淺談肯德基跨文化營銷對我們的啟示論文

　　在西方發達國家由於人們生活水較高，市場競爭激烈，消費者紛紛化程度較高，因而區域化營銷戰略更適合這種個性化的消費市場，相反，在廣大發展中國家的消費市場上，由於人們生活水平普遍較低，市場發育程度較差競爭機制不太完備，消費者在總體上尚不成熟，因而一體化營銷戰略更適合這種尚未分化的消費市場。入市高技術和高捲入產品則採用一體化營銷戰略，反之則應採用區域化營銷戰略。以下是小編今天為大家精心準備的：淺談肯德基跨文化營銷對我們的啟示相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺談肯德基跨文化營銷對我們的啟示全文如下：

　　摘要：隨著全球經濟一體化的發展，營銷需要在跨文化的背景下進行，而文化差異帶來消費者的消費觀念與消費行為的不同，引致文化障礙與衝突。本文結合肯德基在中國的成功經營經驗，總結出實施本地化策略可以更好地保證跨文化營銷企業在不同文化環境下的生存和發展。

　　關鍵詞：跨文化營銷 文化差異 肯德基 本地化策略。

　　一、肯德基在中國的現狀。

　　肯德基早在1973年就進軍香港市場，1973年6月，第一家開業，1975年所有進入香港的肯德基餐廳全部關門停業。原因是：他們只考慮到美國的文化，在香港運用與美國相同的運營方法。沒有認識到香港地處亞洲消費者的文化、口味等於美國不同，與此同時兩個國家之間經濟發展水平也存在很大的差距。肯德基提供的產品不適應當地的風土人情，品牌宣傳也不符合當地的文化風俗。肯德基正因為沒有深刻認識香港文化與本土文化的差異，盲目使用“自我參照原則”，具有強烈的民族優越感，崇尚個人發展，沒有在適當的時機協調兩種文化的差異，才會導致進軍香港的失敗。認識到以上原因後，肯德基於1987年進入具有悠久飲食文化的北京，以此為起點，肯德基開始摸索，不斷了解和適應中國社會和市場，逐步形成了具有中國特色的管理模式，到現在肯德基在中國大陸的連鎖店已發展壯大到幾千家。

　　二、肯德基的經營策略。

　　為什麼肯德基在中國快餐業激烈的市場競爭中能夠獨佔鰲頭呢?這和肯德基的產品創新是分不開的。

　　產品創新：由於正確認識了中國文化，不斷揣摩中國消費者的口味，推出典型的中國化的產品。從顛覆漢堡的“墨西哥雞肉卷”到飽含中國特色的“老北京雞肉卷”。除此之外肯德基時常會推出長期或短期的新產品。如：深海鱈魚堡、川辣嫩牛五方等;肯德基還以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度，瞭解到中國人有早餐喝粥的習慣，2010年正式推出了幾種早餐粥和“安心油條”。

　　形象創新。在美國本部肯德基為了迎合年輕時尚的顧客，採取濃豔的街頭風味裝修、爵士樂做背景音樂，但在中國卻致力於品牌本土化。裝修風格代表是中國傳統的家庭、親情、友愛和默契，“有了肯德基，生活好滋味!!”。

　　在中秋和春節等傳統節日，肯德基則通過電視廣告打造充滿溫馨、團員、分享的形象，非常貼近中國人的文化傳統，通過上述的舉動，肯德基讓中國人倍感親切，成功地塑造了其在中國極具親和力、健康、美味、溫馨的品牌形象。

　　服務是產品質量的延伸，沒有良好的服務就沒有銷售，這一點在快餐業表現的尤為突出。只要一進餐廳就會有熱情禮貌的侍應生笑臉相迎，提供體貼周到的服務，專門為小孩子準備桌椅和兒童天地。顧客也根本不需要為找調料、餐巾紙等小事煩神，可以充分享受美味的食品和完善的服務，熱情周到的服務文化，在中國這個禮儀之邦，得到認可和歡迎。

　　作為勞動密集型產業，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機制。

　　肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司職能部門的管理人員，培訓不僅幫助員工提高工作技能，還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。

　　另外，由於肯德基採取開放式就業，公司對員工的流動並沒有做出特殊的限制和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當地競爭企業。寬鬆環境下造成的人員流動，實現了一種隱形傳播。據初步統計，肯德基進入中國20多年來，累計培訓員工幾十萬人次，基本培訓資金投入超過十幾億元。

　　三、肯德基的經營模式對中國快餐業的啟示。

　　1、苦修內功。

　　與肯德基等國外大牌快餐巨頭相比，我國的快餐業無論資金、人才都極為匱乏，要想獲得生機，只有通過學習肯德基等成熟型快餐業者的成功經驗，牢固樹立品牌意識，不斷完善服務理念與水準，讓您的客戶能夠切身感覺到“快餐是屬於服務業的”含義。

　　2、欲速不達。

　　快餐產業者都知道通過增設分店的辦法，可以提高商業利潤，又可以提升自己品牌的認知度。肯德基對於任何一個連鎖分店的增加，都要經過縝密的考慮後再做出決定。首先在選址方面，肯德基奉行“一步差三市”經商格言。

　　選新址時，第一件事，就是彙集該地區的經濟、交通及目標客戶群的資料。然後進行分析彙總，確定可行後，完成選址工作。然後進一步考察該區域內最為主要的聚客點。確定店址完成後，肯德基還要實地考察該區域的人流實際線路與走向，然後通過專業計算、分析，預測出該店的投資額與銷售額。

　　3、立足標準。

　　我國的科學泰斗錢學森，曾經給快餐下過一個言簡意賅的定義：快餐即是烹飪的工業化。儘管錢老將快餐的這一定義說過了幾十年，但我國的快餐業者又有多少能夠牢記這一至理名言呢?肯德基任何一家連鎖店的一鍋炸雞，不僅選料相同且出爐時間都是嚴格的13分30秒，如此係統嚴格的標準化管理與操作，不僅保證了肯德基炸雞統一的美味口感，更使得肯德基每年從我國快餐市場賺走了近20個億人民幣。

　　四、結語。

　　我國擁有燦爛悠遠的飲食文化，各種特色美食不下萬種;我國幅員遼闊人口眾多，民族情結深厚;隨著我國生活節奏的加快，人們對快餐的需求會日益增加。這些條件為我國本土快餐業的發展提供一個“天時、地利、人和”的大好機會，希望中國的快餐行業抓住時機，創造輝煌。

　　參考文獻：

　　[1]朱明俠、李維華：《特許經營在中國》，機械工業出版社，2005。

　　[2]何力：《肯德基：為中國而變洋快餐開啟轉型》，經濟觀察報，2005，11。

　　[3]孫磊：《肯德基推出複合經營模式》

　　[4]溫曉娟：《肯德基***中國***公司跨文化管理研究》，對外經濟貿易大學，2007。