把握商務談判的原則
商務談判的原則是指商務談判中談判各方應遵循的指導思想和基本原則。商務談判的原則是商務談判內在的、必然的行為規範，是商務談判的實踐總結和制勝規律。下面是小編為大家收集關於，歡迎借鑑參考。
談判的三大原則
一把人與問題分開
1.認清談判者都是活生生的現實中的人
無論談判者代表何方，他都絕不只是某一方的抽象代表，而是一個有著自己獨特價值觀念、有個性和情緒、有不同經歷並以一定觀點看問題的活生生的“人”，這種人性層面在談判中或者起推動作用，者起阻礙作用。如果在談判中彼此信任、瞭解、尊重並建立起友誼，就可以使談判更有效率，結果也較為可靠。
事實上，一個人對於別人關於他的看法，比對於別人關於他的利益的看法更為敏感，但由於自己看待客觀世界的角度不同，容易只從主觀的立場上去看待事物，於是常常把自己的“看法”與“現實”混為一談，不能迅速地察覺對方人性層面的反應並恰當地加以處理，會給談判帶來極不利的影響。因此，談判者在談判進行的各個階段、各個環節，都應充分注意到人的問題對談判的制約。
2.每個談判者都有兩種利益
每個談判者真正想達到的是實現自己實質性的利益，為了實現這個目標，談判者不得不考慮加強與對方的關係，這也是一種關係利益，它作為一種手段，是為實質性利益服務的。比如一個商人既想在銷售中獲利實質性利益，又想把這位顧客變成長期客戶關係利益。一個談判者可以通過維護與對方的良好的關係，以便產生一個雙方都接受的協議。
3.立場爭執會把實質性利益與關係利益置於衝突狀態中
把談判搞成立場之爭，就會使問題更加糾纏不清，談判者不得不在實質性利益與關係利益之間作取捨或搞平衡：要想獲得實質性利益，就得冒損害關係利益的風險;要想維護關係利益，就得捨棄一些實質利益。談判者總是面臨痛苦的選擇。
4.原則談判法主張把實質性利益與關係利益分開，直接處理人的問題
如果雙方都準備按照對方提出的合法要求來行事，處理實質性問題並不與維持良好工作關係相沖突。把雙方的關係建立在正確的看法、坦然的溝通、合適的感受基礎上，提倡朝前看和為共同的目標著想，談判就可能順利得多。原則談判法極其重視心理問題的處理，重視對對方“看法”的引導，“情緒”的疏通，“本意”的溝通。同時，談判者不但要善於處理對方的“人的問題”，也要注意處理自身的“人的問題”。為此，原則談判法提出瞭如下建議：
1恰當地引導看法
瞭解對方的看法是進行引導的基礎，因此，首先應注意設身處地審視各自的看法。一個人眼中看到的世界，只是站在某一位置看到的結果，而人們由於趨利避害的本能，會只看到自己想看的東西。不管是什麼資料，人們都會挑出那些與自己看法相吻合或有利於證明自己看法的內容，而排斥那些對自己不利的資料——儘管這些資料反映的是事實。談判者學會從別人的角度探討情勢雖然很難，但這卻是一個最為重要的技能。只知道對方的看法不一樣還不夠，如果你想影響他，你還應當以理解的態度去了解對方觀點的閃光點，並用心去感受對方投注在上面的情緒力量。為了做到這一點，你應當暫時擱置自己的判斷，而去設身處地地理解對方的觀點。他們可能深信自己的觀點是“正確的”，正如你相信自己的觀點。通過了解別人看法，有助於你不動聲色地修正自己的某些想法，可見這並不是一種“成本”，而是一種“收益”。
其次，絕對不要以自己的猜想去推測對方的意圖。應當注意核實，注意對方立場的微妙變化的“弦外之音”。
第三，討論問題時對事不對人。人們很容易把自己的問題歸罪於對方，進而對個人進行指責，這樣很容易導致對方的抵制心理，對方會迅速地採取防範姿態或進行反擊，於是問題便演變成人身的相互攻擊。
第四，如果對方對你已有成見，就應該找機會做出與對方看法不同的行為，以表明你的誠意。
第五，讓對方參與你的行動，使其感到他也是你的事業的一分子。有一種極普遍也極有趣的現象：人們很難對自己參與的工作說三道四，也很難容忍他人對自己的成就進行指責。一個科研人員的成果一直被他的上級壓制，後來他在幹另一項工作時，便請這位上級經常掛個名，結果竟奇蹟般地得到了這位上級的支援。一個參與了產品設計的工程師，他就很難批評這種產品。一個參與這書寫作的作者，不管他寫的那一部分多麼的少，多麼的微不足道，甚至確實不行，他都很難說這本書的不足，但這又恰恰是許多人都不會做的。
第六，給對方面子。在談判中，人們常常會執意不肯放棄自己的立場，原因並不是你的建議他根本不能接受，而因為他不想表示輸給了你。如果注意在詞句上換一種說法，實質上則仍然維持原來的目標不變。對方就會容易接受它。
2注意疏通“情緒’
首先，談判者要了解對方和自己的情緒，在談判中，特別是在激烈爭執中，“感受”可能要比“說話”更重要。雙方準備“較量一場”的心理，可能大於準備“同心協力”的心理。談判者認為某事越重大，他就越注意防範對方在這種事上對他的威脅。一方的情緒會引起另一方的情緒。這種情緒如不及時疏通，就容易把談判帶入僵局甚至破裂。
第二，對了解到的雙方情緒，作為一種客觀存在來對待。很多時候，談判者只是主觀地認為對方“不應該帶有情緒”，因而無視對方的情緒。其結果只能導致雙方的不愉快。如果注意對方情緒的表達方式，就不會造成雙方的傷害。可以這樣表述：“你知道我們這邊的人覺得受到了不妥當待遇，非常困擾，我們擔心即使達成協議，也不能加以貫徹，不管這種感覺是否準確，但這的確是我們內心所顧慮的。就我個人來說，我想我們這種感覺也許是錯誤的，然而其他人確實有這種感覺。你們那一邊的人是否也有這種感覺嚴這種把對方或己方的感覺清楚地展現出來進行討論，有助於減少敵對情緒，積極地尋求消除這種“情緒”的有效途徑。
第三，要容許對方發洩其情緒，同時不要對情緒性宣洩做情緒性反應。談判者首先控制住自己，讓對方痛痛快快地發一頓牢騷，而你卻靜心傾聽，偶爾還請他繼續說下去，中間不進行駁斥，不火上加油，讓對方宣洩心中的挫折感，這種疏通策略比堵塞對方發洩情緒要明智得多。
第四，要抓住機會，利用象徵姿態。一個極富象徵性的姿態，如一句抱歉的話、握握手、擁抱、一朵花、一個便條、一份小禮物等就能終止爭吵，消除敵對情緒。這種狀態甚至連你都不必承認自己應該對這事負責，就能獲得別人不可能獲得的回報。
二利益至上
原則談判法引用了一則典型的案例：有兩位男人在圖書館裡爭吵且互不相讓，一位想關窗，一位想開窗。他們為了窗戶應開多大吵個沒完：一條縫?半開?四分之三?……沒有一種解決方法能使雙方滿足。圖書管理員進來了。她問其中一位為什麼要開窗戶?回答是：“使空氣流通。”她問另一位為什麼想關上，回答是：“避免噪音干擾”，管理員想了一會兒之後，打開了旁邊房間內的窗戶：既可使空氣流通，又可避免噪音。
這個案例從表面上看，是立場的衝突。如果雙方的目標是要在立場上取得協議，就容易僵局，圖書管理員如果只注意雙方陳述的立場：即“你想開，我偏要關”，“你想關，我偏要開”。她就不可能找到這種解決方法。更主要的是，她注意到雙方“空氣流通”和“避免噪音”這兩項潛藏的利益，便抓住了問題的關鍵。
因此可以說，談判中的基本問題不是在立場上的衝突，而是在雙方需求、慾望、關切和恐懼方面的衝突，調和雙方利益而不是雙方立場，這種方法行之有效的原因有二，一是每一種利益通常都有多種滿足的途徑和方式;二是在對立立場的背後所存在的共同性利益常常多於衝突性利益。
當然，必須同時指出的是，談判者在關心自己的利益的同時，也應注意到對方的利益，人們一般會對同情理解自己利益的人抱有好感。這樣，當你闡述自己的利益時，才可以減少對方的牴觸情緒。對問題強硬，對人軟弱，不斷激發各方實現自身利益的“創意”，也就是說，要在實現利益的手段上多下工夫，而不是在折中利益的立場上下工夫，往往能取得更好的效果，對問題的強硬並不意味著對對方利益的否定。恰恰相反，你必須對對方利益持開放的態度，調動起雙方尋求解決途徑的積極性，這一點是非常重要的。
先構思各種選擇再提出意見或主張，努力尋求有益的解決辦法。談判者最容易犯的一個錯誤，就是認定只有自己提出的方案是正確的，是應該被對方接受的。由於這種觀念上的偏差，往往阻礙了更好的方案的產生。特別是當談判者處在談判的壓力之下時，拒不承認其他新方案的意識會變得更加強烈。但實際上談判者心裡都明白，談判所要求的是切合實際的解決辦法，而不是己方固執的立場。
過早地確定什麼方案是最佳的不管是己方或對方提出的，是阻礙談判新方案產生的第二個原因，因此，談判者最好不要把目前的某個方案認定是最佳的，你最多把它看做是第二位的，再去努力尋求更佳的方案，這樣對於解決問題是大有益處的。
三堅持客觀標準
不論談判者怎樣瞭解對方的利益，不論談判者怎樣看待對方利益的合法性，不論談判者擬定的談判方案多麼巧妙，也不論談判者多麼重視維繫雙方的關係，永遠都不能迴避雙方利益尖銳衝突的冷酷事實。分歧就是分歧，儘管有前述的那些方法，要使之消除絕非易事
原則談判法主張依照原則，而不是根據壓力來進行談判，談判者應當把注意力放在問題的價值上，而不是雙方的耐力上。
談判者設法引入儘可能多的具有科學性的客觀標準，如國際標準、國家標準、行業標準、企業標準、有關先例、國際慣例、社會慣例、法律條文、政策規定等，客觀標準比較不容易受到攻擊，就可能為產生明智的協議打下基礎。如果談判各方都不反對以客觀的標準來解決問題，溝通就可能容易得多，通過對客觀標準的引入及其應用的討論來逐步達成協議，有利於提高談判效率，有助於減少和縮小雙方分歧的範圍。
原則談判法強調，在用客觀標準進行談判時要把握三個基本要點，即
1.絕不屈服於壓力，只服從於原則
在很多的情況下，標準的提出會不止於兩個，談判各方提出自己滿意的標準，即使是合法的，也不一定能獲得各方認可。這時談判者應該謹記：絕不屈服於任何形式的壓力，只承認客觀標準。請對方說明理由，否則絕不讓步。當然如果雙方同意，也可以請公平的第三方出面協調解決問題。
2.要以理性來確定標準及標準的應用
對於怎樣才能做到有理性，原則談判法建議對任何一方提出的標準，都要詢問其理由，就像考查資料的可靠性一樣。有的談判者把自己的立場看做是一個原則問題，使其變得不可更改，甚至拒絕考慮對方的意見，這顯然不是我們所強調的原則談判法。堅持談判要依據客觀的標準，並不意味著要堅持根據某一方提出的標準，一項具有合法性的標準並不排除其他合法標準的存在。
3.把每項問題都以雙方共同尋求的力求公平的客觀標準來決定
在考慮引入某些客觀標準時，應事先找到若干可供替代的標準，而這些可供替代的標準，對各方都應該力求公平。一般來說，談判者會發現可以作為協議基礎的客觀標準不止一種。例如你的汽車被撞毀，向保險公司提出賠償申請。保險公司在對你的汽車賠償額進行評估時你可以建議以這樣的一些標準來衡量你的汽車的價值：扣掉折舊後的成車;目前的售價，汽車雜誌對該年份該型號汽車的評價;購進同樣汽車所需的費用;法院將會確定該車的價值等。客觀標準的“客觀性”要求它不應受到談判者意志的干擾，至少難以依某方的意志為轉移，同時要求在實施上還應當合法方便和切合實際。
談判中的原則
一、模擬演習。就是將各種可能發生的狀況，預先模擬，以免實際遭遇時人慌馬亂，難以主控戰局。在瞭解優、劣後，就要假想各種可能發生的狀況，預作策劃行動方案。小至談判座位的擺放都要詳加模擬。
二、埋下契機。雙方若不能達成相當程度的圓滿結果，談判面臨破裂之際，也無需逞一時口舌之快，傷了雙方和氣。雙方若是撕破臉，以後要達成再談判的境界，雖非不可能，但也要頗費周章，好事多磨了。買賣不成仁義在，雙方好聚好散，好為下回談判圓滿，埋下契機。
三、將心比心。談判最忌以己方觀點，需索無度，漫天叫價。談判時，也要帶三分俠氣，一片素心，多為對方著想。將心比心，帶來的是皆大歡喜的雙贏。如果談判過程中充滿火藥味，雙方各持己見，互不相讓，最後是臉紅脖子粗，頭破血流，這樣就很難談成任何建設性的結果。
四、突出優勢。對對方立場、觀點都有初步的認知後，再將自己在此次談判事項中所佔有的優、劣勢及對方的優、劣勢，進行嚴密周詳的列舉，尤其要將己方優勢，不管大小新舊，應全盤列出，以作為談判人員的談判籌碼。而己方劣勢，當然也要注意，以免倉促迎敵，被對方攻得體無完膚。
五、隨機應變。戰場狀況，瞬息萬變，談判桌上需隨機應變。雖說諸葛亮神機妙算，但人算不如天算，總有考慮欠周、失算之處。談判時，出現對手突有神來一筆，超出己方假設狀況，己方人員一定要會隨機應變，見招拆招。實在無法招架，手忙腳亂時，先施緩兵之計，再圖謀對策，以免當機立“斷”--斷了自己的後路。
六、瞭解對手。孫子兵法的“知己知彼，百戰不殆”眾所皆知。談判前，瞭解對方的可能策略及談判對手的個性特質，對談判的圓滿完成將有莫大助益。如果談判對手喜歡打球，不妨在會談前寒暄，著意提及，將對方的戒備敵意先行緩和，若有時間，更可邀約一起運動，以培養寬鬆的談判氣氛。須知在這時球場就是另一張談判桌，有助談判達成。
七、要有耐心。古語有云：“病急亂投醫”。故在談判中要時刻闇誦默唸“戒急戒躁”，尤其在劍拔弩張、激烈火爆之際，更要遵行。因為，談判中常有耐久戰要打，談四、五個鐘頭，連上廁所的時間都沒有，此時談的已久，毫無建樹，“心理”正急;而不能解放，“生理”更急，兩急之下，就會失掉方寸，胡亂對應。所以，談判前要把“耐心”帶足，準備充分。
八、底線界清。通常，談判時，雙方都帶攻擊性，磨刀霍霍，躍躍欲試。雙方只想到可以“獲得多少”，卻常常忽略要“付出多少”，忽略了談判過程中己方要讓步多少，方可皆大歡喜。所以，在談判前，務必要把己方的底線界清：可讓什麼?要讓多少?如何讓?何時讓?為何要讓?先行理清，心中有效。否則，若對方咄咄逼人，己方束手無策任由對方宰割，那就失去了談判的本意。
變更時的談判原則
可以拒絕接受報價，不能高於市場均價。當供應商的最終報價不低於市場平均價時，採購機構有義務拒絕接受報價，重新組織採購。但前提是採購機構必須事先掌握市場價格行情，有充足的理由和證明。
可以正確引導報價,不能以價壓價。談判小組可以依據事先了解的歷史成交價格、產品市場價格或產品成本分析，來引導供應商重新核定報價，但不能用其他供應商的報價來明示或暗示供應商降價。以價壓價並不適用於政府採購。
可以組織多輪談判，不能剋扣談判機會。談判小組如果認為談判尚未達到預期目標，可以繼續要求談判供應商進行新一輪的談判，但每輪談判都應給予談判供應商相同的機會，即使個別供應商已決定不再調整談判內容，也應告知其提交不做調整的宣告。
可以更改談判檔案，不能透露談判情況。根據專案的不同特點，事先明確是否將對談判檔案進行實質性變動。如明確有可能要變動的，則可以根據供應商的響應內容和談判情況，對原先制訂的談判檔案進行完善，甚至重新擬訂。但無論怎麼變動談判內容，都不能向談判供應商透露與其他供應商的談判情況。
可以統一談判要求，不能更改成交標準。對於複雜的採購專案，經多輪談判後，可能技術要求、服務內容、交貨時間、付款方式等需要調整，談判小組可以重新統一談判要求，但要讓大多數談判供應商能響應，再按照事先確定的成交標準確定成交者。如果發現原先制訂的成交標準存在重大缺陷需更改的，則必須先終止該次談判活動，重新組織談判。