全面預算培訓心得體會

　　通過這次全面預算培訓，我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平，在此分享心得體會。下面是小編為大家收集整理的，歡迎大家閱讀。

　　篇1

　　一、症狀

　　某公司實行預算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費用控不住，出現了所謂“預算年年編，費用成倍長;利潤上不去，年年編預算”的怪現象。

　　二、病原

　　這家公司預算不長進的原因如下：

　　1.公司原為國有企業，按上級要求編制預算上報主管部門——上級所迫，不編制預算不行，只能敷衍了事。

　　2.母子公司討價還價，養成費用預算空而大習慣，花國家/大股東的錢，控制不了成本費用。

　　3.戰略成空談，經營計劃不與預算掛鉤，兩者形同陌生;

　　4.中高層無預算管理理念，培訓又不到位，管理手段貧乏，整個預算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通***不懂***;分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘——得過且過。

　　5.後來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，中層無動力，高層無定力。預算出來了，費用報銷是第一個月嚴格執行，第二個能行就行，第三月不行也行。中層不管預算，預算外費用追加不斷;領導忘了預算，有單照簽;財務能力有限，認字付款。

　　結果是：年底領導急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。

　　三、藥方

　　企業享受國家政策，暫時以高毛利為代價承擔高成本增長。但因金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區域的經營環境變化，勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降，如成本增長得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有改制後成千小股民。因此，針對公司預算管理相關病因，開出如下藥方：

　　1.中高層管理人員必須轉變觀念：一是思想觀念，從國有變民營，需要企業盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤為中心，堅決消除部門利益最大化;三是經營觀念，降低成本，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營管理人才，啟用中高層管理幹部;五是考核觀念，制定利潤考核辦法，下放管理許可權;六是激勵觀念，責權利對等，獎懲兌現。

　　2.必須建立公司發展戰略體系，以經營計劃為其實施護航，以年度預算為其實施保障。因此發展戰略指導經營計劃，經營計劃緊密結合嵌入預算管理。

　　3.強化年度預算執行個體責任。根據經營計劃將預算指標層層分解到相關單位，“縱向到底、橫向到邊”，從而落實到內部各部門、各環節和各崗位，由其制定相應的具體實施計劃，構建“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執行責任體系。

　　4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級彙總、總體平衡”的預算編制程式，從而調動各預算執行單位的編制積極性、控制積極性。

　　5.建立全面預算一把手負責制，並在其下設立一個智囊團，尋找一個或一批具有良好預算編制、執行、控制、考核理念與經驗的預算舵手，打好預算編制基礎，建立預算執行的檢查、分析、考核體系，使公司部門工作保持協同一致、資源得到最優配置、資金使用創造最大價值。

　　6.加強預算編制、控制培訓，做到人人懂預算，個個會控制，實現公司利潤最大化管理目標。

　　7.制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則，明確預算調整、追加概念與流程，使全面預算編制全面、合理，強化預算指標的剛性，杜絕以預算編制缺陷的名義修改預算。但同時也保留部分空間***預算委員會保留機動額度***，保障突發事件、重大經營活動預算金額不足的預算外費用支出。

　　8.設定一套全面、好用、自動彙總與分析的預算的表格，降低非財務人員編制難度，同時可對照檢查預算指標是否符合公司經營計劃與預算目標。

　　9.建立預算執行單位或部門負責人為第一預算責任人，承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制。對習慣國有企業大手大腳劃錢，無節支超預算髮生費用由個人承擔。

　　10.根據實際情況，實施月度滾動預算，根據滾動預算，結合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預算單位，可實行預借支備用金，保證正常生產經營進行。

　　11.設立專職檢查、分析崗位，發現問題，及時糾正，發揮管理的事中監督作用。

　　12.圍繞預算管理，結合正常考核，並建立負激勵機制，做到經濟責任與行政責任共擔。並且營造“能者上、庸者下”的良性經營管理環境。

　　13.建立預算決算與審計機制，總結經驗，不斷優化、更新、推廣。

　　四、感悟

　　全面預算管理雖然有其侷限性，即無法預測編制後的經營環境變化帶來的經營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預則立，不預則廢”的經營管理理念，將公司發展戰略、經營計劃貫徹到公司每一個基層細胞，使公司的經理人明確經營目標，工作有方向，同時促進了公司部門管理協同、相互合作。全面預算管理也實行了它另一個企業管理的重要意義，那就是加強了公司日常資訊化管理，提高了公司企業管理水平。

　　全面預算是一個系統化、資訊化的企業經營過程管理，需要公司內部較強的凝聚力、工作方向一致，管理協同、資源整合耐力持久。全面預算管理不僅是企業管理層次的提升，也是企業文化建設重要一環，每一個員工參與全面預算的實施，無形中培養企業主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經國有企業改制的民營企業中，同時也因企業文化與預算管理相輔相承，如充分發揮企業文化作用也會進一步促進了全面預算管理成功。

　　篇2

　　為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現場講授及視訊會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。

　　通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現集團公司、各子公司、專案中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及專案明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事後必須納入到預算管理;全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業領導、職能部門負責人、各專案部員工必須全部參與預算管理。

　　我認為全面預算是一種系統化的長期工作，20xx年預算調整剛剛完成，2017年預算即將開展，我們應該按照集團公司要求對預算中所需資料早做準備。通過培訓讓我懂得：全面預算管理不能是盲目的，要確定主題和目標。預算主題是預算的靈魂，可以按照預算作用設定;預算編制過程中，各方圍繞預算主題博弈，但是主題也不能太多，做2017年預算之前要明白路橋公司的預算主題是什麼，是強化專案管理，確保利潤增長?資金管理?戰略支援?還是國資委考核?

　　全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增後，確定價格時要參考集團下發的材料採購比價原則，確定最優價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、採購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現金流量表預測。

　　企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟執行分析會議合併，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，並尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。

　　全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

　　通過這次學**我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。

　　篇3

　　7月9日至11日，公司舉辦了全面預算管理培訓，我有幸參加了這次培訓。通過參加全面預算管理體系培訓班，受益很多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該瞭解什麼是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。

　　我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團公司的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。

　　1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規範、有序和有效執行的全面預算管理體系。

　　2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考核。

　　3、全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

　　4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。

　　5、制定預算管理流程，預算審批許可權。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出專案能在交易事項發生前進行審批和控制。

　　隨著經濟活動的日益多樣化和複雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效執行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。