業才對員工信任和尊重，這是一種員工先冒險的模式。很顯然，在這兩個模式中，海底撈選擇了企業先冒險的模式。它把每一個員工都當作好人，充分尊重信任，在管理上就體現為充分授權。在海底撈，每個員工都是管理者，他們有給顧客打折的權利。可能有人會疑問，在海底撈有沒有員工濫用權力的事情發生呢?答案是否定的。據說在到目前為止，創業十六年，全國52家店，年營業額超過十五億的海底撈沒有發現過一起員工濫用權力的事件，相反，整個企業展現出超常的活力和凝聚力，體現為員工一張張微笑的臉和熱情貼心的服務。
二、深度的員工關懷建設，家文化植根
海底撈的年度離職率大約是10%，遠低於28.6%的中國餐飲行業員工的平均流動率。這個令人驚歎的數字是如何做到的呢?通過訪談，我們知道這是由海底撈對員工像家人一樣的關懷的親情家文化做到的。很多企業都希望員工能夠以企業為家，也要求員工以企業為家，但是做到的很少。歸其原因是不對等，企業要想讓員工以企業為家，就必須對員工像家人一樣。海底撈切實做到了，讓員工把海底撈當成家，每時每刻都為家著想。
這看似很難，其實也很簡單。海底撈的老闆張勇的一席話道出了關鍵所在——“其實，海底撈之所以讓大家感覺服務比較好，可能關鍵就在於我們都是在用心服務，都是當做家人一樣的真誠。而要想讓員工對顧客像家人一樣，那很簡單，老闆就得像家人一樣對待自己的員工。”張勇對《新領軍》如此表示。自古，我們中國人講究心換心，認為你對別人好，別人自然才會對你好。海底撈對員工確實如家人一般，不像很多企業一樣將家文化只停留在口頭階段，而是將此落到實處，併為此進行了大量的投入。
1***海底撈的宿舍文化
如何能讓員工盡心盡力地服務，高高興興地工作?既然員工也是顧客，這群特殊的顧客就需要特殊的對待。海底撈員工都是剛離開家鄉的年輕人，他們在陌生的城市中，基本上可以說工作就是一切，海底撈為了能讓員工一心工作，給員工提供宿舍。而且海底撈的宿舍不是一般的宿舍，和餐飲行業其他企業為員工提供的宿舍大為不同。海底撈為員工提供的宿舍可謂是軟硬體條件皆很好。關於員工的宿舍條件，海底撈是有專門的相關規定的：“必須給所有員工租住配有空調的正式住宅小區的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工的休息時間，夫妻雙方都在海底撈工作的，還必須考慮配備一個單獨房間”。
而且，據瞭解海底撈還為每套員工宿舍裝上了可以上網的電腦，目的是減少員工外出上網可能帶來的風險。“我們一個門店，僅員工住宿的費用一年就要花掉50萬元”。據海底撈大區經理袁華強說。由此可見，為了打造家文化海底撈是不惜付出重金的，也足矣看出企業對員工的重視和關懷。 海底撈的員工宿舍不光硬體條件好，還有一些人性化的軟性條件。比如，海底撈有一個特殊的職位—宿舍長。她們大都由40歲以上的女工來擔任。她們的唯一職責就是照顧好這些剛離家的年輕員工。海底撈的員工一般都叫她們阿姨。阿姨每天會打掃宿舍的衛生，照顧好宿舍成員的住。這種心理上的歸屬感是就是靠這些關心的細節做到的。