如何切實轉變觀念實現人事管理向人力資源管理的轉變論文
人事管理是人力資源管理髮展的第一階段***有時也作為廣義的“人力資源管理”的代稱***，是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、資訊和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調整人與人、人與事、人與組織的關係，謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當的利用與最高的發揮，並保護其合法的利益。以下是小編今天為大家精心準備的：如何切實轉變觀念實現人事管理向人力資源管理的轉變相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!
如何切實轉變觀念，實現人事管理向人力資源管理的轉變全文如下：
【摘 要】隨著經濟的全球化，現在企業間的競爭更多地表現在對人才的培養與競爭上。本文分析了傳統的人事管理與現代人力資源管理之間的差別，闡述了人力資源管理的五個職能轉變，重點探討了建立科學的人力資源管理體系的方法和實現從人事管理向人力資源管理觀念轉變的策略，對企業的人力資源改革具有一定的參考價值。
【關鍵詞】企業 人事管理 人力資源管理 轉變
隨著全球經濟的市場化，貿易和投資的國際化。現在企業之間的競爭實際上就是人才的競爭，因此，建立健全現代人力資源管理系統尤為重要，但是現在企業中一些管理者的觀念和人力資源管理工作仍然停留在人事管理階段，嚴重製約了企業的發展，亟待向現代人力資源管理觀念轉變。
1 人力資源管理的概念
人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，主要運用現代化的科學方法，對人力進行合理的培訓與配置，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。它的根本目的是促成組織目標與員工目標的共同實現，謀求組織與員工之間的“雙贏”。
2 現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別
***1***管理視角不同;傳統的人事管理視人力為成本，企業應儘量減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。而現代人力資源管理視人力資源為第一資源，人力資本投資收益率高於一切其他形態資本的投資收益率。***2***管理形式不同;傳統的人事管理只是執行上級決策，是被動反應型的“管家婆”。而現代人力資源管理是主動開發型的“掘金者”[2]，這說明人力資源管理部門同時也參與了企業的戰略決策。***3***部門性質不同;傳統的人事管理部門屬非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門是直接帶來效益、效率的生產和效益部門。***4***管理地位不同;傳統人事管理屬於執行層，是事務性部門，而現代人力資源管理則處於決策層，是戰略性部門。***5***管理重點不同;傳統的人事管理以“事”為中心，只講究組織和人員調配，過分強調人適其事，會錯過許多高素質人才。而現代人力資源管理則是以“人”為中心，重視人的培養和利用，把管理的重點放在發揮人的潛能和人力資源開發上。
3 從傳統人事管理到現代人力資源管理職能的轉變
3.1 從職能導向到戰略導向的轉變
傳統的人事管理處於執行層面，主要負責人員的招聘、選拔、分派、工資福利、檔案管理等事務性工作，只執行上級的命令，沒有決策權;而現代人力資源管理具有戰略性、整體性和未來性。其根據組織的戰略目標制定相應的人力資源規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。這個轉變主要表現在人力資源部門是企業戰略經營夥伴地位的上升。
3.2 從單純的人事管理到人力資源開發的轉變
傳統的人事管理只強調對人力的管理，忽視了人力作為一種資源具有能動性和可開發性的特徵;而現代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，注重對人力資源的開發，更具有主動性。現在，組織對人力資源的培訓與繼續教育越來越重視，其投資在不斷增加。同時，人力資源開發的方式也有較大改變，工作內容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供、員工職業生涯的規劃都是現代人力資源的開發方法。其轉變主要表現在人力資源產品與服務的研發功能的增強，傳統的人事檔案管理工作地位的下降。
3.3 從行政管理角色向專業諮詢、服務角色的轉變
傳統的人事管理部門是典型的行政管理部門，並且也是一種權利型部門，將員工看作管理的物件，偏重於對員工的監管控制，存在著官僚式的架構。而現代人力資源管理部門積極充當企業決策層、其他部門的內部服務和諮詢的角色，開展支援、關懷、督導、諮詢活動，協調內部關係，改善工作環境，提高員工士氣，成為勞資雙方溝通的橋樑。
4 建立科學的人力資源管理工作體系
從人力資源管理的定義可以得到它的四大核心功能，即：人力資源規劃、培訓管理、績效考核和報酬認可。人力資源的管理要本著效益最高原則，建立科學、合理的人力資源管理工作體系。
4.1 制定適應企業發展的人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理的一項基礎性工作。人力資源規劃是指組織要科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得需要的人才，並使組織和個體得到長期的利益[3]。因此，對人才的需求要與企業發展相一致，採取人才適度規模戰略，而不是人才數量規劃戰略。
4.2 建立科學嚴謹的員工培訓體系
根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展規劃提供系統完善的人力資源培訓體系，確保為企業源源不斷地輸送所需要的各種型別人才，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏。主要包括：職前教育、新員工培訓、在職職工的職業教育等，努力為員工在個人職業生涯發展的每個重要階段都提供非常完善的培訓機制，從而提高員工的素質和能力。
4.3 建立健全完善的績效評估體系
建立完善的績效評估體系，是能否啟用員工的關鍵，也是最難做好的工作。必須重視以下幾個方面：
***1***應根據企業的戰略規劃制定完善的崗位說明書和績效考核表。明確考核指標，按照規定的程式進行績效考核。***2***必須強調合理的公平原則，要保證絕大多數人的利益。***3***既要重視考核個人的績效又要重視考核團隊的績效，使得個人績效與團隊績效保持一致。
4.4 建立人力資源管理職責體系
現代人力資源管理並不僅僅是人力資源部門的職責，還是所有管理者與每一位員工的職責，因此，建立人力資源管理的職責體系，有利於人力資源管理工作的順利進行。
***1***人力資源部門的職責：確定任職資格、招聘錄用新員工、確定員工的薪資福利、員工的職業生涯規劃、員工的培訓開發等。***2***管理者的職責：員工的職業生涯規劃、員工的培訓開發、授權與工作分配、績效考核、與員工的輔導交流等。***3***員工自己的職責：個人職業生涯規劃。
5 實現從人事管理向人力資源管理觀念轉變的幾個重要策略
5.1 真正樹立“以人為本”的觀念，營造尊重知識、尊重人才的氛圍
人是企業管理工作的核心和動力，是企業在激烈的競爭中立於不敗之地的重要保證。許多優秀企業對人都非常重視，例如：海爾集團：“資本是船、品牌是帆、文化是魂、人才是本”，聯想集團：“辦公司就是辦人”，CISCO總裁：“與其說我們是在購併企業，不如說我們是在購併人”。因此，企業要生存、要搞活、要發展就必須儘快轉變觀念，樹立“以人為本”[4]的管理思想，重視對人力資源的開發和利用。人力資本投資是企業獲得持久競爭力和持續發展的決定性因素。斯坦福大學商學院教授詹姆斯?柯林斯和傑裡?波拉斯著的《基業長青》一書中，揭示了美國通用公司、波音公司、花旗銀行、沃爾瑪、迪斯尼公司等18家百年企業成功的祕密在於強調“以人為本”的管理理念，使得這些公司在激烈的競爭中，歷經管理層的變遷，卻經久不敗。
此外，還要在企業中營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，以濃厚的感情留住人才，以嚮往的事業留住人才。要做到關心體貼人才，為他們提供良好的學習環境，在住房、通訊等方面給予特殊照顧。並對人才匯入職業生涯規劃，讓人才和企業共同發展。
5.2 引入競爭淘汰理念，建立健全選人用人機制
人力資源管理必須是在競爭和合同制基礎上來確定企業與員工的長期合作關係。這樣才能使員工感受到市場的壓力，產生危機感，使其處於啟用狀態。例如：GE採取的“活力曲線，每年淘汰10%”，海爾採取的“三工並存，動態轉換，競爭上崗，末位淘汰”。具體要做到以下幾點：
***1***要徹底打破選人用人中的領導意志，真正建立能上能下、能進能出的用人機制。***2***要徹底改變企業中人浮於事、勞動生產率低、企業工資成本高的狀況，大力推進企業內部競爭上崗、公開選聘、以實力選人、按程式用人。***3***選人用人的標準：德才兼備，要既重視業績又重視公論。***4***要以公平的競爭選拔人才，以優厚的待遇招攬人才，以充分的信任使用人才。***5***要大力推進高階管理人員市場化配置。
5.3 培育優秀的企業文化
企業文化是現代企業管理的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，對員工具有導向、約束、凝聚和激勵的作用。優秀的企業文化能營造出良好的工作氛圍，使得各級員工之間相互“尊重”和“負責”。而這樣的氛圍，又會使得員工產生愉悅的心情，對自己充滿信心，對事業充滿熱情，從而提高員工的工作效率和創新能力，使得企業獲得鉅額利潤。
6 結語
綜上所述，企業只有切實做到從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源核心力量的全新理念，建立起一套與企業實際發展相適應的人力資源管理新機制，才能真正實現企業的發展目標，更好地迎接經濟全球化的挑戰。