餐飲營銷成功案例分享

　　內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司1999年8月誕生於內蒙古包頭市，是一家以自然人做發起人的股份制企業，以經營小肥羊特色火鍋及特許經營為主業，兼營小肥羊調味品及專用肉製品的研發、加工及銷售業。以下是小編整理的，歡迎大家閱讀。

　　盧文兵，內蒙古餐飲連鎖有限公司執行長，一個持有小肥羊公司部分股份的職業經理人。

　　42歲的盧文兵經歷豐富，行事風格硬朗。***至1997年，盧文兵先後就職於內蒙古體改委試點處及內蒙古證監局，此後任光大證券投資銀行三部副總經理。2002年至2004年，盧文兵任內蒙古股份有限公司任副總裁，這一期間正是蒙牛赴港上市，並創造蒙牛神話的最輝煌時期。如此職業背景吸引了另一家內蒙古明星企業對盧文兵的關注，1999年，包頭鋼鐵公司工作出身的張鋼在包頭市開起了一家名叫小肥羊的火鍋餐飲店，到2004年時，小肥羊進入全國連鎖，但相對“散養”的粗放式發展階段，小肥羊加盟店如雨後春筍般在全國各地出現。小肥羊成為餐飲新現象的同時，也因為快速擴張帶來越來越多的質量投訴，市場質疑聲四起。於是，如何令企業再上一個臺階成為張鋼面臨的新挑戰。

　　瞭解小肥羊成長曆程的人說，張鋼改變了盧文兵的人生軌跡，盧文兵改變了小肥羊的命運。“小肥羊上市後，盧文兵由執行副總裁升任CEO，全面負責小肥羊日常工作，張總基本上工作在幕後，參與公司戰略框架的制定。”一位小肥羊公司人員介紹。

　　冒險瘦身：門店數量“縮水”過半

　　當張剛把小肥羊連鎖店數量開到700家時，他的目標已經十分明確，依靠規模經濟走向資本市場。

　　資料顯示，2000年後，由於加盟店的迅速擴張，小肥羊全國店面總數最多達到721家。到2003年時，因為看到眾多問題，張剛開始收縮加盟戰線，更多發展直營店。2004年，盧文兵正式到任小肥羊公司副總裁，身負帶領小肥羊上市重大使命的盧文兵第一項工作卻是大力改革加盟體制。

　　“到2007年5月，小肥羊基本完成經營體制轉型和收編，原則上一線城市和省會城市不設加盟店，其它可加盟城市的管理辦法也發生重大改變。”回首當年的改制之路，與記者對面而坐的盧文兵有一種如釋重負之感。他坦言，與以前從事的金融業和乳品業相比，餐飲連鎖業的管理工作更“瑣碎”、“複雜”、“辛苦”。

　　盧文兵介紹，加盟體制的戰略轉型對小肥羊來說至關重要。以往的加盟是加盟商一次性支付三年或五年的加盟費，此後除了原料供應之外，總部對加盟店的管理少有涉及。但改制後，加盟費變成分期支付，加盟商首次只需要支付一定的保證金，在分期支付加盟費的同時，加盟商還要按業績情況向小肥羊集團支付利潤提成。

　　作為回報，小肥羊集團對加盟商的後臺支援變得豐富而強大。在符合初始區域要求的同時，總部的門店審批委員會將詳細論證選址的可行性，避免加盟商因選址不當造成損失。接下來是裝修風格統一，員工接受總部統一培訓，業務流程進入集團統一的電子平臺，每天的結算情況、客服回饋等都由集團統一管理。

　　“這樣操作的背後是加盟商風險降低，小肥羊品質得到保證，集團收益增長。雖然工作量激增，但這就是現代管理體制，中國餐飲業之所以沒有做到麥當勞、肯德基的規模，最核心的原因就是管理理念不到位。”盧文兵稱。

　　資料顯示，截至2008年底，小肥羊全國連鎖店收縮到350家，比最高峰時候的721家減少了一半多，但營業額增長顯著。

　　上市：資本是中餐規模化的推動力

　　有著蒙牛上市經驗的盧文兵知道，風險投資不僅需要看到企業的規模效應，更需要看到長久的生命力。盧文兵大刀闊斧砍掉部分加盟店的勇氣，也確實達到了這樣的效果。2006年7月，3i、普凱兩大海外投資機構聯手投資2500萬美元，小肥羊成為中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業。併為最終上市走出了重要一步。

　　2008年6月12日，雖然已經進入金融危機時代，小肥羊仍舊搭乘末班車成功登陸香港資本市場。

　　上市前，雖然港股持續低迷，但小肥羊公開發售獲得71倍超額認購，場面熱鬧非凡。雖然遠不及味千在2007年上市時獲得的192倍超額認購，但業內一致認為，因為市場環境已經天壤之別，小肥羊的成功融資已屬不易。

　　“做快餐一定要與時俱進，否則老本很容易吃光。另外一定要注重質而不是隻看量，否則護城河會越來越窄的。”一位看好小肥羊發展模式的基金經理表示。

　　關於為什麼要推動小肥羊上市，盧文兵有著深刻的感悟：“資本不是目標，但是力量，是企業規模化發展的力量。”

　　幾千年中華飲食文化，似乎一直停留在家庭式、作坊式發展的模式，上市公司少之又少。“香港城市人口只有數十萬，餐飲上市公司數量也多於內地。但相比麥當勞等國際餐飲巨頭，中資餐飲企業的規模遠遠不及。”一位餐飲界人士稱。

　　中資餐飲業為什麼一直走不出規模化路徑，這是很多餐飲業人士長期思考的問題。在盧文兵看來，缺乏現代管理理念是根本原因。因為各種歷史原因和文化影響，中資餐飲業整體來說標準化程度低，不容易擴張。所謂歷史原因的重要方面是餐飲業發展理念的問題。“餐飲業利潤大，賺錢不難，很多飯館老闆通過一個或幾個單店，就能實現兩年回本，三年盈利。四年做個百萬富翁沒問題。他們少有動力做成百年老店或超大企業。在管理上也基本沒有按照公司化運作。”盧文兵稱。

　　比如，對於餐飲業來說，口味一定是最重要的因素，然後是環境、文化等訴求。“不可否認一些好的餐飲品牌在家庭式發展的道路上走得不錯。我們經常看到一個門面很小，環境一般的小店，卻有不少有錢人不遠數十里，開車去品嚐。這就是口味的力量。它也很賺錢，單店收益能力很強，但是這一定不是規模化的模式。”盧文兵說。

　　於是通過資本市場上市實現融資，同時以公司化模式經營餐飲業，成為張鋼與盧文兵對小肥羊發展路徑的期望。

　　核心是管理

　　需要特別指出的是，盧文兵作為CEO，對小肥羊公司化運營的發展構想不止是餐飲流程標準化這樣簡單。“標準化是餐飲業實現規模化的一個影響因素，但不是全部。”盧文兵舉的一個例子是香港美心集團。後者是香港最大餐飲品牌之一，也是最早進入中國大陸的外資企業，曾經為中國數家航空公司提供飛機配餐。截至目前，美心旗下有60至70個餐飲品牌，600至700家餐飲門店，涉足茶餐廳、西餅屋、飛機配餐等多個細分領域。

　　“美心集團每年有50多億的營業額，但不是標準化發展。標準化容易做大，但一個優秀餐飲企業的核心是管理。”盧文兵稱。

　　2004年進入小肥羊後，除了大力整治加盟體制外，盧文兵大多數精力放在公司化管理上。並最終把小肥羊從作坊式、分散型的連鎖品牌，做成了風格高度統一、管理極為高效的全國一盤棋。

　　“公司化治理涉及統一的採購平臺，統一的財務後臺，統一的服務培訓體系，同時形成鮮明的公司文化，令小肥羊員工對企業有高度的文化認同。以好的體制留住優秀的廚師、店長，對餐飲企業來說都至關重要。”盧文兵說。

　　而在小肥羊內刊上，記者看到2008年至2009年儲備幹部公示，共131人從2008年各區域市場選拔出來，有希望成為未來管理主力軍。2009年小肥羊的培訓學院新增100名店面前臺領班培訓目標。一些特色培訓持續翻新，比如“提速競賽”，即對各門店服務員“翻檯”速度的比賽，以增加消費集中時段的盈利能力。一位瞭解盧文兵的人介紹，雖然出身金融業，盧文兵身上卻有一種軍人風格。在公司裡，盧文兵給員工的印象是工作精力旺盛，行事果斷，眼光超前。

　　關於小肥羊未來發展戰略，盧文兵的目標非常明確，就是十年後把小肥羊的規模做成內地肯德基。“相比油炸食品，羊肉火鍋無疑更健康，更營養，只要管理跟上，口味不斷進步，服務更加優質，小肥羊發展值得消費者和投資人期待。”盧文兵稱。這位職業經理人的想法是，通過五至十年的整合期，小肥羊在內地的經營規模達到肯德基。“十年的時間能夠完成已經很好很好了。”盧文兵反覆強調。

　　據瞭解，目前小肥羊已經開始從羊肉源頭拓展產業鏈，在內蒙古發展兩個大型羊肉加工基地，同時生產羊肉深加工產品和小肥羊獨立包裝的火鍋調料，後者在小肥羊集團利潤的比重正在逐步增加。海外小肥羊火鍋店已經在美國、加拿大、日本等地落戶。

　　“小肥羊現在還在摸索階段，以前是步子太快了，加盟店設了過多。現在要深化內部管理。小肥羊不排除通過資本合作的方式加速整合，這種合作無論是通過內部還是通過外部市場，都有可能。”盧文兵透露。

　　延伸閱讀:小肥羊的管理方式

　　1.對員工的培訓和管理。小肥羊公司從建店之初就注重對員工的培訓，樹立了“顧客至上”的經營思想，併為此制定了《員工守則》、《培訓手冊》、《操作手冊》、《崗位描述》、《經營實務》等規章制度。

　　上述規定中對組織機構、工作紀律、儀容儀表、工作態度、服務語言、職業道德、店內衛生、個人衛生標準、專業技能、工作流程、對顧客投訴的處理、安全、崗位職責及員工獎懲等都做了科學的規定，為提高員工素質、加強酒店管理、提升服務質量起到了決定性的作用。

　　2.對加盟店的管理。為認真嚴謹的對待加盟工作，小肥羊公司成立了加盟服務中心，旨在加強與各加盟店的溝通，完成加盟店內所需經營管理、原料供給、店面形象等標準化工作，以保障整體形象的統一和產品質量的統一;加強對加盟店的管理，使之納入到公司統一的管理中來。同時，法務中心也從法律的角度規範加盟商的經營管理，使雙方友好愉快的合作。

　　3.文化、品牌的管理。小肥羊公司在不斷的發展過程中，秉承羊文化的精髓，打造感恩、奉獻的企業文化，並且勇於承擔社會責任，提煉出“品質為本、誠信至尚、偉業恆基、決勝千年”的企業精神。《小肥羊報》、《小肥羊人》雜誌在企業中發揮了橋樑和紐帶的作用。

　　公司組織機構高效，職工隊伍精幹，企業精神、經營理念、經營宗旨等激勵作用非常明顯。