麥當勞成功的祕笈

　　麥當勞餐廳***McDonald's Corporation***，是1940年由麥當勞兄弟和Ray Kroc在美國創立的大型連鎖快餐集團。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

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　　麥當勞總部設在美國伊利諾伊州歐克布魯克，在世界上大約擁有三萬間分店，總投資達5億美元，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。麥當勞餐廳遍佈在全世界六大洲百餘個國家，在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。麥當勞在中國大陸地區的早期的譯名是“麥克唐納快餐”。1990年10月8日，中國內地第一家麥當勞餐廳在深圳開業。2014年4月，為了降低成本，麥當勞承認在麥樂雞和雞肉漢堡中使用了以轉基因飼料餵養的肉雞，引發 “唯利是圖”的批評。2015年7月，麥當勞宣佈將其自創漢堡業務概念店引入上海、廣州，並於2016年落戶北京。2015年9月25日，微信支付與麥當勞中國達成合作。2015年12月3日，歐盟反壟斷監管機構表示已對麥當勞在盧森堡的稅務問題展開全面調查。

　　你知道速食業的巨人麥當勞食品公司經營成功的祕訣是什麼呢?它沒有什麼偉大的策略，它憑恃的僅是Q、S、C三個字。這三個字分別是代表品質第一***Quality***、服務至上***Service***、清潔衛生***Cleanliness***的簡寫。

　　一、Q代表品質第一

　　麥當勞創業至今四十二年，一直堅持品質第一的原則。必定選用上好的牛肉來做漢堡，嚴格規定炸洋芋片的時間為七分鐘，一旦薯條稍微炸焦，立刻丟掉。另外，假如大麥克漢堡做好達十分鐘，仍未被買走的話，也會被扔掉。一切要求新鮮、營養可口。

　　二、S代表服務至上

　　這一點是指親切快速的服務。

　　從招呼顧客、點膳、準備食物，交給食物、收款，麥當勞要求笑容、禮貌、迅速、正確。甚至明文規定出納必須兩眼看著每一位顧客，而且面帶微笑。

　　服務的時間包括排隊等候點膳至付款離去的進間。後者的標準是三十二秒。假如排隊顧客過多時，服務人員會走到隊伍中請顧客點膳，以節省時間。

　　三、C代表清潔衛生

　　麥當勞規定，手摸頭髮、撿過地上的薯條、洗過抹布、整理內部環境之後，都要徹底地洗手、殺菌。即使沒做什麼，一小時也要洗一次手。

　　該公司創辦人雷·克洛***Ray Kroc***有句名言：“如果你有時間靠著休息，你就有時間去清潔。”我們經常會看到麥當勞員工不停地在店內擦擦、洗洗，他們深信，清潔的環境就是員工對顧客無言的歡迎。

　　麥當勞從品質、服務、清潔等三方面深入去注意每一個被人忽略的小地方。雷·克洛說：“我特別重視小地方。假如你希望生意興隆，你必須每一個小地方都表現完美。”

　　麥當勞經營成功的祕訣就在：注意每一個小地方。

　　延伸閱讀:麥當勞的管理理念

　　麥當勞的黃金準則是“顧客至上，顧客永遠第一”。提供服務的最高標準是質量***Quality***、服務***Service***、清潔***Cleanliness***和價值***Value***，即QSC&V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如， 牛肉食品要經過40多項品質檢查;食品製作後超過一定期限***漢堡包的時限是20-30分鐘、炸薯條是7分鐘***，即丟棄不賣;規 定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嚐的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是後來新增上的準則***原來只有Q、S、C***，加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規範。這是麥當勞規範化管理的重要內容。

　　檢查監督

　　為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規範以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查***在選定的分店每年進行一次***。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃檯工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等;公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃檯服務員為顧客服務的態度和速度等。

　　培訓體系

　　麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學***Hamburger University***完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程***BOC***，目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等，另一種是高階操作講習課程***AOC***，主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關係等。中國地區漢堡大學已經由香港遷至上海。

　　聯合廣告基金

　　設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。 由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大範圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約佔每年總營業額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。

　　在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。

　　房地產經營策略

　　麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司***為實施房地產策略而成立的公司***用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60%的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入佔這部分收入的90%。

　　合作關係

　　麥當勞在處理總部與分店關係上非常成功，主要有三個特點：

　　其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低， 減輕了分店的負擔;

　　其二是總部始終堅持讓利原則，把採購中得到的優惠直接轉給各特許分店;

　　其三是麥當勞總部不通過向受許人出售裝置及產品來牟取暴利***許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生衝突***。麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關係是相互制約、共存共榮的合作關係。這種共存共榮的合作關係，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立***1996年***的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。