淺談企業併購財務整合應該注意的問題
摘要：企業併購高峰期的到來，使企業併購後財務整合研究成為迫切要求。本人結合自己在長豐集團聯合新華聯併購中銀揚子財務整合的一點經驗，本文從明確企業併購的戰略目標；併購後的財務管理採取整體性和實用性；財務整合過程中要注意文化的融合；規範併購企業的法人治理結構；對併購方案進行成本-效益分析；高度重視併購後的財務資源整合工作；充分藉助中介機構的力量等七個方面對企業併購後財務整合應該注意的問題進行了探討。
關鍵詞：企業併購 財務整合 財務管理
0 引言
企業併購後進行有效的財務整合，不僅關係到一次併購活動的成功與否，也關係到企業的長遠發展和企業價值最大化。但是，在眾多企業併購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業併購後的財務整合，最終導致企業併購的失敗。本人在前人的研究基礎上，結合自己在長豐集團聯合新華聯併購中銀揚子財務整合的一點經驗，對企業併購後財務整合應該注意的問題進行探討。
1 企業併購財務整合應該注意的問題
1.1 明確企業併購的戰略目標
隨著我國經濟市場化步伐的加快，越來越多的企業將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼併政治任務或獲取資產轉讓差價為目的的兼併行為將不再成為企業兼併行為的主流，取而代之的是以追求企業經濟規模化、戰略多元化為目的的兼併，為使企業能夠健康地進行可持續發展，明確企業的兼併戰略目標，為企業有效地制定及實施財務資源的整合確定明確的目標，成為企業在兼併後首先應採取的措施，為企業有效實施兼併後的財務整合指明方向。企業在兼併必須克服一味追求規模，盲目“做大”的非經濟傾向。企業在選擇兼併作為擴張方式時，必須有一個核心指導思想，擴張的規模必須以規模經濟效益為原則，以有利於發展核心競爭力為原則。企業兼併提高了企業規模，但不一定就能實現規模經濟效益。
1.2 併購後的財務管理採取整體性和實用性
企業併購的目的在於追求1+1>2，因此，對於不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。併購企業不僅對被併購企業進行管理，而且對自身也要勇於優化管理，從而發揮集團的整體協同效應。
在併購後財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對併購後集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便淨化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，並將所回收的資金投入到企業的生產經營活動當中，對於那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現後可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉澱資金為運營資金，而且因為閒置資產通常會發生自然損耗和無形損耗，並需支付一定數額的資產儲存保管費用。此外，還應充分利用併購後企業的現有資產，發揮其潛在的效用。
1.3 財務整合過程中要注意文化的融合
企業要致力於建立與戰略、財務協同的強勢企業文化模式，重點培養忠誠於企業哲學並能夠系統思考、執行的具有領導才能的人才。文化整合模式具有多樣性，併購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，併購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業併購戰略和企業原有文化。
企業併購戰略指併購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定併購目的、選擇併購物件等。併購目標直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業併購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼併不同。在前一種戰略目標下，併購方會更多地干預被兼併企業，並且對它進行更多的調整。併購戰略型別對文化整合模式有影響力。在橫向兼併戰略中，併購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼併企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼併戰略和多元化兼併戰略下，兼併方對被兼併方的干涉大為減少。因此，在橫向兼併時，兼併方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼併和多元化兼併時，選擇分離式的可能性較大。
企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在併購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種型別。單一文化的企業力求文化的統一性，多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的併購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被併購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被併購企業擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關係其重要性顯而易見。
搞好理財文化的整合，使被並企業與兼併企業的理財觀念、財務管理思維模式、價值理念等融為一體，形成與兼併後的企業戰略發展目標相一致的理財文化。唯有在被兼併企業中成功實行了理財文化的整合，才能使得其他財務資源的整合得以順利實施並取得成效。
1.4 規範併購企業的法人治理結構
實現集團財務控制在現代企業制度下，併購方母公司與被併購方子公司的關係是資產紐帶關係，併購方的意志應通過對資金、財務活動的調控從而在被併購方得到完全的體現，以確保投資回報這個終極目標的實現。這就決定了併購方集團公司財務組織的設定模式，對於規模較大的企業集團，可在總部分別設定兩個管理部門，一是主管總部財務的財務管理部門，二是主管對被併購子公司進行投資與權益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責分明。對於規模很大的企業集團，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團內部設定第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業集團內部各成員企業的資金融通。
1.5 對併購方案進行成本-效益分析
企業併購的成本-收益決策分析，就是將併購計劃的收益和成本進行比較，評價併購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果併購計劃的收益不能夠彌補成本或者不足以產生以差異化為基礎的競爭優勢，那麼併購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業進行併購活動需要付出成本，它由併購方企業購買目標企業的成本以及企業併購後進行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括併購方企業設計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由於整合程序滯後或整合效果不理想而造成的企業管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業併購的收益具有不確定性，分析企業併購的收益，應該從以下幾個方面進行：優化資源配置、節約成本、有效突破進入新領域的壁壘、合理避稅、形成競爭優勢。
2 結束語
當今世界經濟格局的變化和國際競爭的白熱化，企業為了擴大經營規模、佔領市場，最大限度的追求資本性收益，企業間的併購活動日益頻繁，規模越來越大。企業併購高峰期的到來，使企業併購後財務整合研究成為迫切要求。本文從明確企業併購的戰略目標；併購後的財務管理採取整體性和實用性；財務整合過程中要注意文化的融合；規範併購企業的法人治理結構；對併購方案進行成本-效益分析；高度重視併購後的財務資源整合工作；充分藉助中介機構的力量等七個方面分析了企業併購財務整合應該注意的問題，本文的研究具有重大的現實意義。